Стратегическое финансовое планирование (стр. 1 )

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Курс лекций

Комплексный механизм управления предприятием.

Концепция управления предприятием на основе стратегического планирования возникла в конце 1960–х гг. в связи с ростом кризисных явлений и усилением международной конкуренции. В то время, когда решающим фактором успеха развития организации становится укрепление неопределенности, долгосрочное планирование на основе экстраполяции не срабатывает. Поэтому все внимание стало уделяться формализованным методам анализа. Анализ внутренних возможностей организации; внешних конкурентных сил и поиск внешних возможностей с учетом специфики организации строились с привлечением таких инструментов, как построение сценариев, кривой опыта, портфельной концепции и так далее.

В нашей стране некоторое развитие стратегическое направление получило в 1970–е гг. В то время, естественно, речь не велась о конкурентных преимуществах предприятия, а разработка стратегии сводилась к функциональным стратегиям. Механизм стратегического менеджмента, направленный в большей степени на внешнюю среду предприятия, пытались приспособить к проблемам его внутреннего совершенствования. Примерами использования инструментария стратегического управления в нашей стране являются программно–целевой подход и методы сетевого планирования. Программно–целевое планирование основано на «дереве целей»: устанавливается цель развития системы, разрабатываются различные варианты ее достижения, отбираются наиболее эффективные и на их основе формируются целевые программы. Методы, сходные с программно–целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО.

Слова «стратегический фактор», «стратегическое решение», «стратегически важный» имеют в контексте управления предприятием смысл «существенно важный для получения результата», «поворотное, судьбоносное решение» и так далее. Для стратегических решений в отличие от тактических прежде всего характерна необходимость выбора из ряда взаимоисключающих (альтернативных) вариантов действий; крупные масштабы изменений при переходе от одной альтернативы к другой; необходимость сопоставить и комплексно оценить различные аспекты, факторы и критерии, необходимость сделать принципиальный выбор и т. д. При этом, если главный, стратегических выбор сделан, то дальше остаётся конкретизировать, детализировать программу работ и контролировать её реализацию, так чтобы достигнуть намеченного результата. Это тоже необходимые задачи, но уже не такие масштабные, не требующих принципиальных решений. Такие задачи называют тактическими, текущими, они сравнительно легко решаются в повседневной практике.

При осуществлении стратегического управления весьма часто основной упор делается на стратегическое планирование. Однако стратегический план сам по себе еще не гарантирует его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшая составляющая стратегического управления – это реализация подобного стратегического плана. Организация в принципе не сможет реализовать стратегическое управление, если у нее есть хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для осуществления этой стратегии. Таким образом, эффективность компании зависит не столько от разработки стратегии, сколько от обеспечения ее реализации.

Многолетний опыт организации стратегического управления в западных компаниях показал, что непременным условием превращения его в действенный инструмент корпоративного управления является его интеграция с основными управленческими подсистемами – бюджетирования, операционного планирования, информационного обеспечения, вознаграждения управляющих. Речь фактически идет о том, чтобы превратить стратегическое управление в стержневой инструмент внутрифирменного контроля, к которому приладились и адаптировались другие системы контроля, спроектированные таким образом, чтобы способствовать реализации стратегии. Приоритет стратегического управления объясняется при этом тем обстоятельством, что это единственный из всех механизмов контроля, который ориентирован прежде всего на внешние объективные условия хозяйствования. Стратегическое управление не подгоняется под желаемый результат, а само является инструментом выработки целей.

Таким образом, центральное место в стратегическом плане предприятия занимают цели и критерии их достижения. Это важнейший элемент стратегического управления, обеспечивающий возможности управления по результатам, мотивации персонала, сопоставления и оценки вариантов решений, и в конечном счете - концентрации сил на приоритетных направлениях деятельности, обеспечивающих успех; контроль хода работ по результатам.

Таким образом, комплексный механизм управления предприятием помимо подсистем стратегического планирования и бюджетирования должен включать блок разработки операционных планов, определяющих набор мероприятий для достижения стратегических целей.

В процессе реализации операционных планов в результате влияния факторов внешней среды и неточного, а иногда и неверного поведения исполнителей (факторы внутренней среды) неизбежно происходят отклонения от запланированного. Эти отклонения приводят к необходимости контролировать текущее состояние компании и осуществлять такое управление, при котором тактические и стратегические планы были бы реализованы. Информационное обеспечение указанных процессов осуществляется с использованием системы управленческой отчетности, представляющей собой канал обратной связи.

В целом, рассматриваемый комплексный механизм управления с участием подсистем стратегического планирования, операционного планирования, бюджетирования, управленческой отчетности и прогнозирования, образует замкнутый контур управления и может быть представлен в виде схемы, приведенной на рисунке 1.

Рисунок 1 – Комплексный механизм управления предприятием

В данной системе формулировка целей и разработка стратегического плана (блок 2) происходит в результате некоторого стимула (блок 1), желания изменить ситуацию в нужном направлении на основе имеющегося (накопленного) опыта управления. Для формулировки целей и разработки стратегического плана производится сбор данных о внутренней и внешней среде компании, осуществляется прогноз поведения среды и проведения операций (блок 3). Подсистема стратегического менеджмента, как было показано выше, призвана обеспечить целевой характер в деятельности предприятия. Для стратегического планирования можно отвести значительный промежуток времени, и его поэтому можно провести с большей тщательностью и с проработкой многих альтернатив.

Далее производится поиск альтернативных стратегий, способов действий (конкретных мероприятий и инициатив, их финансовых параметров), по достижению поставленных целей (блок 4); выясняются и устанавливаются критерии выбора альтернативных стратегий (блок 5). В процессе поиска альтернатив одновременно разрабатываются как операционные планы, так и бюджеты – это позволяет в последующем оценивать варианты по всему наборов критериев, как финансовых, так и нефинансовых.

Операционные планы и бюджеты в данной системе служат своего рода «мостом» между стратегией и тактикой, первичным механизмом перевода стратегических целей в текущие действия. Они концентрируются на тех же целях и ключевых факторах успеха, которые определены в стратегическом плане предприятия. Таким образом, процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с операционными планами и бюджетами, поскольку без четкого понимания причинно–следственных связей между тактикой и целями сложно утверждать, что сегодняшние действия обеспечат желаемые результаты компании в будущем.

Решение (блок 6) – это всегда выбор. В данном случае это выбор из множества возможных альтернативных стратегий в соответствии с принятым критерием или что же самое, выбор оптимального плана из множества альтернативных планов (операционных и финансовых), направленных на достижение одной и той же цели.

Третий этап управления – исполнение операционных планов (блок 7), означает реализацию мероприятий и получение желаемых результатов. При этом неопределенные обстоятельства (возмущения) нарушают принятую линию поведения (принятые планы). Это приводит к постановке ряда задач принятия решения, направленных на то, чтобы поставленные цели все же были достигнуты.

Отметим, что решение последовательности задач в процессе выполнения планов, направленных на достижение целей, составляет существо так называемого оперативного управления.

Четвертый и пятый этапы цикла управления: оценка результата, доведение до менеджмента управленческих отчетов (блок 8) и рекомендаций на будущее (блок 9).

Очевидно, что способность компании достигать поставленные цели зависит от степени взаимной интеграции и согласованности всех элементов рассмотренного комплексного механизма управления. В этой связи, основные резервы повышения эффективности системы стратегического планирования лежат в ее интеграции с корпоративным бюджетированием, операционным планированием, управленческой отчетностью и прогнозированием в комплексный механизм управления, представляющий собой замкнутый управленческий контур.

Стратегические разрывы. Система сбалансированных показателей.

Большинство компаний (не только российских) испытывают серь­езные трудности при реализации выработанных стратегий. Согласно данным исследова­ния Гарвардской бизнес–школы среди компаний перечня Global–1000, можно выделить следующие основные причины провалов в реализации стратегии [99]:

1) неверная реализация стратегических целей компании.

97% случаев проваленных стратегических планов и целей - их неправильная реализация;

2) персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью.

93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании;

3) распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании.

Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельно­сти, а не целями предприятия;

4) контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения биз­неса показатели.

Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей;

5) мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых по­казателей.

Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стра­тегических целей компании;

6) программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании.

Только 18% внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании.

Как показало исследование, проведенное среди руководителей западных компа­ний журналом Fortune, только 10% компаний успешно реализуют собственную страте­гию и достигают поставленных целей. Оказалось, что причиной большинства неудач является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки в их реа­лизации – в первую очередь, несогласованность стратегических планов с тактиче­скими (операционными и финансовыми) планами и ежедневной деятельностью со­трудников компании.

Бюджетирование, наряду с операционным планированием, считается ключевым инструментом управления, обеспечивающим воплощение в жизнь стратегического плана компании. Однако практика показывает, что большинство организаций совер­шенно не учитывают выработанную стратегию развития при составлении бюджетов и разработке операционных планов.

Кроме того, во многих отечественных компаниях стратегический план считается секретным документом, с которым может быть ознакомлен ограниченный круг менед­жеров. В результате операционные планы и бюджеты составляется на основе коллек­тивной точки зрения его исполнителей, или хуже того, на основе их предположений от­носительно стратегии компании.

На практике распространена ситуация, когда планирование происходит снизу, от средств: по заявкам и бюджетам подразделений формируются консолидированные бюджеты и операционные планы компании. Однако снизу сложно представить ком­плексную картину бизнеса, учесть влияние всей совокупности изменяющихся факторов внешней среды. Поэтому планирование по принципу «дайте ваши предложения» неиз­бежно приводит к планированию от достигнутого, если ему не предшествует этап целе­образования. Заметим, что планирование «снизу вверх» соответствует т. н. реактивному типу планирования [55], которое рассматривает проблемы по отдельности, а не системно, и поэтому пропускает существенные свойства целого и многие важные свойства отдель­ных частей. Опыт консультационной деятельности, что большинство российских предприятий тяготеет к реактивному, в лучшем случае, инактивному типу планирования. Как следствие, такие предприятия характеризуются пассивной позицией, когда они как субъекты рынка оказывают на него незначительное влияние.

Рассмотрим проблемы стратегических разрывов с точки зрения системного под­хода.

Пусть x(t) – вектор–функция состояния организационной системы, описывающая множество значений существенных характеристик (свойств), которыми эта система об­ладает в отдельные периоды времени. Параметры состояния предприятия как управляе­мой системы x(t) можно также определить как фазовые переменные, а цели предприятия – как состояние или функцию состояния x(t1) в момент времени t1.

Для осуществления своей деятельности предприятие располагает некоторым ко­личеством ресурсов – активных средств, значение которых в момент времени t опреде­ляется вектором u(t) = (u1(t),…, ur(t)).

Поскольку ресурсы – это люди, машины, материалы, сырье, оборудование, фи­нансовые средства и т. п., то, распределяя их соответствующим образом, т. е. изменяя u(t), руководство может влиять на фазовые переменные предприятия. Заметим, что каждый вид ресурса у предприятия имеется в ограниченном количестве ui(t) ≤ ui0| t Ì [t0,t1].

Воздействие со стороны внешней среды (в том числе, конкурентов) также изменяет состояние системы или фазовые переменные x(t) (возможно, отчасти путем уничтожения ресурсов рассматриваемой системы). Обозначим это воздействие на интервале [t0,t1] через v [t0,t1].

Тогда поведение системы определяется некоторым оператором:

(1),

где x0= x(t0) – начальное состояние системы,

F – оператор, определяющий состояние системы в момент t в зависимости от начального состояния системы, распределения ресурсов на интервале [t0,t1] и влияния внешней среды.

Как было указано выше, цели (или желаемый результат) могут характеризоваться состоянием системы в конце интервала [t0,t1], т. е. значением вектора x(t1) = x1.

При этом управление трактуется как выбор такой вектор–функции u[t0,t1] из множества возможных управлений U, при котором управляемая система переходит из состояния x(t0) = x0 в состояние x(t1) = x1.

Поскольку бюджетирование является инструментом распределения ключевого вида ресурсов – финансовых средств, то разрыв между стратегическим и тактическим уровнями означает, что распределение финансов u(t) = (u1(t),…, ur(t)) не ориентировано на достижение целевых показателей x(t1), вместо этого в интервале [t0,t1] оптимизируются отдельные характеристики системы x(t) (как правило, краткосрочные финансовые показатели). В результате происходит существенное отклонение от программной траектории (или оптимальной программы), а это означает срыв в достижении целевых установок и реализации стратегии.

При разработке бюджетов и операционных планов приходится считаться с фактом, что часто на планирование и бюджетирование недостает времени и, в частности, недостает времени на сбор всей необходимой информации о внешней и внутренней среде компании. Недостаток времени вынуждает принимать решения, которые кажутся наилучшими при той информации, которая имеется. Недостаток времени не позволяет рассматривать альтернативные планы, поэтому приходится довольствоваться проработкой одного – двух альтернативно приглянувшихся вариантов. Под давлением сроков могут оказаться упущенными острые проблемы и узкие места.

Планирование (как операционное, так и финансовое) можно определить как иерархический процесс формирования предварительных решений в системе управления, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, частных операций и действий. А поскольку решение – это всегда выбор из альтернативных способов действий, направленных на достижение цели, то любой план (стратегический, операционный, финансовый) должен иметь целевую ориентацию.

Целевой характер в деятельности предприятия призвана обеспечить система стратегического менеджмента. Текущие планы и бюджеты должны концентрироваться на тех же целях и ключевых факторах успеха, которые определены в стратегическом плане компании. Для стратегического планирования можно отвести значительно больший промежуток времени, и его поэтому можно провести с большей тщательностью и с проработкой многих альтернатив. На наш взгляд, задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться на этапе среднесрочного планирования (6-12 месяцев). В этом случае у подразделений есть время, чтобы разработать соответствующие операционные планы и начать их выполнять. В случае директивного (сверху вниз) установления параметров операционных планов и краткосрочных бюджетов высок риск их невыполнения.

Выделим основополагающие принципы системы стратегического управления:

1) планирование от конечных целей (желаемых результатов) к средствам, вплоть до программы конкретных работ, до подразделений и персональных исполнителей;

2) контроль фактического исполнения и оценка результатов работы подразделений, реализации проектов и работ по критериям, характеризующим степень достижения целей;

3) оценка и выбор решений по управляющим воздействиям (изменениям) на всех уровнях (работ, проектов, подразделений и компании в целом) на базе прогноза влияния этих изменений на конечный результат;

4) выделение дефицитных ресурсов, в первую очередь, на приоритетные, наиболее стратегически важные мероприятия и направления деятельности;

5) мотивация структурных подразделений и персонала на достижение стратегических целей;

6) выработка и реализация механизмов, обеспечивающих максимальную реализацию имеющегося потенциала организации для достижения конечных целей.

Таким образом, процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с текущими планами и бюджетами.

Увязка стратегии и тактики компании может быть произведена путем сочетания подходов сверху–вниз/снизу–вверх (см. рис. 2), когда корпоративная стратегия доводится до всех участников процессов планирования и бюджетирования, чтобы менеджеры низших уровней ориентировались на достижение конкретных целевых показателей при разработке бюджетов и операционных планов. Предлагаемый подход в теории управления соответствует доминированию планирования «от целей» над планированием «от возможностей» [51] и характеризуется как интерактивный [55]. Заметим, что в противоположном случае, при доминировании планирования «снизу вверх», то есть «от возможностей» предварительной аналитической деятельности на высшем уровне, как правило, не проводится, а само качество плана оказывается низким. В результате деятельность предприятия принимает процессо–ориентированный характер, что влечет потерю конкурентных преимуществ и ухудшение конечных результатов хозяйственной деятельности.

Рисунок 2 – Увязка стратегических целей с операционными планами и бюджетами на основе сочетания подходов сверху–вниз / снизу–вверх

Поскольку в современных рыночных условиях устойчивые конкурентные преимущества формируются в долгосрочном аспекте, интерактивное планирование сосредотачивается на повышении результативности со временем, нежели на том, насколько хорошо можно поступить в конкретный момент в конкретных условиях.

Для реализации планирования «от конечных результатов», прежде всего, необходимо выбрать такой вариант состава целей и критериев их достижения, который бы обеспечивал полноту и достаточность описания исходного и желаемого состояния компании в целом, а также согласование наборов целей и критериев для ее конкретных подразделений, достижение которых приводило бы к достижению целей фирмы в целом.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента, отвечающего приведенным принципам стратегического менеджмента, можно использовать построение системы сбалансированных показателей [59].

Сегодня большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению, и обеспечению контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, построенного на концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв, имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение, в подавляющем большинстве случаев формируется и в последствии так и остается некой декларацией. Но «декларативное послание» направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников не обеспечивает руководство к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, предпринимаемыми на низшем уровне управления.

Как следствие подобного разрыва в крупных компаниях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.

Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить данную проблему. Она не связана со стратегией фирмы.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Система сбалансированных показателей эффективно решает все эти проблемы, принимая на себя управление такими ключевыми процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Первоначально концепция стратегических карт была представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в первом номере Harvard Business Review за 1992 год [97]. Стратегические карты предназначались для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности (рис. 3):

- финансовый аспект, рассматривающий эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

- аспект заинтересованных сторон, оценивающий полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных  потребителей;

- аспект внутренних бизнес–процессов, оценивающий эффективности внутренней организации бизнес – процессов;

- аспект инноваций и обучения, т. е. способности организации к восприятию новых идей, ориентации на постоянные улучшения.

Поскольку стратегические карты предназначены для управления развитием бизнеса, вполне естественно появление новых ключевых аспектов деятельности или фокусов внимания (таких, например, как отношения с работниками и информационные технологии). Тем не менее, авторы считают целесообразным сохранить четыре исходных ключевых аспекта деятельности компании из модели Нортона и Каплана, так как существуют другие пути расширить их содержание при необходимости [49].

Подчеркнем важность того, что стратегия и миссия стоят в центре стратегических карт. Именно из них будут вытекать стратегические меры, и в причинно-следственной сети будет осуществляться и проявляться логически причинная связь. Только в результате этих формулировок выбранные стратегические меры будут рационализировать и идентифицировать отдельные перспективы.

Рисунок 3 – Принципиальная структура системы сбалансированных

показателей [59]

Таким образом, четко сформулированная миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели, разработана система показателей и план действий.

В целом, система сбалансированных показателей обладает рядом преимуществ, позволяющих использовать ее в качестве эффективного инструмента стратегического целеполагания и контроля [59, 85, 69, 78]:

- стратегические карты обеспечивают реалистическое описание бизнеса со всеми его уникальными особенностями в настоящее время, одновременно показывая, каким он станет в будущем. В стратегические карты включаются показатели, адекватно описывающие все ключевые аспекты деятельности компании и связанные со стратегически важными вопросами развития компании;

- связь показателей, используемых для оценки различных ключевых аспектов деятельности, между собой. Показатели, включенные в стратегическую карту, характеризуют как конечные результаты, так и обусловившие их основные факторы. По мнению Р. Каплана и Д. Нортона, стратегия, в сущности, является связью гипотез о причинах и следствиях. Вследствие такого понимания стратегии в центре BSC-плана стоит причинно-следственная сеть, охватывающая все предприятие. Тем не менее, причинно-следственные цепочки системы сбалансированных показателей не представляют собой алгоритмическую логику так, как, например, в известной ROI - схеме показателей. Цели и вместе с ними измеряемые величины связаны причинно логически, но не причинно вычислительно. Если изменяется стоимость (значение) цели, то предсказать влияние цен других целевых систем, как правило, точно нельзя;

- в отличие от традиционных систем целеполагания и управленческого контроля, в стратегических картах обеспечен баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями. Последние лучше описывают области принятия управленческих решений по формированию ключевой компетенции и конкурентных преимуществ. Использование нефинансовых показателей для описания деятельности компании нельзя назвать чем–то совершенно новым. Отличие состоит в том, что стратегические карты содержат систему тщательно отобранных показателей и что эта система используется для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития. По смыслу своего названия, стратегическая карта представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества экономических факторов;

- выделение четырех ключевых сфер в составе стратегических карт способствует фокусированию усилий компании на достижении нескольких основных целей в приоритетных направлениях; компания получает возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы;

- система является эффективным инструментом коммуникации стратегического видения компании. Сбалансированные карты позволяют эффективно осуществлять функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компании. Более того, показатели стратегической карты помогают работникам компании глубже осознать смысл и ее связь с общей стратегией развития компании;

- сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой, что создает основу для согласованного целевого операционного и финансового планирования деятельности отдельных структурных подразделений компании;

- этот инструмент позволяет отслеживать функционирование стратегии на всех временных этапах внедрения и, тем самым, своевременную разработку коррективных программ;

- сбалансированные показатели обеспечивают оценку менеджеров за достижение целей, а не текущих результатов;

- пригодность показателей стратегических карт для установления целей, которые выглядели бы реалистическими и убедительными в глазах ответственных за их достижение менеджеров;

- траекторное описание стратегии: потребность в целях и задачах на каждый период операционного планирования и бюджетирования

- возможность организации управленческого контроля за реализацией стратегических целей во всех четырех аспектах с фиксацией соответствующих диапазонов ответственности;

- с помощью стратегических карт можно точнее оценить результативность предпринимаемых усилий как на уровне компании в целом, так и на уровне отдельного работника;

- возможность определения относительной приоритетности целей, решающих для достижения успеха направления деятельности;

- стратегические карты представляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающих наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии компании;

- данная концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Несмотря на указанные преимущества, имеются также недостатки концепции сбалансированной системы показателей:

- внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируется «мягкие» факторы;

- не обеспечивается однозначность определенных связок «цель–средство» и стратегической карты;

- ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в фазе внедрения степень сложности системы сбалансированных показателей чрезмерно высокая;

- кроме того, через систему показателей будут активированы очевидные причинно-логические связи. В дальнейшем они могут пониматься как арифметически-причинные связи. То есть, их наличие не будет подвергаться организацией критическому анализу;

- выбор стратегических действий в системе сбалансированных показателей описан авторами концепции не точно и приводит в практике к серьезным проблемам [49].

Несмотря на вышеуказанные недостатки использование системы сбалансированных показателей открывает новые возможности, а наличие указанных проблем формирует поле для дальнейшей исследовательской деятельности.

Отметим еще одну особенность системы сбалансированных показателей: включенные в нее критерии эффективности носят количественно измеримый характер. Это позволяет широко использовать количественные методы. В частности, можно рассматривать эти критерии как координаты, в которых для описания стратегии можно использовать траекторный подход: совокупность значений показателей стратегических карт, характеризующих эффективность компании, определяет ее состояние в любой момент времени (точку в пространстве показателей). Любой вариант развития компании может быть описан совокупностью ее состояний в различные моменты времени (например, в месячном/ квартальном разрезе), т. е. совокупностью точек в пространстве показателей стратегических карт (рисунок 4) .

Если на этапе целеобразования желаемая траектория развития выбрана, то при разработке тактических планов (операционных планов и бюджетов) при учете ограничений она играет роль целевой установки: максимально продвинуться по траектории к ее конечной точке. Другими словами, операционные планы и бюджеты призваны обеспечить достижение заданных значений показателей, а если это невозможно, то приблизиться к ним, сохраняя намеченные траекторией пропорции развития. В первом случае цель достигнута, в последнем – полученное решение необходимо проанализировать и, возможно, пересмотреть, уточнить целевую установку (траекторию).

Рисунок 4 – Траекторное описание целей

По мнению , стратегическое и тактическое планирование отличаются друг от друга типом используемых целевых установок [55]:

- при стратегическом планировании производится постановка целей организации (цель – это желаемый результат деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени);

- тактическое планирование предполагает формирование задач, необходимых для достижения целей (задача – это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата). Очевидно, что задачи должны быть определены на каждый минимальный плановый период, что обеспечит целевую ориентацию всех видов тактических планов.

Таким образом, цель становится задачей, если указан (задан, принят) срок ее достижения и конкретизированы количественные характеристики желаемого результата.

В общем случае цель выступает как более общая категория, чем задача; следовательно, можно положить, что цель достигается в результате решения ряда задач и в связи с этим задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Траекторный подход к описанию стратегии, реализованный в системе сбалансированных показателей, позволяет увязывать цели и задачи организации в отдельные временные периоды, устраняя нестыковки между стратегическим и тактическим уровнями управления.

В теории управления выделение стратегического и оперативного уровней соответствует схеме двухэтапной оптимизации [51]: на стратегическом уровне определяется программная траектория, которая обеспечивает достижение заданных целей (при условии отсутствия внешних возмущений) с минимальными затратами ресурсов; а оперативное управление призвано при заданных ресурсах обеспечить максимально возможную точность достижения цели.

Для того, чтобы разработанная стратегия развития компании легла в основу оперативного управления, она должна быть документально оформлена в стратегическом бизнес–плане. Процедура стратегического бизнес–планирования включает разработку и периодическое (например, ежеквартальное) обновление бизнес–плана развития компании, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии. В указанном случае бизнес–план выполняет роль ключевого инструмента, обосновывающего затраты (инвестиции) на проекты развития, результаты которых появляются в долгосрочном периоде, и дающего возможность оценки изменения сроков реализации каждого инвестиционного проекта и его результата с точки зрения достижения поставленных целей при сокращении расходов.