Стратегическое финансовое планирование (стр. 6 )

Очевидно, что бюджетирование, как основа ресурсного обеспечения текущих проектов, должно входить во все группы указанных процессов.

Заметим, что проект представляет собой комплекс уникальных действий, не опирающихся на организационную структуру, имеющий определенные дату начала и окончания, расписание, стоимость и технические задачи. Следовательно, управление проектом, не говоря уже о проектном бюджетировании, существенно отличается от управления и бюджетирования в обычном функциональном подразделении, в котором постоянно выполняется одна и та же работа, не имеющая четкой даты начала и завершения. Арчибальд указывает, что методы и системы планирования и управления ресурсами, используемые в функциональных отделах, обычно неэффективны в применении к проектам [7].

Рисунок 12 – Взаимосвязи групп процессов управления проектами

Одно из основных условий успешности проекта – создание качественного плана его выполнения. В основе плана любого проекта лежат три параметра: результаты проекта (что предполагается создать в ходе исполнения проекта), время (сроки начала и окончания проекта) и стоимость (сколько будет стоить исполнение проекта). Эти параметры формируют ядро четко определенных целей проекта. Интеграция системы стратегического управления и системы управления текущими проектами обеспечивается за счет создания и использования единой системы целей, показателей и критериев их достижения. При этом цели каждого отдельного проекта должны поддерживать одну или несколько целей более высокого уровня.

Обратим внимание, что в случае проектной организации бизнеса потребительская ценность формируется именно как результат реализации текущих проектов, поэтому на этапе инициации и планирования проектов необходимо особое внимание уделить обеспечению согласованности характеристик проекта с рыночными целями и позиционированием компании.

Следует отметить, что текущие проекты относятся к зоне функционирования (текущей деятельности) компании и, как правило, охватывают все стадии финансового цикла – от заключения коммерческой сделки, закупки и переработки сырья и материалов, оказания услуг, до погашения клиентами дебиторской задолженности. Таким образом, по каждому текущему проекту возможно выделить конечные финансовые результаты – маржинальную прибыль и денежный поток. Очевидно, что определение текущих проектов как центров ответственности в системе бюджетирования позволяет достичь максимальной эффективности компании с точки зрения конечных финансовых результатов.

Предлагается следующая последовательность этапов в рамках организационной схемы бюджетирования по текущим проектам.

На первом этапе с помощью системы сбалансированных показателей устанавливаются цели компании на планируемый период. Руководство компании формирует реестр всех реализуемых и предлагаемых текущих проектов. Производится анализ целей и содержания всех текущих проектов на соответствие установленным целевым показателям. В случае если проект не связан с целями организации (выявлено несоответствие по рыночным или финансовым критериям), руководителям необходимо решить, следует ли отменить данный проект или оставить его в портфеле проектов после соответствующей модификации.

После формирования портфеля текущих проектов на планируемый период для каждого проекта должен быть составлен детальный план. Выделим следующие основные этапы планирования текущих проектов:

1) декомпозиция целей. Построение иерархической структуры работ.

В соответствии со сформулированными целями проекта строится иерархическая структура работ, которая представляет собой последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель. При таком расщеплении уровень за уровнем уменьшаются объем, сложность и стоимость каждой составляющей до тех пор, пока не будет достигнут разумный в практическом смысле уровень идентификации элементов проекта;

2) построение структурной схемы организации проекта.

На этом этапе необходимо сформировать команду проекта и закрепить ответственность за работы, входящие в состав иерархической структуры работ;

3) определение задач (контрольных пакетов работ) по проекту.

После того как сформирована иерархическая структура работ и структурная схема организации проекта, необходимо определить основные задачи (контрольные пакеты работ) по проекту. Задачи являются конечными элементами, определяемыми в структуре проекта, и именно через них связывается система учета стоимости проекта и иерархическая структура работ.

Каждую задачу необходимо определить с помощью краткого описания, которое должно включать следующие пункты:

- краткое описание работ, подлежащих выполнению;

- входные данные (входы), которые необходимо получить от других задач;

- ссылку на применимые спецификации, условия контракта или иные документы;

- конкретные результаты, достигаемые в ходе реализации данной задачи;

4) разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.

Заметим, что проект, как правило, состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав иерархической структуры работ, результатом чего является сетевой график;

5) планирование ресурсов. Разработка бюджета текущего проекта.

На данном шаге необходимо определить перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. В состав ресурсов, которые должны быть спланированы, внесены в бюджет и использованы в ходе реализации проекта, обычно входят время, финансовые средства, людские ресурсы, сооружения, оборудование, материалы.

Основное отличие бюджета проекта от бюджета организационной единицы в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, между тем как бюджет организационной единицы составляется на т. н. бюджетные периоды (месяц, квартал, год). Для более эффективного контроля бюджет доходов и расходов текущего проекта должен подразделяться на две части: бюджет доходов и прямых расходов, бюджет косвенных расходов.

Бюджет доходов и прямых расходов складывается из бюджетов задач. Бюджет каждой задачи должен быть основан на оценке стоимости и ресурсов, необходимых для выполнения каждой задачи с учетом ее календарного плана, а также доходов. Рекомендуемый формат такого бюджета приведен в таблице 4.

Бюджет косвенных расходов устанавливается для всего проекта без разбивки на конкретные задачи и может включать в себя такие статьи, как: гарантийное обслуживание, экспертизы НИОКР, услуги и комиссионные сборы, затраты на финансовые услуги, маркетинг, общие административные затраты и т. д.

Кроме этого, по каждому текущему проекту может быть установлен норматив отчислений на содержание аппарата управления и финансирование проектов развития.

Заметим, что в отличие от схемы бюджетирования по подразделениям и бизнес–единицам, когда на каждое из организационных единиц распределяется определенный объем накладных расходов (на содержание аппарата управления), в проектной системе такого сделать невозможно, так как в отличие от организационной единицы, у проекта нет заданного постоянного количества людей и закрепленных площадей. Вследствие этого возникает идея «налога» на пополнение фонда накладных расходов.

Таблица 4 – Формат бюджета доходов и прямых расходов текущего проекта

Бюджет доходов и прямых расходов текущего проекта
Задачи Статьи	Задача 1	…	Задача N	Итого
Сроки:	Сроки:	Сроки:
Доходы
Расходы, всего
Статья 1
…
Статья N
Прибыль

По аналогичному правилу распределяются отчисления в резервный фонд и фонд развития. Расчет результатов приведен в таблице 5.

Таблица 5 – Расчет финансового результата по проекту

+ 100% маржинальной прибыли

– x % отчислений в Фонд накладных расходов

– у % отчислений в Резервный Фонд

– z % отчислений в Фонд развития

= (100% - x% - y% - z%) маржинальной прибыли

= Чистый финансовый результат по проекту.

Создание централизованных фондов (накладных расходов, резервного и фонда развития) в проектно-ориентированных бизнесах позволяет более эффективно выделять средства на погашение накладных расходов (содержание аппарата управления) и финансирование проектов развития. Использование средств фонда накладных расходов также должно быть увязано с целевыми показателями бизнеса, при этом предлагается схема пропорционального финансирования накладных расходов. По данной схеме наполнение происходит в два этапа (см. рис. 13):

1) погашение уровня минимального порога,

2) погашение полного объема накладных расходов.

Для снижения рисков срыва текущих проектов из-за неритмичности финансирования заказчиками договорных работ, может быть создан резервный фонд. Кроме того, возможно использовать средства резервного фонда на кредитование текущих проектов, испытывающих на начальном этапе трудности в финансировании. На эти кредиты необходимо начислять проценты по согласованной ставке, что позволит снизить желание руководителя проекта затягивать срок кредита.

Наряду с бюджетом доходов и расходов текущего проекта должен быть сформирован бюджет движения денежных средств. Рекомендуемая структура формирования бюджета текущего проекта приведена на рисунке 14.

Рисунок 13 – Схема пропорционального финансирования накладных

расходов

Как было показано выше, помимо центров ответственности за целевые показатели (в данном случае – текущих проектов) в системе бюджетирования могут быть определены «специализированные структуры», которые «обслуживают» одновременно различные центры ответственности, обеспечивая их необходимыми ресурсами и выполняя отдельные участки работ. Кроме того, выделение «специализированных структур» позволяет более точно контролировать стоимость и ход выполнения текущих проектов.

 

Рисунок 14 – Структура формирования бюджета текущего проекта

В условиях делегирования центрам ответственности и «специализированным структурам» полномочий по использованию ресурсов в пределах утвержденных бюджетов межбюджетные взаимоотношения между текущими проектами и «специализированными структурами» могут быть организованы на основе чековой системы управленческого учета [24]. Суть чековой системы состоит в том, что руководители текущих проектов рассчитываются со «специализированными структурами» за выполненные работы, оказанные услуги и потребляемые ресурсы по специальным документам – чекам, скомпонованным в чековые книжки. Примерная форма чека приведена в таблице 6. Каждый руководитель текущего проекта оформляет необходимые для выполнения запланированных работ «заявки» на услуги соответствующих «специализированных структур» по заказу материалов, покупных изделий, приобретению оборудования и т. п. «Заявка» считается действительной и является основанием для включения в план работы соисполнителя только при наличии двух подписей: руководителя текущего проекта и руководителя «специализированной структуры».

Таблица 6 – Форма расчетного чека по текущему проекту

Наименование проекта ____________	Наименование проекта ________________
РАСЧЕТНЫЙ ЧЕК № ____	РАСЧЕТНЫЙ ЧЕК № ____
Корешок чека	Отрывной талон
Выдал центру учета затрат:	Подразделение–получатель чека:
За:	Затраты отнести на проект:
Этап проекта:	Этап проекта:
На сумму: руб. коп.	Оплата: руб. коп.
Оценка качества работы:	Статьи затрат:	Сумма, руб.
Остаток на книжке до выдачи:
руб. коп.
Остаток к следующему чеку:
руб. коп.
Подпись лица, получившего отрывной талон ______________________	Оценка качества работы: _______________ _____________________________________
Ф. И.О. Дата:	Руководитель: Дата:

В конце планового периода по двухсторонним актам сдачи-приемки работ, услуг руководитель текущего проекта рассчитывается чеками за выполненные работы, услуги и потребленные ресурсы. Работа для текущего проекта считается выполненной, если структурным подразделением–исполнителем получен соответствующий расчетный чек от заказчика работ (услуг). Результаты по текущему проекту по итогам чековых сумм отражаются в «Лицевом счете центра ответственности» (принцип ведения лицевых счетов – по типу расчетных счетов в банке, на 51 счете собираются все доходы и снимаются все расходы, выводится разница (сальдо) по текущему проекту).

В целом, обратим внимание, что в рамках бюджетирования, реализующего стратегию компании, ключевое значение имеют не столько параметры бюджета текущего проекта, сколько эффективность использования ресурсов для достижения целей проекта. Поскольку этап инициации текущих проектов предполагает их оценку на стратегическое соответствие, то цели текущих проектов оказываются сбалансированными со стратегическими целями компании. В результате, реализация таких текущих проектов способствует реализации стратегии компании.

Также как и в случае бюджетирования по подразделениям и бизнес–направлениям компании, бюджетная форма текущих проектов должна давать информацию об эффективности проекта с точки зрения стратегических целей и ресурсного обеспечения.

Управленческая модель стратегически-ориентированного бюджетирования по бизнес–процессам организации.

По мере развития бизнеса, повышения клиентской ориентации, возникает потребность в переходе от функционального управления к процессному.

Процесс определяется как последовательность работ (операций), переходящих от одного исполнителя к другому, пронизывающих различные подразделения предприятия, выполняемых для создания некоторой потребительской ценности [103]. Заметим, что ключевым здесь является акцент на результате выполнения процесса – создании потребительской ценности для клиента.

Бизнес–процесс как объект управления может быть описан следующими характеристиками [29]:

- владелец бизнес–процесса – руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы, управляющий ходом бизнес–процесса и отвечающий за его результативность и эффективность;

- поставщики и входы бизнес–процесса;

- клиенты и выходы бизнес–процесса (результаты);

- ресурсы, необходимые для выполнения бизнес–процесса и управления им (инфраструктура, оборудование, персонал, информация, финансовые ресурсы и т. д.);

- спецификация (регламенты) технологии выполнения бизнес–процесса;

- система управления бизнес–процессом (цели для управления бизнес–процессом, система отчетности по показателям процесса и проч.).

Концептуальная схема бизнес–процесса приведена на рис. 15.

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Отметим, что показатели бизнес–процессов должны быть однозначно увязаны со стратегическими показателями организации. Использование единой системы целей, показателей и критериев их достижения является основой интеграции системы стратегического управления и системы управления бизнес–процессами.

Рисунок 15 – Концептуальная схема бизнес–процесса [29]

Основанием стратегии является предложение потребительской ценности, являющейся результатом выполнения бизнес–процессов. При этом большое значение имеет то, как эти бизнес–процессы поддерживают и усиливают друг друга, т. е. согласованность деятельности всех процессов вдоль цепочки создания ценности. Каждый процесс предъявляет требования процессу поставщику, и так по всей цепочке. При создании системы целей и показателей и привязке их к бизнес–процессам можно добиться улучшения деятельности организации по всем существующим цепочкам создания ценности.

Несмотря на то, что все бизнес–процессы важны и взаимоувязаны между собой, в каждой компании должны быть выделены наиболее существенные из них, которые являются основными в создании потребительской ценности, а все остальные являются вспомогательными, поддерживающими.

При этом показатели основных бизнес–процессов должны напрямую увязаны с показателями стратегических карт. Как указывает Джерри Джонсон, «если операционная деятельность организации не стыкуется с ее стратегией, то не имеет значения, насколько хороша сама стратегия: она не будет иметь успеха… Действительные стратегические преимущества создаются именно на операционном уровне» [87]. Несогласованность между показателями и стратегией ведет к возникновению стратегического разрыва, препятствующего стратегическому успеху.

По каждому бизнес–процессу необходимо определить целевые показатели x(t) и контрольные показатели u(t), что позволяет выделить ядро ключевых бизнес–процессов, соотносить их параметры с корпоративной стратегией и осуществлять активное управление ими для достижения стратегических целей.

При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса. В таких случаях необходимо произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета процесса:

- регулирование количества ресурсов. Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки;

- регулирование производительности ресурсов. К примеру, внедрение автоматизированной системы продаж значительно снизит временные затраты менеджера по продажам на обработку одной сделки и, как следствие, позволит сократить штат сотрудников;

- регулирование стоимости ресурсов. Если позволяют возможности, можно пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи и тому подобное;

- регулирование состава действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.

Вообще, организация бюджетирования по бизнес–процессам известна в практике управления как процессно–ориентированное бюджетирование (Activity based budgeting) [98]. Анализ опыта зарубежных компаний показал, что комбинирование в процессно–ориентированном бюджетировании инструментов управления эффективностью бизнеса на основе показателей стратегических карт и процессно–ориентированного учета затрат обеспечивает следующие преимущества:

- возможность планировать бюджет не по принципу «от достигнутого», а фактически «на нулевой основе» (zero based budgeting) за счет глубокого анализа цепочки создания потребительской ценности, что дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах);

- с помощью процессно-ориентированного бюджетирования на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса – драйвера процесса;

- с помощью процессно-ориентированного бюджетирования менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из–за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны;

- возможность выявления резервов, скрытых в «недозагруженности» ресурсов, а также ресурсов, которые «перегружены» процессами и, вероятно, некачественно используются в них.

Применение методики процессно-ориентированного бюджетирования пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости.

Существуют и более частные проблемы:

- опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес–процессов, что приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;

- методически процессно-ориентированное бюджетирование должно быть тщательно разработано; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами - они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение;

- введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;

- модель процессно-ориентированного бюджетирования необходимо корректировать при изменении бизнес–процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными;

- в большинстве случаев процессно-ориентированное бюджетирование не является интуитивно понятной методикой. На практике расчеты с помощью модели многим менеджерам могут представляться «черным ящиком», что повлечет противодействие с их стороны. Менеджер может заявить: «Откуда я знаю, что там группа бюджетирования мне насчитала. Я не понимаю этих цифр». В таких ситуациях ключевым фактором успеха является поддержка топ-менеджмента при внедрении процессно-ориентированного бюджетирования, а также включение самих менеджеров в процесс планирования стоимости процессов.