Стратегическое финансовое планирование (стр. 5 )

Временные целевые группы обычно создаются для реализации ключевых «сквозных» изменений, охватывающих несколько функциональных подразделений. Задача данных формирований состоит в преодолении различий в целях, профессиональных предубеждений, совместном решении смежных проблем.

Участники временных целевых групп находятся при этом в двойном подчинении - руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности не возникает, так как функции каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации (распределение обязанностей) и контроль за всем ходом работ.

Отметим, что основным условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп:

- во-первых, необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность участия специалистов со стороны;

- во-вторых, следует строго определить ответственность участников проекта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал проекта в целом;

- в-третьих, для обеспечения выполнения этих условий руководство компании должно ввести особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата.

Практика эффективных компаний показывает, что для установления связи работы, определенной в структуре отдельного проекта развития с организационными единицами, субподрядчиками и отдельными сотрудниками, целесообразно использовать такой инструмент планирования, как матрица задач/ ответственности [7]. Цель матрицы ответственности – объединение иерархической структуры организации и иерархической структуры проекты. Составленная должным образом матрица задач/ ответственности является отправной точкой для дальнейшего планирования, управления и контроля.

На рисунке 7 показано, как сочетаются оперативное и стратегическое управление.

Заметим, что мероприятия по поддержке и совершенствованию текущих операций обеспечивают эффективность бизнеса в текущий момент, а новые проекты и инициативы — создание потенциала на будущее. Это соответствует взаимному дополнению и органичности зоны функционирования и зоны развития.

Рисунок 7 – Сочетание оперативного и стратегического уровней управления

Одним из ключевых элементов увязки стратегии и краткосрочных мероприятий является правильный выбор проектов и инициатив, их приоритетов. Очевидно, что в любом бизнесе больше идей, чем реальных возможностей по их воплощению в жизнь. Поэтому важно выбрать приоритеты для реализации наиболее стратегически значимых и экономически привлекательных проектов. В качестве критериев могут использоваться показатели «затраты–эффективность», ROI, стратегическая целесообразность и уровень риска [15].

Выбранные таким образом проекты и инициативы составляют основу операционных планов. Проекты развития, сгруппированные по функциональному признаку, являются основой для формирования комплексной системы взаимоувязанных функциональных стратегий: продуктово–маркетинговой, производственной, финансовой, кадровой, логистической, инвестиционной, информационной и тому подобное.

Практика показывает, что большинство компаний не испытывают недостатка в идеях и проектах. Так, на одном предприятии до внедрения стратегического планирования и бюджетирования менеджеры утверждали, что они уже имеют достаточно проектов для развития бизнеса и не видят чего–то, что можно было бы еще придумать. Однако, углубленный анализ показал, что из более чем 40 предлагавшихся мероприятий меньше чем третья часть имела непосредственное отношение к выработанной стратегии компании. В результате предприятие приняло решение отказаться, объединить или ограничить часть из этих проектов, высвободив таким образом дефицитные ресурсы. В то же время обнаружилось, что более чем по четверти стратегических целей отсутствуют механизмы и проекты по их достижению. В отсутствие какой–либо связи между стратегией, операционным планированием и бюджетированием компания одновременно имела избыток и нехватку проектов развития.

В целом, потенциал предприятия определяется его возможностями по реализации проектов развития и ограничениями на ресурсы, которые для этого требуются. Для оценки возможных результатов и отбора приоритетных проектов целесообразно использовать установленный перечень критериев, характеризующих степень достижения цели. Совершенно логичным представляется использование в данном случае системы сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей задает фазовое пространство для комплексного описания состояния предприятия. Но при оценке эффективности бизнеса, а также проектов развития акцент должен быть сохранен на финансовых результатах. Назначение системы сбалансированных показателей – показать, как совершенствование операционной деятельности, обслуживания клиентов и создания новых продуктов связано с улучшением финансовой деятельности посредством роста объема продаж, операционной прибыли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов и т. п. В итоге причинно-следственные связи всех ее показателей должны быть привязаны к финансовым целям. Система сбалансированных показателей сохраняет все преимущества, оставляя финансовые показатели как конечные результаты, однако без тех преувеличений и искажений, которые неизбежно возникают, когда исключительный упор делается на улучшение краткосрочных финансовых показателей.

Архитектура сбалансированной системы показателей строится на логике «сверху–вниз», четко формулируя стратегию с точки зрения акционеров и потребителей. В первую очередь формулируются финансовые цели роста и эффективности, после чего определяются рыночные цели. Клиентский аспект должен включать предложение потребительской ценности, которое определяет, как компания специализируется с целью привлечения, сохранения и расширения клиентской базы.

Очевидно, что предложение потребительской ценности – это основа стратегии любого бизнеса. Оно представляет собой уникальное сочетание продуктов, услуг, цены, обслуживания, имиджа, которые предприятие представляет своим клиентам. Предложение ценности определяет сегменты рынка, на которые направлена стратегия, и то, как компания собирается специализироваться в целевых сегментах рынка по сравнению с конкурентами. Именно выбор целевых сегментов рынка должен определять показатели клиентской составляющей ССП.

Заметим, что предложение ценности является вертикальным (снизу вверх) связующим звеном клиентской и финансовой составляющих.

Таким образом, финансовые и клиентские цели – это те результаты, к достижению которых предприятие стремится. Однако стратегия должна не только определять цели, но и показывать, как их добиться. Виды деятельности (в цепочке потребительской ценности), которые необходимы для создания предложения потребительской ценности и финансовых результатов, определяются в аспекте внутренних бизнес–процессов системы сбалансированных показателей.

Четвертая составляющая системы сбалансированных показателей констатирует, что «способность выполнять внутренние бизнес–процессы дифференцированно и по–новому основана на организационной инфраструктуре; умениях, способностях и знаниях работников; технологиях, которые они используют; атмосфере, в которой они работают» [59]. Все это относится к факторам обучения и роста.

Рассматривая обучение и рост после того как определены первые три составляющие системы сбалансированных показателей, менеджмент имеет возможность привести в соответствие с требованиями стратегий внутренних бизнес–процессов и клиентской дифференциации человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат.

Рисунок 8 иллюстрирует архитектуру сбалансированной системы показателей.

 

Рисунок 8 – Выявление причинно–следственных отношений стратегии [33]

При оценке и выборе стратегических инициатив отдельного предприятия, применение комплекса обособленных показателей, например, рентабельность капитала, удовлетворенность клиентов, процент брака и т. п. не имеет смысла, поскольку это не способствует выбору взаимоувязанного набора проектов, формирующих уникальное предложение потребительской ценности.

Реализация стратегии и получение высоких результатов возможны не в ходе роста конкретных показателей нематериальных активов или внутренних процессов, но как следствие взаимных изменений этих показателей в клиентской и финансовой составляющих.

Для выбора стратегических инициатив в каждой отдельной компании необходимо разрабатывать индивидуальную оценочную систему, в основе которой должна лежать система сбалансированных показателей – обозначенные в ней причинно–следственные связи как раз и призваны формализовать уникальное предложение потребительской ценности.

Очевидно, что проекты стратегических преобразований реализуемы только при условии соответствующего ресурсного обеспечения. Практика показывает, что недостаточное внимание финансовым аспектам стратегической деятельности является серьезным препятствием для реализации стратегии. И. Ансофф предложил решение данной проблемы путем разделения бюджета на две составляющие: текущий бюджет и бюджет развития [5]. Это дает следующие преимущества:

- средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает ее от посягательств со стороны текущей производственно–хозяйственной деятельности;

- разделение бюджета на две ключевые составляющие помогает сохранять баланс между текущими и перспективными результатами компании;

- оценка вклада мероприятий по поддержке и совершенствованию текущих операций, новых проектов и инициатив в достижение стратегических целей компании придаст соответствующим бюджетам, обеспечивающим их реализацию, целевой характер.

Таким образом, для обеспечения реализации стратегии развития необходимо совершенствование организационно–экономического механизма функционирования компании путем введения элементов матричной структуры управления и разделения бюджета компании на текущий бюджет и бюджет развития.

Система стратегически ориентированного бюджетирования

С точки зрения системного подхода предполагается, что система бюджетирования создается для достижения стратегических целей компании.

Отметим, что целенаправленность в деятельности любого предприятия, а также ограниченность ресурсов, которые требуются для реализации мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, определяют специфику описания модели управления предприятием как совокупности целевых x(t) и контрольных u(t) показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат.

Целевые показатели x(t) устанавливаются центрам ответственности. Контрольные показатели u(t) применяются, чтобы ограничить ресурсы, используемые центрами ответственности для достижения поставленных целей. Таким образом, в основе построения системы центров ответственности лежит декомпозиция поставленных целей.

При структуризации объектов бюджетирования необходимо произвести классификацию деятельности предприятия по таким признакам, как (см. рисунок 10):

- вид деятельности: текущая деятельность / развитие;

- организация деятельности: проектная / процессная.

		Вид деятельности
		Текущая деятельность	Развитие
Организация деятельности	Процессная	Текущая деятельность организована в виде однотипных повторяющихся бизнес–процессов	Бизнес–процессы стратегического управления компанией
Проектная	Текущая деятельность организована в виде текущих проектов	Проекты развития компании

Рисунок 10 – Классификация деятельности компании

Согласно данной классификации текущая деятельность компании может быть организована на основе бизнес–процессов и на основе текущих проектов. В качестве примеров компаний, у которых текущая деятельность организована в виде бизнес–процессов, можно привести производственные компании с массовым (поточным) производством), торговые компании, компании оказывающие типовые услуги и так далее. У таких компаний вся текущая деятельность состоит из типовых повторяющихся действий (бизнес–процессов).

В проектно–ориентированных организациях текущая деятельность организована по проектному принципу, например, у строительных компаний есть объекты, работа на которых ведется какое-то конечное время, после чего объект сдается и проект закрывается.

Как было показано выше, зона текущей деятельности предприятия должна органично дополняться зоной развития. Бизнес–процессы развития призваны обеспечить выживаемость компании и рост конечных финансовых результатов в долгосрочной перспективе за счет эффективного управления проектами развития.

Ряд ключевых различий между бизнес–процессами и проектами [29] приводят к различиям в управлении ими, в том числе в системе бюджетирования.

С учетом выше изложенного, в качестве центров ответственности, выступающих объектами бюджетирования, могут быть определены:

- отдельные бизнес–направления компании;

- структурные подразделения компании;

- сквозные бизнес–процессы компании;

- текущие проекты компании;

- проекты развития компании.

Традиционно объекты бюджетирования, в зависимости от устанавливаемых целевых показателей, принято относить к тому или иному типу элементов финансовой структуры: центрам финансового учета, центрам финансовой отчетности, местам возникновения затрат, центрам инвестиций и прочим [26]. Данная классификация во главу угла ставит ответственность за финансовые показатели: размер прибыли, денежных потоков, выручки, уровня задолженности, затрат и прочие. Но, как было показано выше, финансовые показатели не позволяют полноценно управлять реализацией стратегии. При формировании системы бюджетирования, ориентированной на реализацию стратегии, необходимо использовать отличную от финансовой классификацию объектов бюджетирования. В общем случае представляется целесообразным выделение центров ответственности, с определением набора целевых показателей – как ориентира, к которому нужно стремиться, и контрольных показателей – как ограничения на использование ресурсов при достижении поставленных целей.

В соответствие с указанным механизмом распределения ответственности за достижение целевых показателей, эффективность деятельности всей компании представляется как итог результатов каждого центра ответственности, а траекторное представление целевых и контрольных показателей, как было показано выше, позволит увязать стратегическое и тактическое управление на уровне отдельных бизнес–направлений, структурных подразделений, сквозных бизнес процессов, текущих проектов и проектов развития компании.

Помимо выделения центров ответственности за целевые показатели, в системе бюджетирования необходимо также определить т. н. «специализированные структуры», которые «обслуживают» одновременно различные центры ответственности, обеспечивая их необходимыми ресурсами и выполняя отдельные участки работ. Такие структуры целесообразно выделить как места возникновения затрат (МВЗ) реализуемых центрами ответственности задач. МВЗ – это источник получения информации о затратах (контрольных показателей), в отличие от центров ответственности, которые являются пунктом их привязки.

Ответственность специализированных структур заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном (реже – в стоимостном) выражении и их расходования на работы и мероприятия по центрам ответственности запланированным на период величинам, так же привязанным к центрам ответственности. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности специализированных структур, по центрам ответственности в соответствии с операционными планами специализированные структуры должны быть ответственны перед руководителями центров ответственности.

Схема организационного обеспечения бюджетирования, ориентированного на результаты, существенно зависит от определения центров ответственности. В соответствии с рассмотренными выше типами объектов бюджетирования, выделим следующие схемы:

- бюджетирование по бизнес–направлениям и структурным подразделениям компании;

- бюджетирование по текущим проектам компании;

- бюджетирование по бизнес–процессам компании;

- бюджетирование по проектам развития компании.

Согласно принятому выше сегментированию деятельности организации на текущую и стратегическую, выделенные схемы бюджетирования можно разделить на две группы:

- операционное бюджетирование. Операционный бюджет отражает результаты от поддержания и постоянного усовершенствования текущих операций.

- стратегическое бюджетирование. Бюджет развития определяет, какие необходимо внедрить новые операции, создать новые возможности, запустить новые продукты и услуги, каких новых клиентов следует привлечь, новые рынки и регионы завоевать.

Очевидно, что операционное бюджетирование соответствует схемам бюджетирования по текущим проектам и бизнес–процессам компании. Стратегическому бюджетированию соответствует бюджетирование по проектам развития. В то же время, организационная схема бюджетирования по бизнес–направлениям и структурным подразделениям может иметь аспекты как операционного, так и стратегического бюджетирования.

Опыт консультирования отечественных предприятий показывает, что схема бюджетирования во многом определяется стадией развития компании. Американский ученый Л. Грейнер в 1972 г. в своей работе «Теория трансформации систем управления» [83] предположил очевидную вещь: с ростом организации требования к системе управления меняются, а, следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы. За 30 лет своего существования теория Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики в силу своей очевидности, тем не менее для целей настоящего исследования мы использовали модификацию этой теории – Теорию фазовых трансформаций бизнеса, разработанную российскими специалистами [53].

Суть Теории фазовых трансформаций бизнеса сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления:

- фаза управления бизнес-идеей, т. е. стадия создания бизнеса. Основатели бизнеса, имея некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом “все делают все”, нет разделения по “зонам ответственности”, нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой);

- фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются “зоны ответственности”, “колодцы власти” и так далее. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым “механистическим” подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе;

- фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности;

- фаза управления сетями — стадия координации. Фактически — это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития;

- фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами, т. е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные “ноу-хау” исключительно эффективны. С точки зрения теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.

Представляется, что организационная схема бюджетирования на каждой из рассмотренных стадий развития организации будет различаться:

- на стадии управления бизнес-идеей возможно использование самых простых техник бюджетирования, поскольку приоритетом здесь является разработка предложения потребительской ценности;

- по мере развития бизнеса и с переходом в фазу управления функциями возникает необходимость в регулярном управлении экономикой и финансами предприятия. На этом этапе, как правило, преобладает организационная схема бюджетирования по бизнес–направлениям и структурным подразделениям компании. Одной из проблем данной фазы развития бизнеса является отсутствие четкой формулировки бизнес-идеи, рыночных целей, несогласованность между собой целей структурных подразделений. В результате бюджетирование, как и система управления в целом, приобретают процессо-ориентированный характер, базируясь преимущественно на принципе «от достигнутого». Очевидно, что в данном случае переход от реактивного управления к управлению по целям возможен только при постановке системы регулярного стратегического менеджмента, с внедрением элементов бюджетирования по проектам развития;

- для устранения недостатков функционального управления и ориентации на конечные результаты, а не только на выполнение отдельных функций, на следующей фазе развития организации формируют системы процессного управления. Этап связан с активным внедрением методик процессно-ориентированного бюджетирования, бюджетирования по текущим проектам;

- дальнейшее развитие бизнес–системы приводит к усложнению информационных потоков. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы. Этап характеризуется дальнейшим развитием системы бюджетирования с комбинацией схем процессно-ориентированного бюджетирования, бюджетирования по текущим проектам, бизнес–направлениям и структурным подразделениям;

- переход в наивысшую фазу развития – фазу управления нематериальными активами существенно повышает значимость бюджетирования проектов развития. Наблюдается смещение акцентов в сторону нефинансовых показателей, новых бизнес-идей (инноваций).

Большинство проблем в области бюджетирования возникают из-за отсутствия регулярных механизмов ее адаптации к происходящим в организации изменениям.

Ниже будут рассмотрены основные организационные схемы бюджетирования, ориентированного на реализацию стратегии. Данные схемы редко применимы в организациях в чистом виде. Для создания эффективной системы бюджетирование в каждой конкретной компании, в зависимости от специфики, могут использоваться различные комбинации этих схем – их соотношение и относительное преобладание одних над другими должны меняться по мере развития бизнеса.

Управленческая модель стратегически-ориентированного бюджетирования по бизнес–направлениям и структурным подразделениям организации.

Как правило, данная схема бюджетирования используется на предприятиях с линейно–функциональной и дивизиональной организационной структурой. Текущая деятельность подразделений реализуется посредством функций (операций) нижнего уровня.

В данном случае формирование структуры ответственности за достижение стратегических целевых установок осуществляется путем декомпозиции корпоративной стратегической карты для нижестоящих уровней организационной структуры. В основе этой декомпозиции и выделения центров ответственности должна лежать модель компании, описывающая сферы формирования ключевой компетенции и устанавливающая взаимосвязи между целевыми показателями для разных уровней управления.

Отметим, что если между показателями различных центров ответственности удается установить причинно–следственную взаимосвязь, это значительно облегчает мотивирование работников и мобилизацию их усилий на достижение поставленных целей: демонстрация таких взаимосвязей помогает сотрудникам осознать значение ключевых факторов успеха, выраженных через соответствующие показатели.

При обсуждении взаимосвязей между показателями часто возникает вопрос временного лага между определенным событием и изменением соответствующего показателя. Р. Каплан и Д. Нортон проводят различие между ключевым фактором и вызванным им изменением показателя, то есть между показателями, позволяющими предвидеть возникновение определенного эффекта, и показателями, лишь регистрирующими эффект уже произошедшего события [59]. Различие между ними весьма существенно, и конечно, менеджеры предпочитают первую группу показателей, называемых еще опережающими индикаторами. К опережающим индикаторам относятся, прежде всего, показатели в финансовом аспекте сбалансированной карты показателей. Однако опережающие индикаторы всегда дают лишь самую общую картину будущего, поэтому приходится выбирать между преимуществами раннего предупреждения о тенденциях развития и недостатками неоднозначности и туманности такого предупреждения. Для формирования долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ, обеспечивающих экономическую эффективности компании, центры ответственности должны прилагать целенаправленные усилия по формированию своей компетенции, что определяет целесообразность установления в качестве целевых показателей центров ответственности всего спектра показателей, включенных в стратегические карты компании.

При преимущественном использовании схемы бюджетирования по бизнес–направлениям и структурным подразделениям компании, для установления целевых показателей и формирования системы центров ответственности целесообразно использовать вертикальный подход разработки стратегических карт. В этом случае традиционное бюджетирование должно быть дополнено стратегическими картами в качестве дополнительного обоснования необходимости выделения ресурсов тому или иному центру ответственности. Многие компании считают, что такой подход в большей мере фокусирует внимание менеджеров на проблемах долгосрочного развития [55].

Процесс бюджетирования в рассматриваемой схеме должен выглядеть следующим образом (рисунок 11).

Органы стратегического управления (стратегический комитет, служба стратегического развития) разрабатывают систему сбалансированных показателей, с декомпозицией и доведением целевых показателей в траекторном виде (с разбивкой по периодам) по центрам ответственности в форме долгосрочного бизнес–плана компании. В долгосрочном бизнес–плане, кроме целевых показателей, должны найти отражение группы мероприятий, реализующие стратегическое развитие.

Менеджеры центров ответственности разрабатывают операционные планы, ориентированные на достижение установленных показателей. Производится оценка ресурсов, необходимых для выполнения операционных планов и разрабатываются проекты бюджетов центров ответственности. Необходимо отметить, что в системе бюджетирования, ориентированной на реализацию стратегии, акцент должен быть перенесен с краткосрочных финансовых показателей, с затрат ресурсов компании на достижение стратегических целей. При этом при исполнении бюджета акцент должен быть сделан не на минимизации затрат, или максимизации результата, а на максимально эффективном с точки зрения достижения целей и использования ресурсов результате. В связи с этим, в бюджетных форматах должны находить свое отражение целевые показатели центров ответственности, а также контрольные показатели, ограничивающие ресурсы, используемые подразделениями для достижения целевых установок. Таким образом, каждая бюджетная форма должна обеспечивать пользователя информацией о том, насколько составляемый бюджет ведет компанию к стратегическим целям.

Рисунок 11 - Процесс бюджетирования по структурным подразделениям

Места возникновения затрат, получая информацию от центров ответственности, формируют бюджеты сводной потребности в определенных ресурсах, обеспечивая в дальнейшем целевое распределение ресурсов и их контроль в ходе хозяйственной деятельности.

Разработанные бюджеты и операционные планы предоставляются в службу стратегического развития, в которой производится оценка эффективности использования ресурсов компании с точки зрения реализации стратегии. Для разработки согласованного бюджета развития, организации контроля за исполнением бюджета, выработки решений относительно приоритетности стратегических инициатив может быть создан коллегиальный орган управления, так называемый стратегический комитет, который состоит из представителей структурных подразделений предприятия, руководителей и специалистов службы стратегического развития, первых должностных лиц компании.

Проекты бюджетов и операционных планов обсуждаются на заседаниях стратегического комитета, определяются приоритеты, проверяется соответствие представленных планов и бюджетов показателям долгосрочного бизнес–плана, производится оценка рисков и вносятся корректировки в распределение ресурсов по центрам ответственности.

На основе рекомендаций субъектов бюджетирования центры ответственности производят корректировку операционных планов и бюджетов, после чего производится их окончательная комплексная проверка и утверждение.

Предложенная схема бюджетирования по подразделениям и бизнес–направлениям обеспечивает тесную увязку стратегического и тактического уровней в управлении организацией, ориентируя центры ответственности на конечные результаты и предоставляя руководству основу для принятия решений о приоритетах в финансировании различных операций и направлений деятельности. Бюджетные системы, сформированные в соответствии с предложенным подходом, являются достаточно гибкими, поскольку при изменении стратегии компании необходимо только пересмотреть набор сбалансированных показателей и систему центров ответственности, без существенных изменений в регламентации процесса бюджетирования. Именно это свойство гибкости обеспечивает компании в дальнейшем, с переходом в фазу управления процессами, возможность с минимальными издержками перейти к схеме бюджетирования по бизнес–процессам.

Управленческая модель стратегически-ориентированного бюджетирования по текущим проектам организации.

Схема бюджетирования по текущим проектам применима в так называемых «проектных бизнесах», когда основная деятельность организована как проекты.

По определению Института управления проектами (Project Management Institute, PMI), «проект – это уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений» [71].

Управление проектами (“project management”) как самостоятельный раздел теории управления социально–экономическими системами, изучающий эффективные методы, формы и средства управления изменениями, появился в начале 80–х годов прошлого века (основной формальный аппарат управления проектами – теория календарно–сетевого планирования и управления – появилась в 50-е годы) и интенсивно развивается по сегодняшний день. Общее представление о современном состоянии управления проектами можно получить из отечественных [13,20,45] и зарубежных [7,74,92] монографий, справочников и учебных пособий.

Между тем, многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно–функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, перерасходу ресурсов, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Применение профессиональных технологий управления проектами в данном случае является необходимым условием повышения эффективности текущей деятельности компаний.

Управление проектами достигается через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления [45]:

- процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;

- процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

- процессы исполнения – координация людских и других ресурсов для выполнения плана;

- процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

- процессы оперативного управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

- процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рисунке 12.