Стратегическое финансовое планирование (стр. 7 )

Опыт показывает, что систему проектно-ориентированного бюджетирования предпочтительнее внедрять как усовершенствование существующей системы бюджетирования по структурным подразделениям. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций и целевых показателей подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.

Управленческая модель стратегически-ориентированного бюджетирования по проектам развития организации.

Рассмотренные выше модели относятся к операционному бюджетированию. Как было показано, зона текущей деятельности должна дополняться зоной развития, реализуемой посредством бизнес–процессов развития.

Проекты развития предназначены для изменения стратегического потенциала компании – потенциала, который используется в текущей деятельности для достижения конечных финансовых результатов.

Проекты развития необходимо классифицировать на два вида:

- проекты развития бизнеса;

- проекты развития системы управления.

Как уже было сказано, выполнение проектов развития существенно изменяет потенциал. Одно из основных отличий проектов развития бизнеса от развития системы управления заключается в том, что оценить отдачу от реализации проекта развития бизнеса значительно легче, чем от реализации проекта развития системы управления. Примерами проектов развития бизнеса может быть: создание филиала, организация производства новой продукции, выход на новый рынок и т. д. В качестве примера проекта развития системы управления можно привести постановку стратегического менеджмента, системы маркетинга, бюджетирования, внедрение новой системы мотивации персонала и т. д. Еще одно отличие этих видов проектов развития заключается в том, что, как правило, стоимость проектов развития бизнеса существенно превышает стоимость проектов развития системы управления.

На самом деле, такое разделение носит отчасти условный характер, т. к. например проект по созданию филиала также включает в себя и реализацию проекта создания системы управления этим филиалом.

Отметим, что необходимым условием повышения эффективности стратегической деятельности компаний является использование профессиональных технологий управления проектами, рассмотренных выше. Опыт реформирования отечественных предприятий показывает, что именно из-за отсутствия регулярных инструментов стратегического менеджмента компании не в состоянии реализовать стратегические планы и добиться кардинального улучшения показателей эффективности в долгосрочном аспекте.

При рассмотрении системы стратегического управления, как и любой другой системы, необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

- элементный аспект (то есть, основные элементы системы стратегического управления);

- функциональный аспект (то есть, функции, выполняемые элементами системы бюджетирования);

- организационный аспект (то есть, то, каким образом увязаны между собой элементы системы стратегического менеджмента при выполнении закрепленных за ними функций).

В элементном аспекте можно выделить субъекты системы стратегического управления – обеспечивают управление процессами развития, в том числе:

- отдел (служба) стратегического развития;

- стратегический комитет (совет по развитию);

- директор (вице-президент) по стратегическому развитию;

- менеджеры проектов развития,

а также объекты стратегического управления – проекты развития.

В функциональном аспекте системы стратегического менеджмента, как было рассмотрено выше, можно выделить следующие функции: инициация, планирование, исполнение, анализ, оперативное управление, завершение.

Организационный аспект предусматривает формирование всей необходимой организационно-распорядительной документации, регламентов, должностных инструкций участников процесса стратегического управления, графика документооборота и т. п.

Обратим внимание, что низкий уровень регламентации в компании является одной из самых существенных проблем, которые проявляются при внедрении стратегического управления.

Эффективное управление проектами развития предприятия возможно в случае создания специальной службы – службы стратегического развития. В российских условиях самая главная потеря из-за отсутствия такой службы – это потеря конкурентоспособности из-за медленной реакции на изменения рынка, практической нереализуемости потенциала организации и проектов развития. Необходимость создания специальной службы связана с тем, что реализация стратегии, как правило, требует значительных изменений, комплексной настройки сквозных бизнес-процессов по всей цепочке создания потребительской ценности. А поскольку потери, которые нужно устранить, возникают в основном на стыках различных служб и этапов процессов, то и проекты главных изменений являются комплексными, сквозными. Реализация таких сквозных проектов, а тем более – всей программы развития, не под силу ни одному из отдельных подразделений и требует координации. Эта координация и практическая помощь еще больше нужны подразделениям, если учесть, что нововведения (измененные процессы, технологии и т. п.) – это неизвестная, незнакомая большинству подразделений, комплексная деятельность. Это сильно тормозит реализацию проектов развития; как показывает практика, особенно труден начальный этап (никто из участников не отвечает за результат в целом и/или не знает, что и как нужно делать). В то же время, создание такой службы кратно повышает реализуемость стратегии развития, сроки и степень достижения поставленных целей.

На рисунке 16 приведена общая схема бизнес-процесса управления проектами развития. Предложенная схема сформировалась в результате изучения и анализа отечественного и зарубежного опыта работы по развитию предприятий и адаптации его на различных российских предприятиях. Отдельные этапы приведенной схемы рекомендуется детализировать и прорабатывать индивидуально на каждом предприятии. При этом должны быть созданы четкие регламенты по всем этапам бизнес-процесса управления проектами развития, единые стандарты плановых и отчетных документов.

Отметим, что на этапе формирования и подачи предложений по проектам развития разработчики должны исходить из четко определенного набора стратегических целей (поскольку оценка и ранжирование проектов развития в последующем производятся именно с точки зрения стратегического соответствия). Указанный набор стратегических целей должен быть включен в состав бизнес-плана компании и представлен в траекторном виде. Примерная форма такого представления приведена в таблице 7.

В приведенной схеме бизнес-процесса одним из важнейших этапов является расчет эффективности проектов развития и их ранжирование по приоритетам. Выбор и концентрация усилий на наборе взаимосвязанных, стратегически приоритетных проектах позволит повысить их реализуемость и достижение стратегических целей компании. Определение приоритетных в реализации инициатив предполагает обеспечение их ресурсами. По мнению и , «реально стратегия проявляется только как линия новых продуктов, процедур, услуг или приобретений, на которые выделяются ресурсы» [42]. Таким образом, организация бюджетирования (как основы управления ресурсами) по проектам развития оказывает определяющее влияние на способность компании реализовывать стратегию.

Ключевые характеристики проекта, управляемые с помощью системы бюджетирования,- это стоимость и денежные потоки проекта.

В качестве объекта бюджетирования рекомендуется выделять каждый отдельный проект развития, с консолидацией в сводный бюджет проектов развития бизнеса и бюджет проектов развития системы управления компанией.

Заметим, что при реализации проектов развития часть работ, как правило, будет запаздывать, появляться новые, незапланированные ранее работы, кроме того, может корректироваться первоначальная оценка стоимости работ. Это приведет к тому, что в системе управления проектами развития результаты обычного анализа плановых и фактических данных окажутся нерепрезентативными и потребуется проведение факторного анализа отклонений по стоимости и по составу работ. Поэтому форма плана и отчета по проекту должна быть объединена с бюджетными формами.

Полноценная структура проектной документации плана проекта развития должна включать следующие разделы:

1) цели проекта (очевидно, что они должны быть согласованы со стратегическими целями предприятия);

2) иерархическая структура работ проекта;

3) организационная структура проекта (состав временной целевой группы);

4) распределение ответственности в проекте;

5) календарный план-график проекта;

6) ресурсное обеспечение проекта;

7) бюджет проекта;

8) приложения.

Приведенная структура проектной документации позволит четко выделить целевые и контрольные показатели проекта и акцентировать внимание на максимально эффективном использовании ресурсов для достижения стратегических целей организации.

Поскольку при первоначальном планировании проектов невозможно учесть все риски и обстоятельства, в процессе реализации проектов развития неизбежны изменения по составу, срокам и стоимости работ. В этих условиях большое значение приобретает контроль стоимости проекта, который подразумевает:

- составление бюджета для отдельных задач;

- сопоставление фактических затрат с бюджетом и определение отклонений;

- обеспечение целевого расходования средств;

- принятие корректирующих мер при отклонении от бюджета.

Кроме того, рекомендуется регулярно (ежемесячно, ежеквартально) пересматривать оценку стоимости проекта до завершения (для этого, как правило, используется показатель ETC – оценочная стоимость до завершения [7]), а также измерять текущие отклонения по срокам и стоимости (это позволяет формализовать порядок принятия решений по внеплановым платежам).

По каждому проекту развития должны быть составлены следующие бюджеты:

- бюджет доходов и расходов проекта развития;

- бюджет движения денежных средств проекта развития;

- бюджеты отдельных задач.

Бюджет проекта развития должен давать четкое описание взаимосвязи производимых затрат, выполняемых мероприятий с целями проекта. В таблице 9 приведена примерная форма бюджета затрат по проекту, отвечающая данным требованиям.

Как правило, по проектам развития бизнеса можно однозначно выделить доходы и положительные денежные потоки и рассчитывать непосредственный вклад в достижение конечных финансовых целей. Заметим, что в отличие от традиционного инвестиционного анализа проектов развития бизнеса мы предлагаем также оценивать и учитывать взаимосвязь и непротиворечивость целей проекта со стратегическими целями в сфере маркетинга.

Для регулярной оценки результатов проектов развития рекомендуется использовать реестр проектов, в котором необходимо указывать целевые и контрольные показатели проектов, запланированных на определенный период. Примерная форма такого реестра приведена в таблице 8.

Рисунок 16 – Общая функциональная схема бизнес-процесса управления проектами развития предприятия

Таблица 7 - Форма «Стратегические цели предприятия с разбивкой по промежуточным периодам»

Стратегические цели

Значения на конец периодов

2008 г.

2009 г.

2010 г.

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

I. Финансовые цели

1.1.

1.2.

…

II. Маркетинговые (клиентские, продуктово-рыночные) цели

2.1.

2.2.

…

III. Операционные (процессные, внутренние, организационно-управленческие) цели

3.1.

3.2.

..

IV. Цели в области персонала, обучения и инноваций

4.1.

4.2.

…

Таблица 8 – «Реестр проектов развития»