Рабочая программа курса «Управление персоналом» (стр. 6 )

Ответить на вопросы и выполнить задания:

1.  Какие карьерные перспективы есть у сотрудников компании?

2.  По каким принципам осуществляется продвижение работников по служебной лестнице?

Кейс 3. Формирование кадрового резерва на предприятиях

Формирование резерва в той или иной мере происходит во всех компаниях, хотя его значимость и степень стратегического планирования продолжают различаться. Зачастую вследствие развития бизнеса в рамках одной корпорации наблюдается объединение всех перечисленных выше вариантов.

Такая ситуация сложилась в компании «Вимм-Билль-Данн»: расширяя свое присутствие на региональных рынках, она включает в свой состав предприятия со сложившимися традициями управления и спецификой кадровой политики. По словам Дмитрия Куприянова, директора Управления по работе с персоналом «Вимм-Билль-Данн», на многих из них введение кадрового резерва осложнялось скептическим отношением работников. В то же время в головном офисе компании программа кадрового резерва успешно проводится еще с 1998 года. Пример «Вимм-Билль-Данн» характерен для большинства корпораций, имеющих производственные мощности или отделения в регионах, где работа с резервом требует на первом этапе реформирования сложившихся механизмов ведения бизнеса и изменения менталитета сотрудников.

Наталия Сивакова, заместитель вице-президента по персоналу компании «Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б. В.», считает, что планомерная «смена поколений» кадрового состава, практикуемая в концерне «Шелл», является необходимым условием для сохранения накопленного опыта и обеспечения преемственности на всех уровнях этой международной организации. Конечно, такой процесс должен быть тщательно продуман, хорошо организован, а также прозрачен и понятен для всех его участников.

И «Вимм-Билль-Данн», и «Шелл» иллюстрируют схему внедрения резерва кадров в российских и иностранных корпорациях. Только если компания «Вимм-Билль-Данн» пришла к этому постепенно, приобретя свой собственный опыт и специфические знания в России, то концерн «Шелл», активно использует этот инструмент с самого начала своей деятельности на российском рынке. Следовательно, различаются и модели, используемые в этих двух фирмах.

Одним из приоритетных направлений в работе с персоналом российского представительства «Шелл» является программа Graduate Recruitment, то есть набор выпускников вузов. После тщательного многоступенчатого отбора молодые специалисты получают свое первое рабочее место либо в России, либо за рубежом, где стажируются, как правило, около трех лет. По мнению Наталии Сиваковой, после такой подготовки компания получает квалифицированных сотрудников, составляющих ядро кадрового резерва концерна «Шелл». Другим направлением работы с кадровым резервом является подготовка управленческих технических кадров для региональных предприятий, являющаяся единственным способом обеспечить постепенное замещение иностранных специалистов и руководителей российскими кадрами.

Целью создания кадрового резерва в компании «Вимм-Билль-Данн» Дмитрий Куприянов считает постоянное пополнение собственными кадрами открывающихся позиций и развитие карьеры сотрудников. В связи с ростом компании в ней постоянно открываются новые вакансии. По итогам прошлых лет можно сказать, что приблизительно половина из них закрывается с использованием внутреннего резерва — в основном, это позиции, требующие специфических знаний и опыта работы в корпорации. Эта цифра не является определяющей для оценки эффективности подготовки персонала. Так, например, Наталия Сивакова считает, что не стоит при закрытии открывающихся вакансий ограничиваться исключительно силами кадрового резерва: «Это может привести к таким отрицательным последствиям, как отсутствие свежего подхода к производственным и управленческим процессам, а также рост напряженности, связанной с конкуренцией между сотрудниками внутри организации».

Методы оценки персонала, использующиеся на российских предприятиях для выделения кадрового резерва, разнообразны. В большинстве случаев она проводится один раз в год с возможностью промежуточной аттестации. Так, в компании «Кодак» принято, что сотрудники обсуждают результаты работы за предыдущий год с непосредственным руководителем. Кроме того, выясняются их сферы интересов и желаемые перспективы роста. На основании полученных сведений составляется внутренний рейтинг персонала, определяется состав кадрового резерва и разрабатываются индивидуальные планы повышения квалификации сотрудников.

Компания «Вимм-Билль-Данн» использует для оценки сотрудников метод «360 градусов», включающий отзывы непосредственного руководителя, коллег и подчиненных. Дмитрий Куприянов считает, что это максимально снижает риск субъективных или односторонних оценок. Односторонняя характеристика, по его мнению, может не учитывать такие важные профессиональные качества как способность работы в команде или отношение к подчиненным.

После оценки профессиональных качеств и эффективности работы сотрудников в крупных компаниях, как правило, определяется состав кадрового резерва. Правда, на этом этапе руководители компаний по-разному относятся к доступности информации о составе кадрового резерва для сотрудников. Так, если в компании «Кодак» она конфиденциальна, то в «Шелл» в достаточной степени открыта. Наталья Кучина, руководитель отдела персонала «Кодак», считает, что закрытая информация о планах кадрового резерва помогает избежать преувеличенной конкуренции среди кандидатов и демотивации при назначении на ту или иную должность другого сотрудника. В то же время в «Шелл» планы кадрового резерва часто составляются при участии самого работника — это позволяет учесть его точку зрения, заинтересовать и привлечь к процессу на его самых ранних стадиях.

Результатом ежегодных оценок персонала обычно становится схема повышения квалификации сотрудников. Те из них, которые были определены в кадровый резерв, должны не только получить подготовку наравне со своими коллегами, но и приобрести специфические знания и навыки, необходимые для соответствия требованиям позиций, на которые их готовят. Среди форм повышения квалификации в последние годы все большую популярность приобретает электронное дистанционное обучение, позволяющее проходить подготовку на рабочем месте в удобное время и по индивидуальным программам.

У компании «Вимм-Билль-Данн» есть большой опыт по использованию электронного обучения. Дмитрий Куприянов считает, что с его помощью формируется косвенный кадровый резерв: те сотрудники, которые по собственной инициативе повышают квалификацию, в какой-то момент могут благодаря полученному образованию занять освободившуюся позицию высокого уровня. Это дает сотрудникам возможность самостоятельно управлять своей карьерой – политика компании это только поощряет.

Другой способ повышения квалификации кадрового резерва — корпоративный университет и собственные учебные центры предприятия. Их создание требует значительных капиталовложений и возможно только на крупных предприятиях, но в итоге эти усилия окупаются. При отсутствии такой возможности используются внешние тренинги. Как рассказывает Дмитрий Куприянов, в компании «Вимм-Билль-Данн» наиболее сложные тренинги общего характера готовятся тренинговыми компаниями, а специфические тренинги, которые должны учитывать специфику компании (а таких в «Вимм-Билль-Данн» около 50%), проводятся собственным университетом.

В концерне «Шелл» существует единый тренинговый центр для профессиональной подготовки персонала. Сотрудники отделений концерна по всему миру, в зависимости от специфики цели обучения, могут пройти его как в этом центре, так и на местах. Поскольку при сравнительно небольшой численности штата представительства «Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б. В.» создание собственного учебного центра представляется нецелесообразным, такой вариант позволяет оптимально решить проблему повышения квалификации сотрудников.

Если замена топ-менеджера носит плановый характер, на подготовку квалифицированного резерва требуется, обычно, от года до трех лет. На этом этапе HR-департамент и руководство предприятия выбирают того сотрудника, который по результатам оценки работы и обучения в наибольшей степени соответствует предъявляемым к данной позиции требованиям.

В «Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б. В.» на одну вакансию, как правило, готовится один кандидат, поэтому проблема внутренней конкуренции теряет свою остроту. С другой стороны, при таком подходе существует вероятность неожиданного ухода такого сотрудника из компании, – это делает вопрос мотивации более значимым. Кроме того, при этом может быть допущена управленческая ошибка, связанная с неверным выбором кандидата.

В компании «Вимм-Билль-Данн» на одну позицию готовятся, как правило, от двух до четырех кандидатов. Поэтому в компании имеет место проблема демотивации сотрудников, для решения которой большое значение придается их мотивации. По словам Дмитрия Куприянова, риск того, что сотрудники, не получившие желаемую должность, уйдут с предприятия либо будут демотивированы, существует всегда. Тем не менее, если специалист уверен в том, что его ценят и его знания и опыт понадобятся на другом участке работы, этот риск будет минимизирован.

Ответить на вопросы и выполнить задания:

1.  Каковы цели формирования резерва на предприятиях?

2.  Какие методы оценки и подготовки кандидатов в резерв используются?

Кейсы к теме «Мотивация персонала»

Кейс 1. Система стимулирования в компании «Автозапчасти»

Торговая компания «Автозапчасти» работает на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства уже 8 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов.

В компании коммерческий персонал организован в несколько отделов: региональный отдел, оптовый отдел, отдел специальной техники, автомагазин и мотомагазин.

Рост и развитие компании всегда были достаточно ощутимыми (до 120% за последние 2 года), однако в последнее время отмечается усиление конкуренции на данном рынке, снижение торговой наценки, борьба за клиента и, как следствие, замедление темпов роста объемов продаж. В компании работают консультанты, которые разработали и внедрили систему бюджетного планирования, управления финансами, маркетингового подхода к продажам, происходит определенная реструктуризация компании, активно начинают развиваться новые направления продаж (запчасти для специальной и тяжелой техники).

Однако директор компании не доволен темпами роста и развития, он считает, что необходимо полнее раскрыть потенциал сотрудников коммерческих отделов, усилить заинтересованность менеджеров по продажам в росте объемов продаж и развитии клиентской базы. Он ставит задачу перед консультантами – разработать и внедрить такую систему мотивации, которая бы ориентировала персонал на увеличение объемов продаж и на расширение клиентской базы компании. Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых ценностей персонала компании, провели анализ системы оплаты труда коммерческих подразделений. Были получены следующие результаты:

Денежная компенсация: Основной вид денежного вознаграждения сотрудников компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников. В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:

·  Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов);

·  Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;
Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;

·  Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела);

·  Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т. е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад;

Социальный пакет:Оплачиваемый отпуск (3 недели в год); Оплачиваемые больничные (50%); Оплачиваемые обеды (50%); Униформа, спецодежда; Подарки от фирмы на день рождения; Корпоративный тариф мобильной связи;

Анализ системы мотивации:

Система мотивации такова, что объективно менеджеры НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма. Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. Этот резерв еще не задействован.

Результаты анкетирования говорят о том, что:

в региональном отделе наблюдается высокая неудовлетворенность как уровнем, так системой оплаты труда, а также условиями для профессионального роста и развития, что снижает общую удовлетворенность работой в Компании (относительно других отделов). При этом для сотрудников регионального отдела данные факторы (зарплата и возможности роста) являются приоритетными трудовыми ценностями;
В оптовом отделе также наблюдается снижение удовлетворенности уровнем зарплаты и возможностями роста и развития, хотя для них приоритетными являются стабильность и профессиональный рост (высокая зарплата стоит на третьем месте);
В атомагазине сотрудники показали высокий уровень удовлетворенности по всем факторам, но при этом для них приоритетным являются стабильность положения и содержание работы, высокая зарплата не является ведущим фактором мотивации;
В мотомагазине также удовлетворены существующим положением по всем параметрам.

Ответить на вопросы и выполнить задания:

1.  Какие основные проблемы выявлены по итогам анализа системы стимулирования в компании?

2.  Предложите показатели премирования для основных категорий персонала. Определите оптимальные формы премирования (проценты, бонусы, надбавки и др.)

Кейс 2. Изменение системы стимулирования на автотранспортном предприятии

Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния) для повышения производительности водителей ввел новую систему стимулирования. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т. п.). Система стимулирования была представлена гласно. На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания. До внедрения новой системы стимулирования дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям. Новая система стимулирования сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Они зачастую грубейшим образом нарушали технологические условия перевозки грузов, чтобы выиграть время и получить высокие бонусы. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Ответить на вопросы и выполнить задания:

1.  Какие ошибки были допущены при изменении системы стимулирования персонала?

2.  Каким образом можно исправить эти ошибки?

Кейс 3. «Определение степени мотивации личности к успеху»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

1.  Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

2.  Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

3.  Когда я работаю, это выглядит так, будто все ставлю на карту.

4.  Когда возникает проблемная ситуации, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5.  Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6.  В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7.  По отношению к себе, я более строг, чем по отношению к другим.

8.  Я более доброжелателен, чем другие.

9.  Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы успеха.

10.  В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11.  Усердие – это не основная моя мечта.

12.  Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13.  Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14.  Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.

15.  Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16.  Препятствия делают мои решения более твердыми.

17.  Во мне легко пробудить честолюбие.

18.  Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19.  При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20.  Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21.  Нужно полагать только на самого себя.

22.  В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23.  Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю.

24.  Я менее честолюбив, чем другие.

25.  В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26.  Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27.  Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28.  Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29.  Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другие.

30.  Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31.  Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32.  Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33.  Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34.  Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35.  Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36.  Я обычно мало обращаю внимание на свои достижения.

37.  Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие.

38.  Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39.  Я завидую людям, которые не очень загружены работой.

40.  Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41.  Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до крайних.

Оцените результаты.

Поставьте себе по одному баллу:

за каждый ответ «да» на вопросы

№ 2,3,4,5,7,8,9,10,14,15,16,17,21,22,25,26,27,28,29,30,32,37,41;

и за каждый ответ «нет» на вопросы

№ 6,13,18,20,24,31,36,38,39.

32-28 баллов. У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы упорны в достижении к цели, готовы преодолеть любые препятствия.

27-15 баллов. У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.

14-0 баллов. Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы довольны собой и своим положением. На работе «не горите», убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом.

Ответить на вопросы и выполнить задания:

1. Определите свой уровень мотивации к успеху.

2. Предложите меры по стимулированию персонала с разным уровнем мотивации к успеху.

Кейс по теме «Конфликты в коллективе»

Конкретная ситуация «Конфликт в НИИ»

После объединения двух НИИ в нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ предпочел уйти на пенсию, чем пойти в замы к более молодому директору Ершову. Объявили конкурс на должность заместителя директора, на который подали 4 заявления, в том числе Сидоров – подполковник Российской армии, кандидат химических наук, 40 лет, энергичный, работал зав. кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также заверение директору, что он 2будет в его команде» стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. Был хороший государственный заказ. Наведен порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся «ко двору» нового НИИ.

Он вскоре сошелся с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который также долго служил в армии. Оба имели по 2 дочери, ранее были членами КПСС и ратовал за «социальную справедливость».

По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла один миллион рублей плюс военная пенсия 500 тыс. рублей, так что в год перехода в Нии он увеличил вдвое свои доходы и был доволен.

По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям: «Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут также хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус.» В интересах дела он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управления и управления финансами.

Директор Ершов был в возрасте 50 лет, доктор наук, известный в своей области ученый, с хорошими связями, руководил НИИ уже 5 лет. Он полностью отдал себя работе, по 12 часов ежедневно, многие новые проекты шли под его руководством, прекрасно разбирался в хозяйстве. Он не был лишен недостатков: это был прямой до резкости человек, когда дела начинали заваливаться становился занудливым в оперативном контроле и «не слазил» с подчиненных, стараясь решить сразу много дел, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещание. Сотрудники поговаривали также, что «директор сидит на двух стульях», т. к. процесс объединения НИИ затянулся на целый год.

Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хоздоговора на 500 млн. руб, и провести сертификацию экспериментального продукта НИИ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Яблокову, а решение остальных целей Сидорову. Вскоре директор Ершов уехал в Великобританию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового оборудования.

Возвратившись через 2 месяца из командировки и войдя в курс дела, он отметил на дирекции следующие проблемы:

1.  Финансирование госзаказа практически прекращено. В бюджете денег почти нет и нам нечего надеяться на улучшение.

2.  Заключение хоздоговоров с предприятиями ведется «вяло», вместо 500 млн. руб, они заключены всего на 200 млн. руб. Это недоработка первого зама Сидорова.

3.  Строительство нового корпуса ведется хорошо и для его пуска нужно 100 млн. руб. «Я предлагаю их снять с хоздоговорных денег».

4.  Нужно «заморозить» увеличение зарплаты всем на ближайшие полгода.

Обсуждение на дирекции, было «горячим» и спор возник вокруг двух вопросов:

1.  Как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудникам НИИ в 2 раза? Если снять 100 млн. руб. «с договорных денег» - они все шли на зарплату и социальные нужды НИИ.

2.  Следует заморозить ввод нового корпуса и запуск нового продукта и экономить на новых разработках для Великобритании.

Неожиданно в оппозицию директора встали оба зама и главный бухгалтер. Директор взял на себя принятие единоличного решения: «Без перспективного нового продукта, мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оплата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и «заморозить» увеличение зарплаты.

Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор с главным бухгалтером усилили финансовый контроль за затратами по серийным разработкам, т. к. выделение средств шло под фактически оплаченные договора за вычетом 100 млн. руб., которые пошли на завершение строительства корпуса. Все серийные разработки шли под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты».

Часть сотрудников НИИ (около 20%) уволились и ушли в коммерческие структуры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собрание трудового коллектива НИИ, на котором директору пришлось доказывать необходимость «непопулярных мер» и просить еще полгода затянуть пояса в связи с инфляцией.

«Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельбности НИИ,» - говорил Ершов. – «Принцип социальной справедливости - главный, сотрудники живут на зарплату и надо держать обещания», - отвечал сидоров.

Прошло четыре месяца… .

Новый лабораторный комплекс был введен в эксплуатацию благодаря личным усилиям Яблокова, где он проводил по 12 часов без выходных. Директор его премировал в размере двух окладов.

Первый заместитель Сидоров после собрания пришел к директору с предложением увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в два раза… Директор пообещал, но через полгода.

Неожиданно у Сидорова появилась аритмия сердца и он лег в больницу. Причем запретив приход к себе всех сотрудников. Пробыв на больничном 2 месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор ничего не дал. Сидоров заверил, что будет работать в НИИ. Незадолго до пуска экспериментального продукта, он попросился в месячный отпуск, а выйдя из отпуска, подая заявление об увольнении переводом в конкурирующий НИИ. Следом за ним, после ввода нового корпуса, подал заявление об увольнении другой зам. Яблоков.

Итого:

1.  Последние четыре месяца директор НИИ работал с крайним напряжением по 16 часов.

2.  За два года работы от директора ушли ближайшие два заместителя.

3.  Зарплата коллективу была увеличена только через полгода после ранее обещанного срока. Из коллектива ушло 20% сотрудников.

4.  Фактические доходы от прямых договоров с предприятиями уменьшились в 2 раза.

5.  Сертификация нового продукта и его запуск проведены. Первая партия продана в Великобританию.

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

ДЕЛОВАЯ ИГРА №1

«ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ»

Описание деловой игры

Участники деловой игры самостоятельно выбирают организа­цию, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию. Определяют сферу ее дея­тельности (отраслевую принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят описание этой организации по сле­дующим характеристикам:

форма собственности;

наименование продукции или услуг;

уровень сложности выпускаемой продукции или услуг;

уровень технической оснащенности производства и управле­ния;

стадия развития организации (действующая или вновь созда­ваемая);

наличие филиалов;

финансовое состояние;

размер организации по численности персонала;

наличие разных категорий персонала;

профессионально-квалификационный уровень персонала.

Формулируется миссия (основная цель) организации.

Постановка задачи

На основании миссии (цели) с учетом характеристик организации формируются цели по управлению персоналом путем построения «дерева» целей по понятийному (аспектному) или торному признаку декомпозиции.

На базе тщательно составленного многоуровневого «дерева» целей определите функции по управлению персоналом, выделив среди них как уже выполняемые, так и новые, связанные с развитием организации и ее персонала, появлением филиалов, а также но­вых областей деятельности.

Выявленные функции по управлению персоналом закрепите за подразделениями, уже входящими в систему управления пер­соналом организации, либо предложить создать новые подразде­ления.

Методические указания

Формирование целей, функций и структуры — важнейшие за­дачи построения системы управления персоналом организации. В условиях рыночной экономики формирование или реоргани­зация любой штабной службы (а именно такой и является систе­ма управления персоналом) организации начинается с определе­ния миссии и стратегической цели этой организации и вытекаю­щих из них прикладных задач.

Целеполагание — один из методов формирования системы уп­равления организацией. Чем более конкретно и детально будут сформулированы цели, тем более конкретные задания по их реа­лизации могут быть поставлены перед отдельными звеньями сис­темы управления, производственными подразделениями и отдель­ными исполнителями.

Любая организация (промышленное предприятие, банк, стра­ховая компания, торговая фирма, и т. д.) — многоцелевая социально-экономическая система, включающая научно-технические, производственно-коммерческие, экономические социальные цели. Социальные цели являются основой формирования целевой направленности системы управления персоналом. При этом основным методическим подходом считается структуризация целей по управлению персоналом, т. е. построение системы целей с помощью «дерева» целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции. Чем больше уровней представлено в «дереве» целей, тем более конкретными и охватывающими многие области управления персо­налом являются формулировки целей. Задача разработчиков «дерева» целей заключается в такой детализации целей нижнего уров­ня, чтобы их формулировки представляли собой конкретные фун­кции, выполнение которых может быть закреплено за отдельны­ми звеньями и исполнителями системы управления персоналом. На первом этапе деловой игры участники должны определить, является ли выбранная ими организация действующей или она только создана. От этого будет зависеть характер закрепления функций по управлению персоналом за существующими звенья­ми оргструктуры, создание новых звеньев или привлечение до­полнительных специалистов по управлению персоналом для вы­полнения новых функций.

Формирование или реорганизация организационной структу­ры системы управления персоналом должны осуществляться в соответствии с принципами, правилами, нормами создания под­разделений аппарата управления с учетом их численности, норм управляемости и т. п.

Описание хода деловой игры

1. Деловая игра рассчитана на 4 часа аудиторных занятий и 2 часа внеаудиторной самостоятельной подготовки.

2. За неделю до аудиторного занятия преподаватель развивает группу на подгруппы по 3—4 человека. Одна из подгрупп в количестве 2—3 человек будет выступать в качестве экспертной. Подгруппы формируются произвольно по желанию участников. Преподава­тель информирует о целях игры и дает задание по самостоятельному выбору каждой подгруппой организации, для которой необхо­димо сформировать цели, функции и оргструктуру по управле­нию персоналом. Участники игры заранее собирают" информацию (или «е моделируют) о выбранной организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе «Описание деловой игры».

3. Во время аудиторного занятия каждая подгруппа объявляет о выбранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подгруппы распределяют между собой роли: руководителя организации (директора, президента и т. п.), его заместителя по управлению персоналом, начальника отдела уп­равления персоналом и др. Экспертная группа должна владеть знанием методических основ формирования целей, функций и оргструктур и с этой точки зрения оценивать правильность и рациональность результатов работы каждой подгруппы.

4. Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают обособленно. В случае необходимости представители эк­спертной группы консультируют участников игры по правилам построения «дерева» целей, по использованию нормативных ма­териалов о формировании оргструктур управления, осуществля­ют контроль за соблюдением установленного режима времени, дают комплексную оценку работы каждой игровой группе.

5. Результатом игры в основное время (40—45 мин) должно стать подробное письменное описание всех этапов работы каждой подгруппы — полная характеристика организации и ее деятель­ности; миссия (основная цель); схема «дерева» целей по управле­нию персоналом; схема оргструктуры управления организацией или подсистемы управления персоналом, а также должны быть даны предложения по закреплению функций за звеньями или исполнителями этой подсистемы.

6. После завершения основного времени представитель каждой подгруппы докладывает о результатах проделанной работы, другой участник соответствующей подгруппы изображает на доске необ­ходимые схемы, рисунки и т. п. Каждая играющая группа, а так­же экспертная группа параллельно с преподавателем задают воп­росы, дают критическую оценку выступающим, анализируют имеющие место упущения, неточности.

7. Преподаватель подводит итоги деловой игры, отмечает как удачные, так и менее удачные варианты, указывает на основные недостатки.

8. Участники деловой игры сдают письменные отчеты, в кото­рых излагаются сформированные ими для конкретной организа­ции цели, функции и оргструктуры управления персоналом

ДЕЛОВАЯ ИГРА №2

"Выборы руководителя"

Демократизация управления позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал человека, перейти от административных к экономическим и социально - психологическим методам управления, мобилизовать внутренние резервы производства. Активизация человеческого фактора дает возможность вскрыть и рационально использовать резервы экономики, лежащие на поверхности и не требующие капитальных затрат. Одним из направлений демократизации управления является выборность хозяйственных руководителей.