Стратегическое финансовое планирование (стр. 4 )

На рисунке также показаны те нематериальные активы, которые необходимы для реализации стратегии: новые умения для дежурных на летном поле, усовершенствованные информационные системы, а также стратегическое соответствие бригады наземного обслуживания. В середине рисунка расположена сбалансированная система показателей и целей стратегической карты. Справа перечислены стратегические инициативы и затраты, необходимые для достижения целей, определенных в ССП. Компания сформулировала восемь инициатив, каждая из которых соотносится с одной или двумя целями. Все эти инициативы являются необходимым условием успешного воплощения стратегии в жизнь. Если исключить хотя бы одну из них, исчезает важнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, будут разрушены причинно‑следственные связи. Например, можно провести тренинг бригады наземного обслуживания и ввести новую систему составления расписания, но если члены бригады не понимают, что за этим стоит или не мотивированы на улучшение результатов своей работы (например, планом приобретения акций служащим, Employee Stock Ownership Plan, ESOP), стратегия обречена на провал.

Рисунок 2.10. Стратегические направления определяют процессы, нематериальные активы, цели и инициативы, необходимые для реализации раздела стратегии

Единое целое – стратегическая карта

Сбалансированная система показателей предлагает системный подход к определению целей и показателей, которые описывают стратегию. Стратегическая карта (см. рис. 2.1) — это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач.

Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегической карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые критики сбалансированной системы полагают, что сконцентрироваться на 25 различных показателях невозможно. Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор изолированных показателей. Но такой подход к системе в корне неверен. Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную систему, состоящую из двух–трех десятков показателей, определяющих причинно‑следственные связи между такими переменными величинами, как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые демонстрируют траекторию стратегии.

Процессы внутренней составляющей создают предложение потребительной ценности и предоставляют его клиентам, увеличивают стоимость для акционеров и демонстрируют высокие результаты своей деятельности сообществу. Для того чтобы реализовать стратегию, компания должна выполнять эти функции на высочайшем уровне. Цели составляющей обучения и развития описывают, каким образом компания мобилизует свои нематериальные активы для максимального использования в создании стоимости. Организации, сумевшие мобилизовать и поддерживать свои нематериальные активы, окажутся в числе отраслевых лидеров.

Заключение

Стратегическая карта — это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно‑следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах — производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации — человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.

Стратегический финансовый анализ

Стратегический финансовый анализ представляет собой применение техник финансового анализа в процессе стратегического анализа и планирования.

Стратегический финансовый анализ решает следующие основные задачи:

1)  формирование сводного стратегического бюджета компании для разных стратегических сценариев, анализ и оптимизация мастер–бюджета, формирование сбалансированного стратегического бюджета компании;

2)  балансировка финансовых целей при формировании стратегической карты компании;

3)  факторный финансовый анализ для максимизации рентабельности инвестиций ROCE;

4)  агрегированное финансовое моделирование достижимого уровня роста, стратегических сценариев;

5)  анализ финансовой реализуемости стратегии, определение потребности в финансировании для реализации стратегических сценариев;

6)  анализ и формирование стратегических альтернатив по привлечению финансовых ресурсов для реализации стратегии компании;

7)  оценка стоимости компании для различных стратегических сценариев, финансовый анализ в рамках управления стоимостью компании.

Классические методы коэффициентного финансового анализа внешней финансовой отчетности, как правило, не подходят для решения задач стратегического финансового анализа. «Посмертный» анализ финансовой отчетности не позволяет заглянуть в будущее, а громоздкие наборы десятков финансовых коэффициентов в применении к прогнозной финансовой отчетности также не дают ответов на вопросы разработки и анализа стратегий.

Классический финансовый анализ может быть использован для выявления ключевых проблем, определения негативных тенденций, слабых мест компании и результатов принятых ранее управленческих решений.

При проведении стратегического финансового анализа используются финансовые модели, в которых применяются агрегированные показатели, техники инвестиционного анализа в сочетании с анализом рисков, анализ причинно-следственных связей и гипотез, сочетание количественных и качественных методов анализа.

Рассмотрим подробнее содержание и способы решения перечисленных задач.

Балансировка финансовых целей при формировании стратегической карты компании.

Определение финансовых целей и планов компании в сфере повышения эффективности (стратегия производительности) и в направлениях роста (стратегия роста) представляет собой методику качественного стратегического финансового планирования, альтернативную планированию на основе финансовых отчетов, бюджетов и использования балансового уравнения.

Анализ факторов, разработка финансовых целей и задач стратегической карты, опирается на системный анализ причинно-следственных связей между целями. Этот подход внешне похож на факторный финансовый анализ Дюпона, примененный для анализа коэффициента ROCE. Существенная разница заключается в том, что жесткие математические связи финансовых показателей в дереве показателей Дюпона, основанные на балансовом уравнении, в стратегической карте заменены качественными (предполагаемыми) причинно-следственными связями между целями стратегической карты.

Построение стратегической карты объясняет, как будут достигнуты стратегические финансовые цели.

Техники финансового планирования и моделирования.

Рассмотрим основные техники финансового планирования и моделирования в рамках стратегического финансового анализа. Финансовое планирование предполагает формирование трех основных бюджетов (мастер–бюджета), позволяющих оценить финансовое состояние:

- прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу (ББЛ);

- бюджет доходов и расходов (БДР);

- бюджет движения денежных средств (БДДС).

Выполнение балансового уравнения:

А(t+∆t)= П(t+∆t),

где А – активы, а П – пассивы баланса, лежащего в основе финансового планирования, обеспечивает согласованность, алгебраическую и бухгалтерскую корректность мастер–бюджета.

Стратегический финансовый анализ на основе мастер–бюджета компании делится на две части:

1) собственно финансовое моделирование, включающее в себя анализ гипотез, допущений о доходах, структуре затрат, структуре активов, стоимости капитала, обусловленных выбранной стратегией, динамике их во времени; анализ стратегических целей и причинно-следственных связей между ними; формирование бюджетов проектов и программ развития, инвестиционного плана, включение этих данных в финансовую модель, построение финансовых планов, соответствующих стратегическим сценариям; анализ чувствительности ключевых финансовых показателей;

2) коэффициентный финансовый анализ прогнозной финансовой отчетности (мастер–бюджета).

Первая часть анализа несет основную содержательную и смысловую нагрузку и является сутью финансового моделирования. Вторая часть менее содержательна, хотя тоже необходима для формирования сбалансированного финансового плана.

Сбалансированность финансового плана.

К критериям сбалансированности финансового плана можно отнести следующие:

1. план обеспечивает достижение системы целей компании, в него заложены бюджеты программ по достижению стратегических показателей;

2. обеспечивается необходимый уровень финансирования бизнеса. Сбалансированы источники финансирования;

3. обеспечивается необходимый уровень ликвидности, платежеспособности компании;

4. поддерживается приемлемый уровень риска (финансового и нефинансового);

5. финансовый план должен быть согласованным и учитывать функциональные операционные планы, политику управления товарно-материальными запасами, политику управления дебиторской и кредиторской задолженностями;

Сбалансированность финансового плана достигается в процессе моделирования (многократного просчета вариантов плана и получения компромисса в достижении системы целей компании, часто противоречащих друг другу).

Факторный финансовый анализ рентабельности инвестиций (ROCE)

Указанный анализ позволяет дополнить финансовую составляющую стратегической карты показателей формальным факторным анализом коэффициента ROCE и определением количественных плановых значений для компонент дерева факторов ROCE.

Такой анализ факторов целевого значения ROCE позволяет детализировать параметры финансового плана стратегического сценария уже на языке коэффициентного финансового анализа и балансового уравнения.

Имитационное финансовое моделирование достижимого уровня экономического роста предприятия (Sustainable Growth Rate). Шестифакторная модель достижимого уровня роста.

1. Управление ростом компании требует тщательной балансировки целей фирмы в плане продаж, эффективности деятельности, финансовых ресурсов. Главная задача здесь – определить, какой уровень роста продаж согласуется с реальным положением компании и финансового рынка, финансовыми возможностями.

При корпоративном планировании компания хочет достигнуть одновременно нескольких хороших показателей:

- высоких темпов роста продаж;

- эластичности производства;

- умеренного плеча финансового рычага;

- высоких дивидендов.

Моделирование достижимого уровня роста (Sustainable Growth Rate, SGR) позволяет найти лучшую траекторию развития фирмы в этом многомерном пространстве, являющуюся всегда компромиссом между одновременными движениями во времени к различным финансовым целям, часто противоречащим друг другу.

Моделирование SGR – это прогнозирование максимально достижимого годового роста оборота, основанного на запланированных коэффициентах рентабельности, плече финансового рычага и сумме дивидендов к выплате, использующее технику приращения балансового уравнения как инструмент для получения формулы зависимости SGR от остальных пяти параметров финансового состояния предприятия (пяти факторов модели).

2. Для вычисления SGR воспользуемся методикой приращений балансового уравнения Активы(t) = Пассивы(t), исходя из гипотезы пропорциональности активов предприятия объему продаж:

A0 + ∆A = A = D + E = D0 + ∆D + E0 + ∆E;

∆S/ S0 = (S - S0)/ S0 ;

∆S/ S0 = ∆A/ A0 ,

где ∆A – приращение активов за период;

∆S – приращение оборота за период;

A0 , S0 - величины активов и оборота за базовый период;

E0 , D0 – собственный и заемный капитал за базовый период соответственно.

Считаем, что чистая прибыль NP распределяется на реинвестирование и дивиденды.

Приращение собственного капитала происходит за счет реинвестирования прибыли (NP – div) и нового акционерного капитала NE.

В модель входят шесть параметров:

- NE – новый привлеченный собственный капитал;

- div – сумма годовых дивидендов;

- S/A – отношение объема продаж к величине активов;

- NP/S – отношение чистой прибыли к объему продаж;

- D/E – отношение заемного капитала к собственному;

- SGR - ∆S/ S – уровень достижимого роста оборота.

Преобразовав приращения балансового уравнения, можно получить дробно-линейное выражение, определяющее зависимость SGR от остальных пяти факторов модели:

SGR = ∆S/ S0 = [(E0 + NE – div)(1 + D/E)(S/A)(1/ S0)]/[1 - (NP/S)(1+D/E)(S/A)] – 1.

В формулу входят также начальные условия: начальный объем продаж S0 и начальный собственный капитал E0.

Итак, формула дает связь между шестью параметрами, определяющими динамику финансового состояния компании.

Добиться нужного роста продаж или необходимого изменения других переменных при планировании общей картины роста можно, если рассчитывать одну неизвестную величину через пять заданных, используя вышеприведенную формулу.

Гипотеза пропорциональности активов объему продаж является основой в данной модели, при нарушении ее справедливости точность вычислений резко падает. При серьезном систематическом отклонении поведения активов от этой гипотезы модель становится некорректной.

Модель позволяет мгновенно провести сценарный финансовый анализ максимально достижимого годового роста оборота, основанного на запланированных коэффициентах рентабельности, плече финансового рычага, размере нового акционерного капитала и сумме дивидендов к выплате.

Использование модели SGR, основанной на балансовом уравнении, позволяет прогнозировать согласованные финансовые параметры различных стратегических сценариев, не прибегая к громоздкой процедуре прогнозирования всего набора бюджетов, содержащих многие десятки параметров.

Система стратегически ориентированного операционного планирования

Очевидно, что стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, необходимо использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам, прежде всего, относятся тактические планы: операционные и финансовые (бюджеты), правила, процедуры, стимулирование деятельности работников.

Многие отечественные компании уделяют основное внимание такому инструменту, как бюджетирование [47]. Бюджеты могут успешно использоваться для получения количественных оценок планируемых результатов; в то же время, они совершенно не пригодны для определения конкретных действий и мероприятий, направленных на достижение этих результатов. Значения важнейших бюджетных статей должны опираться на планы конкретных действий, направленных на их достижение.

Таким образом, разработке бюджетов компании должен предшествовать этап формирования операционных планов. Основная цель операционного планирования – перевести стратегические цели организации в практический план действий, определяющий тактические мероприятия, потребности в ресурсах и ожидаемые результаты.

Классификация операционных планов производственных предприятий по функциональному признаку позволяет выделить такие их виды:

- планы маркетинга и продаж;

- производственно–технические планы;

- план материально–технического снабжения;

- план по труду и заработной плате;

- планы капитального строительства и технического перевооружения;

- планы ОКР и НИР;

- планы капитального и текущего ремонта;

- финансовый план;

- прочие.

Практика показывает, что неэффективность выполнения отдельных функций, слабое планирование текущих операций могут нивелировать все усилия по стратегическому планированию и бюджетированию. К примеру, распространенной проблемой на многих отечественных промышленных предприятиях является неэффективное управление ремонтным хозяйством: оно имеет тенденцию к значительному росту численности персонала, материальных и общих затрат. Затратный механизм, действующий во взаимоотношениях ремонтного хозяйства и предприятия в целом приводит не только к незаинтересованности ремонтников снижать затраты, а наоборот, к их повышению. Операционные планы ремонтной службы (планы капитального ремонта основных фондов, графики ремонта технологических установок и оборудования и т. д.) зачастую не направлены на достижение стратегических целей компании: нередки случаи, когда ремонтируются малоиспользуемые основные фонды, в планы включаются все заявки подразделений на ремонт, не оценивается экономический эффект мероприятий, в результате доля ремонтного фонда в структуре затрат компании доходит до 60%. Кроме того, значительную часть работ ремонтники проводят по «текущим» заявкам цехов, без учета утвержденного графика планово–предупредительных работ. «Горящие» заявки ремонтной службы на приобретение запчастей и материалов, возникновение непредвиденных платежей сводят на нет весь процесс стратегического управления и корпоративного бюджетирования.

Такая же картина наблюдается в планировании капитального строительства и технического перевооружения, освоения новой продукции – существенные вложения редко направлены на реализацию стратегических целей компании.

Другим типичным случаем является отсутствие практики составления плана маркетинга, определяющего конкретные мероприятия компании по привлечению новых покупателей, стимулированию спроса, выводу на рынок новой продукции и устанавливающего персональную ответственность за их выполнение. К примеру, в квартальный бюджет может быть заложен 10%-й рост объемов продаж. Эта цифра дает четкую оценку ожидаемого результата, но ничего не говорит о том, как будет достигнут рост продаж: за счет привлечения новых покупателей, дополнительных продаж на освоенных рынках, за счет продажи новых продуктов или стимулирования продаж существующих продуктов.

Операционные планы, призванные отвечать на подобные вопросы, обычно описывают три вида мероприятий [78]:

- поддержка текущих операций;

- совершенствование текущих операций;

- новые проекты и инициативы.

Мероприятия по поддержке текущих операций определяют действия, необходимые для продолжения текущего функционирования в тех областях, где не требуется заметного повышения эффективности.

Мероприятия по совершенствованию текущих операций определяют те действия и проекты, которые направлены на повышение эффективности существующих элементов организации. Они могут включать проекты по совершенствованию бизнес–процессов (например, обслуживания покупателей), организационной структуры, смену поставщика или новую маркетинговую программу.

Новые проекты и инициативы выводят организацию на новый уровень. Возможно, предприятие выходит на новый рынок, строит новый завод, запускает производство новой продукции или создает новый канал распределения. Большинство операционных планов включают в себя мероприятия, которые распадаются на три указанные категории.

Отметим, что в условиях усиления турбулентности во внешней среде за счет развития новых технологий и производств, генеральную линию перспективного развития предприятия все больше и больше определяют инновации, т. е. новые проекты и инициативы. Это, в конечном счете, ведет к интеграции стратегического и инновационного менеджмента.

В самом широком смысле инновации выступают как форма управляемого развития. Однако возможности целенаправленного воздействия на этот процесс сегодня существенно ограничены как особенностями самого процесса, так и управляющим потенциалом применяемых методов. Вследствие этого не всегда достигаются цели инновационных мероприятий: планируемые изменения во многих случаях не наступают или же происходят не в намеченном объеме.

Проведение кардинальных стратегических преобразований на предприятии является очень сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление.

Как правило, новые проекты и инициативы внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, в конечном итоге все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти, и чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя».

Даже если власти достаточно для завершения преобразований, они, тем не менее, еще не стабилизировались, то требуется постоянное внимание для нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и культур. Если у сторонников перемен преждевременно притупляется бдительность, то организация возвращается к исходному состоянию.

Данный подход был вполне применим тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили медленно. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее, для чего необходимо использовать специальные методы управления изменениями.

В таблице 2 приведен перечень возможных подходов к преодолению сопротивлений при проведении изменений [88]. Дж. Коттер и Л. Шлезингер отмечают, что стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху.

Таблица 2 – Способы преодоления сопротивления организационным

изменениям [88]

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного.

Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Для более эффективного управления сопротивлениями и успешного управления изменениями известный специалист в области стратегического управления, И. Ансофф, предложил дифференцировать два вида деятельности организации [5]:

- текущую, направленную на получение краткосрочных результатов в избранной сфере бизнеса (включает в себя мероприятия операционных планов первого и второго видов);

- стратегическую, которая направлена на замену традиционной продукции фирмы новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии (третий вид мероприятий операционного плана, т. е. новые проекты и инициативы).

Очевидно, что в изменившихся экономических условиях отечественные предприятия для выживания и активного развития должны обеспечить органичное сочетание обоих из указанных видов деятельности. Это приводит к созданию новой области в деятельности предприятия – зоны развития, дополняющей зону функционирования. На рисунке 6 указаны зоны деятельности предприятия [44].

Рисунок 6 – Зоны деятельности предприятия

Целенаправленное формирование зоны развития оказывает существенное влияние на зону функционирования, меняет ориентацию всей деятельности предприятия:

- повышается эффективность деятельности предприятия в зоне его функционирования за счет использования новых технологий, техники, методов управления, повышения гибкости и адаптивности производства, активизации творческого потенциала персонала и его более широкого участия в управлении производством;

- расширяется понятие эффективности деятельности предприятия при распределении ограниченных ресурсов и принятии решений;

- при оценке результатов учитываются не только производственные, но и инновационные технологии.

Необходимо отметить, что по мере роста внимания к стратегической и инновационной деятельности значимость производственных проблем не уменьшается. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба делают их еще более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность управляющих существенно возрастает. Это связано с тем, что при реализации стратегии прежде всего удовлетворяются потребности в увеличении производственно–хозяйственного и научно–технического потенциалов и пренебрегаются потребности в увеличении управленческого (кадрового) потенциала. В результате этого возрастающий объем стратегической работы сваливается на плечи управляющих производством, что создает перегрузки в системе управления и сопротивление изменениям: в условиях дефицита управленческого потенциала в большинстве случаев поступаются стратегической деятельностью, а на первое место выступает текущая производственная деятельность.

В конечном счете, недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач негативно сказывается на результатах: срываются сроки реализации стратегических проектов, не выполняются бюджеты проектов, возникает эффект «усталости от планирования».

Таким образом можно заключить, что сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегических проектов, не сопровождающееся численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

По мнению И. Ансоффа, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность: менеджеры ориентированы на текущую доходность и неохотно идут на риск реализации новых идей; им не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками [5]. В своей работе он также доказывает несовместимость методов управления текущей деятельностью со стратегической.

Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.

Как показывает практика передовых компаний, а также исследования зарубежных и отечественных ученых [15, 14, 61], наиболее прогрессивной формой проведения успешных стратегических изменений является управление проектами. Так, Рассел Арчибальд отмечает: «если цели и стратегии компании не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге» [7].

На наш взгляд, использование проектного управления для осуществления стратегических инициатив позволяет:

- повысить эффективность управления финансовыми и материальными ресурсами за счет фиксированного распределения ресурсов на конкретный проект;

- сократить сроки разработки и реализации изменений за счет концентрации ресурсов и рациональной организации исполнения проекта;

- фиксировать ответственность исполнителей за реализацию изменений;

- определять относительную приоритетность проектов и сформировать оптимальный с точки зрения затрат и результатов портфель проектов;

- повысить уровень оплаты труда и заинтересованности сотрудников предприятия в реализации изменений.

Мы считаем, что для успешного управления проектами стратегических изменений целесообразно дополнить существующую организационную структуру предприятия целевой структурой управления, при которой все без исключения ресурсы, выделяемые на разработку и реализацию стратегических инициатив, сосредотачиваются в руках целевого руководства. Только в этом случае внедрение стратегически важных мероприятий будет вестись по единому замыслу, по единому плану и вероятность их выполнения в расчетный срок будет достаточно высокой.

Это обстоятельство приводит к матричной форме проектного управления. Она основана на сочетании традиционных вертикальных связей руководства – подчинения, присущие функциональной структуре, и горизонтальных связей координации работ по проекту [21].

Управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется специализированной Дирекцией в составе службы стратегического развития. Дирекция в этом случае осуществляет практически полный цикл работ, связанный с проработкой и реализацией стратегических инициатив.

Суть матричной организационной структуры в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются временные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию. Как правило, под временной целевой группой понимается группа индивидуумов, имеющих функциональную компетенцию, межличностные навыки и навыки лидерства для совместной работы по выполнению важного, четко определенного задания. Они хорошо справляются в выполнении многофункциональных, пересекающих границы конкретного подразделения задач, требующих координации использования ресурсов из многих функциональных областей.