Учебно-методический комплекс дисциплины «Управление персоналом (ДС. Р.07)» (стр. 4 )

Практическое занятие 3 2 часа

Тема: Основы нормирования труда

Задание 1:

Используя пример расчета нормального баланса рабочего дня (п.1) рассчитать показатели эффективности нормального баланса по формулам (п.2).

1. Пример расчета нормального баланса рабочего дня

В результате проведения ФРВ были получены следующие затраты времени в фактическом балансе рабочего времени:

оперативное время - 400 минут;

подготовительно-заключительное время -14 минут;

обслуживание рабочего места - 7 минут;

регламентированные перерывы:

- отдых 12 минут,

- личные надобности 11 минут,

- неустранимые перерывы из-за отсутствия нагрузки 15 минут;

нерегламентированные перерывы:

- нарушение производственного процесса 13 минут,

- нарушение дисциплины 3 минуты,

- непроизводительная работа 4 минуты.

Всего затраты времени за смену составили 480 минут.

На основе анализа фактического баланса выявления потери времени и составляется нормальный баланс рабочего дня.

При составлении нормального баланса необходимо применять следующее правило: в нормальный баланс включаются только необходимые затраты рабочего времени по установленному нормативу на подготовительно-заключительную работу, обслуживание рабочего места, регламентированные перерывы на отдых и личные надобности, все неустранимые перерывы из-за отсутствия нагрузки и все оперативное время. Не включается в нормальный баланс время сверх установленного норматива на подготовительно-заключительную работу, обслуживание рабочего места и лишнее время на отдых и личные надобности, а также все время нерегламентированных перерывов и время непроизводительной работы. Все время, подлежащее исключению, добавляется в нормальном балансе к оперативному.

В данном примере на рабочем месте действуют следующие нормативы времени: на подготовительно-заключительную работу - 9 минут, личные надобности - 10 минут, обслуживание рабочего места - 6 минут, отдых - 10 минут.

Используя данные фактического баланса, правило составления нормального баланса и установленные нормативы, сведем расчет нормального баланса в таблицу 1.

Таблица 1. Расчет нормального баланса

Наименование затрат рабочего времени	Фактический баланс	Время исключения	Нормальный баланс
Оперативное время	400	-	429
Подготовительно-заключительное	14	5	9
Обслуживание рабочего места	7	1	6
Регламентированные перерывы:
- отдых	12	2	10
- личные надобности	11	1	10
- неустранимые перерывы из-за отсутствия нагрузки	16	-	16
Нерегламентированные перерывы:
- нарушение производственного процесса	13	13	-
- нарушение дисциплины	3	3	-
Непроизводственная работа	4	4	-
Итого	480	29	480

В данном примере в нормальный баланс не включается лишнее время на подготовительно-заключительную работу 5 минут (14-9), на обслуживание рабочего места 1 минута (7-6), на отдых 2 минуты (12-10), личные надобности 1минута (11-10) и нерегламентированные перерывы и непроизводительное время 20 минут (13+3+4), всего 29 минут. Это время добавляется в нормальном балансе к оперативному (400+29=429).

2. Рассчитать показатели эффективности нормального баланса по формулам:

1.  Процент уплотнения рабочего дня

ПУПЛ = (ТИСКЛ/ТСМ)·100%, где ТИСКЛ - время, подлежащее исключению, а ТСМ - длительность смены.

2.  Прирост производительности труда ΔП = (ПУПЛ/(100- ПУПЛ))·100%

Ответы к заданию 1:

Показатели эффективности нормального баланса:

Процент уплотнения рабочего дня

ПУПЛ = (ТИСКЛ/ТСМ)·100%,

где ТИСКЛ - время, подлежащее исключению (29 мин),

ТСМ - длительность смены (480 мин).

ПУПЛ =(29/480)·100% = 6%.

Прирост производительности труда

ΔП = (ПУПЛ/(100- ПУПЛ))·100%

ΔП = 6/(100-6) ·100% = 6,4%.

Расчет норматива по оперативной работе по данным хронометража на операцию "Прием посылок".

Расчет норматива по оперативной работе осуществляется по следующей таблице, включающей в себя и исходные дынные, и расчеты.

Таблица Хронометражная карта на операцию "Прием посылок"

Приемы операции	Продолжительность замеров (сек)										Число расчетных замеров	Суммарное время всех замеров (сек.)	Среднее время (сек.)	Коэффициент устойчивости
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Фактический	Нормативный
Проверка оформления посылки и сопроводительного адреса	15	20	18	16	19	16	18	18	19	18	10	177	17,7	1,3	2,0
Опечатывание	20	30	28	30	30	30	28	27	25	30	10	278	27,8	1,5	1,5
Взвешивание	25	20	26	21	24	20	25	25	20	80̶	9	206	22,9	1,3	1,5
Оформление на электронном комплексе	56	60	70	72	80	60	65	74	60	56	10	653	65,3	1,4	1,5
Наклейка ярлыка	8	12	15	10	12	16	14	10	12	9	10	118	11,8	2	2
Расчет с отправителем	20	60̶	30	25	28	24	30	30	26	24	9	237	26,3	1,5	1,5
Передача на отправку	35	120̶	40	42	36	40	39	6̶	40	44	8	316	39,5	1,25	1,5

В данной таблице исходными данными являются продолжительность замеров по каждому приему для десяти операций. Эти данные получают на съемочной стадии хронометража. Остальные показатели таблицы являются расчетными, их получают на стадии обработки результатов наблюдения.

Практическое занятие 4

Тема: Оценка качества персонала 2 акад. часа.

Форма: Работа в малых группах (2 чел.).

Решение задач 1, 2.

Изучение примеров проявления компетенции в описании практических ситуаций. Применение методики оценки компетенции.

Задача 1. Понятие компетенции линейного менеджера в управлении своими действиями.

Познакомьтесь с ситуацией. Оцените компетенцию нового начальника отдела, используя понятие «компетенция линейного менеджера в управлении своими действиями» и «звезду компетенции», применяемую для оценки у линейных менеджеров уровня сформированности компетенции в управлении своими действиями.

Постройте лучевую диаграмму компетенции сотрудника с применением «звезды компетенции».

Ситуация: Рассказ нового начальника отдела о том, как он решил проблему сотрудников своего отдела (торговых представителей) с мобильными телефонами:

«Мой предшественник много раз говорил начальству, что нужно обеспечить телефонами торговых представителей. Все безрезультатно. Но я обещал и поэтому был обязан решить эту проблему. Стал готовиться серьезно. Собрал выборку претензий клиентов о задержках выполнения заказов из-за несвоевременного поступления информации. Ведь торговые представители возвращались с маршрута в офис только к вечеру, отдел доставки к этому времени уже разбегался — там сидят замужние женщины, которым не до задержек на работе. В результате заявку обрабатывали к середине следующего дня, а доставку делали и того позже. Подсчитал, сколько мы теряем при этом денег. Сравнил с суммами на покупку телефонов, оплату связи и… решил записаться на прием к начальству. Причем заранее, чтобы меня выслушали не «на бегу». Подготовил солидную докладную записку — этот действенный бюрократический прием я усвоил еще во время работы в институте. Костюм надел, галстук повязал — хотел придать вес встрече. Начал ее, как и запланировал, с доклада о положении дел в отделе: рассказал, что план выполняем, что команда стремится победить в квартальном соревновании, поэтому все работают «с огоньком». А дальше перешел к тому, что хочу поговорить о повышении лояльности клиентов, что рассматриваю ее как важное конкурентное преимущество. И положил докладную записку. Затем решил помолчать, чтобы шеф спокойно прочел ее. У меня была заготовлена еще масса аргументов, но он просто сказал: «Решим». Я счел нужным сразу прекратить встречу, чтобы это слово было последним, запомнилось шефу как важное, и я мог, в случае чего, к нему вернуться. Но не пришлось — телефоны закупили на следующей неделе. Кстати, проблему с холодильниками тоже решил, правда, спустя полгода».

Понятие компетенции линейного менеджера в управлении своими действиями – это:

а) способность сотрудника действовать при решении рабочих задач соответственно стандартам, принятым в компании, и

б) проявление при этом личностных качеств, мотивов, самооценки, особенностей характера и поведения, способностей, знаний, обеспечивающих их обладателю возможность достигать высоких результатов в деятельности.

Формула развитой компетенции: РК = В1 + В2 + В3 + В4 + В5,

где РК — развитая компетенция; В1 — внутренний план решения проблемы; В2 — внешняя реализация плана; В3 — внутренняя проверка эффективности реализации и необходимая коррекция предыдущего плана; В4 — внешняя реализация откорректированного плана; В5 — внутренний анализ результатов, выводы, переносы в будущее усвоенных уроков.

Звезда компетенции:

Первый В1 луч звезды в ходе оценки действий может быть нарисован, когда:

- становится ясно, что говорящий правильно понял, о чем его спрашивают, то есть выбрал из своего профессионального прошлого соответствующий эпизод;

- рассказывая о событии, он смог проанализировать проблемную ситуацию и спланировать свои дальнейшие действия.

Второй В2 луч появляется, если:

- говорящий дал системное описание реализации запланированного,

- в рассматриваемой ситуации он адекватно оценивал и использовал ресурсы, которыми располагал,

- применял эффективные методы и действия для достижения запланированного результата.

Третий В3 и четвертый В4 лучи получают право быть нарисованными, когда:

- говорящий демонстрирует умение делать промежуточный анализ и контролировать происходящее,

- если из рассказа следует, что говорящий сверял, к нужному ли результату он двигался,

- если при необходимости пересматривал и менял тактику, инструментарий, ресурсы и действия, а затем с успехом применял все это в новых попытках.

Пятый В5, замыкающий луч звезды имеет шанс появиться только в случаях, когда из рассказа следует, что интервьюируемый:

- способен достигать положительных результатов,

- осознает уроки, которые «дарят» ему проблемные ситуации,

- может оценить полезное и вредное в опыте,

- делает выводы и обобщения.

- Иногда в «плюс» засчитывается и проигрыш ситуации, но лишь в случае, если этот проигрыш оказал значительное влияние на дальнейший рост профессионализма говорящего.

3. Оценка компетенции и построение диаграммы. Для оценки найдите и выделите части текста – описания ситуации, которые относятся к проявлениям каждой составляющей компетенции. По этим проявлениям – действиям и поведению сотрудника – оцените в баллах от 0 до 7 уровень выраженности каждой из сторон управленческой компетенции В1, В2, В3, В4, В5.

Результат своего анализа рассказа и оценки компетенции сотрудника изобразите в виде лучевой диаграммы - пяти лучей звезды компетенции, на каждом из которых отметьте выбранный вами балл.

Задача 2. Оценка компетенции линейного менеджера в управлении своими действиями

В ответ на рекомендованный для проверки у руководителей среднего звена уровня компетенции «Формирование успешной команды» вопрос: «Опишите, как вы работали с командой, чтобы установить определенные и измеримые цели. Какой процесс разработки плана действий вы использовали?» кандидат рассказал следующее:

«В мое подчинение было набрано пять человек — команда. На начальном этапе я команду формировал. Вводил их в дело: давал теоретический материал для самостоятельного изучения, после этого (если что-то непонятно) просил задавать вопросы, обучал каждого, что и как считать; учил на своем примере «в поле»; затем новичок начинал сам искать клиента, начинал сам работать. Контроль шел через представляемые мне отчеты, а через 2–3 месяца новый сотрудник уже самостоятельно отвечал за результаты. Кроме того, у нас открытый офис, поэтому я слышал разговоры по телефону, поправлял и подсказывал, если новички говорили что-то не так. Последняя команда из пяти человек проработала 2 месяца, до этого набранные сотрудники «держались» по нескольку месяцев. Команды, которая бы просуществовала долго, не было во всей компании».

Чего не хватает в ответе кандидата?

Оцените ответ с помощью звезды компетенции (РК — развитая компетенция; В1 — внутренний план решения проблемы; В2 — внешняя реализация плана; В3 — внутренняя проверка эффективности реализации и необходимая коррекция предыдущего плана; В4 — внешняя реализация откорректированного плана; В5 — внутренний анализ результатов, выводы, переносы в будущее усвоенных уроков).

Ответ к задаче 2.

Нет переходов от внутреннего плана действий в рамках проблемного поля во внешнее полевое поведение, рефлексии и задумок, сверки задуманного с реализуемым, коррекции стратегий, нет выводов, не извлечены уроки на будущее.

Примеры проявления компетенции в описании практических ситуаций.

Примеры приведены как отрывки из реальных интервью «обученных» кандидатов, иллюстрирующие проявления каждой из стадий компетенции «управление своими действиями (каждого из слагаемых приведенной формулы).

Эти примеры являются лишь фрагментами развернутых ответов и выбраны они по принципу наилучшего отражения конкретной составляющей.

Внутренний план решения проблемы (В1): «Задача состояла в необходимости очень быстро развернуть дополнительные складские площади. У меня в подчинении были две женщины с абсолютно разными типами характера. Одна — исполнитель, ей обычно требовалось готовое пошаговое планирование, вторая — опытная и своевольная, должна была сама захотеть сделать работу наилучшим образом. При этом я точно знал, что только объединение усилий нашей маленькой команды, привлечение опыта и активного желания каждого из ее членов помогут решить проблему быстро и качественно и приведут к нужному результату. Для полной мобилизации и вовлечения подчиненных запланировал следующие подготовительные шаги:

1) решил заручиться поддержкой главного инженера, подчиняться приказам которого эти сотрудницы привыкли ранее;

2) наметил побеседовать с директором, чтобы убедить его в необходимости расширения складов и тем самым сделать ситуацию подчинения моим распоряжениям безопасной для сотрудниц;

3) для сотрудницы, привыкшей подчиняться, спланировал деятельность, разбив ее на небольшие алгоритмизированные задания;

4) вторую сотрудницу собрался просить использовать все свои знания и опыт для блага фабрики;

5) с целью сплочения нашей команды решил сразу сообщить подчиненным о своем намерении «на равных» участвовать во всех процессах».

Внешняя реализация плана действий (В2): «Передо мной стояла задача прервать сотрудничество с партнерской компанией, но таким образом, чтобы не настроить ее против нас и сохранить возможность возобновить партнерство в будущем. В процессе подготовки к встрече учитывал, что партнеры — люди амбициозные, а значит, нужно планировать встречу с учетом «статусного равенства». Поэтому заручился согласием главы нашего представительства участвовать в переговорах и сообщил об этом партнерам. Местом встречи должна была стать «наша территория», что придало бы мне дополнительной уверенности («дома и стены помогают»), договорился об этом тоже. Ожидалось, что разговор будет неприятным для партнеров, значит, нужно заранее настроиться на готовность выдержать внешний прессинг. Кроме того, внутренняя психологическая подготовка должна помочь мне преодолеть собственное нежелание делать «грязную работу», поэтому дома вместе с женой отрепетировали ведение переговоров: я учился сохранять спокойствие в агрессивной, неприятной для меня атмосфере. Вторую репетицию провели с нашим главой: отработали тактику встречи, распределили роли и «информационные куски» — кто и что «доносит» до партнеров. После этого появилась уверенность в своих возможностях справиться с любыми поворотами и неожиданными реакциями. Мы были готовы к встрече».

Внутренняя проверка эффективности реализации и необходимая коррекция предыдущего плана (В3): «Только приступил к руководству командой медицинских представителей, многого не знал. Коллеги посоветовали нужную литературу. Прочитал, как правильно промотировать препараты: необходимо заключить договора с дистрибьюторами, разместить препараты в аптеке и работать с врачами — рассказывать о полезных свойствах наших лекарств и заинтересовывать, чтобы выписывали их пациентам. Поставил задачи подчиненным, вместе разработали структуру бесед с врачами. Через какое-то время зашли в тупик — продажи не росли. Стал анализировать. Во-первых, половина выписанных рецептов до аптек не доходит. Во-вторых, больной может, минуя поликлинику, прямо в аптеке спросить у провизора «лекарство от сердца», и тот без рецепта отпустит рецептурный препарат. Последнее было абсолютно немыслимым для меня ранее. Осознал: когда, в соответствии с указаниями учебников, «грузили» врачей множеством различной информации, делали полдела. Понял, что необходимо отказаться от привычных стереотипов, пересмотреть всю стратегию, спланировать активную работу с провизорами. Стала очевидной потребность в разработке акций, поощряющих мерчандайзинговые действия провизоров на рабочих местах. Также нужно было изменить маршруты торговых представителей и логику презентаций».

Внешняя реализация откорректированного плана (В4): «Одно из ложных представлений, которые пришлось преодолеть: подчиненные безразличны к работе и не понимают механизмов действия бизнеса. Когда сотрудники поддакивали мне, сначала считал, что они просто пытаются скрыть свою некомпетентность. Однажды в неформальной обстановке заговорил о механике ведения бизнеса и удивился, когда они стали давать дельные объяснения, советы по существу. Я понял, насколько ошибался. Начал откровенно говорить с сотрудниками о том, как формируется прибыль, каковы каналы ее распределения, как образуется фонд зарплаты, обсуждать их личные трудности и проблемы в достижении плановых показателей. Постепенно сформировалась открытая атмосфера, в которой никто не боялся поднимать самые неприятные темы. Подчиненные, зная, что я не буду кричать, а вместе с ними стану искать выход, думать, как сделать так, чтобы проблемная ситуация не повторялась, начали сами приходить с ошибками. Мы вместе разработали план на год, вместе его пересмотрели, когда изменилась ситуация с акцизами».

Внутренний анализ результатов, выводы, переносы в будущее усвоенных уроков (В5): «Если вижу, что причина возникшей проблемы не носит системного характера, то просто заношу ее в мой реестр «потенциально опасных ситуаций», который веду всегда и периодически просматриваю. Если существует вероятность систематического повторения опасной ситуации, то провожу анализ и препарирую цепочку причин-следствий по шагам. Результат ложится в основу пошаговых же упреждающих действий. Например, столкнувшись однажды с проблемой на таможне из-за ошибки в сопроводительных документах, записал как обязательное правило, что сопроводительные документы должны быть переданы мне поставщиком накануне отправки груза, чтобы я успел их перепроверить еще до физического прибытия груза в пределы таможни и устранить все допущенные отправителем оплошности. И хотя моя настойчивость часто нервировала поставщика, постепенно удалось приучить его к этой норме. Такая тактика позволяет избегать многих неприятностей».