Менеджмент (стр. 10 )

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на результаты и осно­ванная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внеш­них и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочно­сти.

Основные понятия. Цели — это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов — от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов: по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.), по функциональным подсистемам (например, по производству — количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощ­ностей и др.), по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.). Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления: 1. Составление автопортрета трудового коллектива. 2. Планирова­ние результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов. 3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие чер­ты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела. 4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общи­ми принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает ком­плексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, энергичных и профессионально подготовленных руководителей.

См.: Слайд № 4.12

В литературе по менеджменту уделяется большое внима­ние анализу достоинств и недостатков системы управле­ния по целям (результатам). К несомненным достоинст­вам относят, прежде всего, условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каж­дым работником организации связи между своими задача­ми и целями организации. В результате согласования це­лей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаи­моотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач. В то же время за годы использования этой системы выяви­лись и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на пло­хо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля. Достаточно большая трудоемкость процесса управления по] целям также может рассматриваться как серьезное прспят-1 ствие к его широкому использованию. Также, как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководи! телей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приво­дит к забвению главного — стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стра­тегических планов.

4.2.5. Направления и методы реализации планов организации

Тактика — это совокупность методов, используемых для достижения стратегических целей См.: Слайды №№ 4.13, 4.14

Тактика управления процессом реализации стратегии ба­зируется на принципе соответствия между структурой, культурой, формами и методами управления организации и се стратегией. Поэтому менеджеры организуют выпол­нение планов путем формирования структур, процессов и методов, позволяющих производить необходимые измене­ния и организовать совместную эффективную работу Основные направления и методы реализации стратегии организации, используемые современным менеджментом, представлены на рис. 4.4. Все меры, принимаемые для обес­печения достижения намеченных целей, взаимоувязаны. Так, если принимается решение об изменении формы, в которой существует организация, то это неминуемо ведет к изменениям в системе управления — в структуре, про­цессах, методах и т. д. Изменения в технологии обязатель­но приводят к новой организации труда и производства, вызывают необходимость соответствующих мер по управ­лению человеческими ресурсами*. Методы изменений по указанным направлениям детально рассмотрены в других частях данного модуля, а также в других модулях программы, поэтому ограничимся некото­рыми принципиальными положениями, отражающими связь этих изменений с выбранной стратегией. 1. Связь между характером стратегических изменений и ста­диями жизненного цикла организации На стадии становления стратегия, как правило, формули­руется самим учредителем организации, им же выбирают­ся направления и методы изменений. Приспособление организационной структуры к стратегии развития характе - ризуется чаще всего введением более обоснованного раз­деления труда и специализированных подразделений как в производстве, так и в управлении. Используются центра­лизованные методы управления ресурсами и персоналом, основное внимание уделяется контролю процессов произ­водства. Управление людьми строится на прямых контак­тах, нередко носит патерналистский характер. Инновации, в том числе и технологические, вводятся непосредственно собственником — учредителем компании. На стадии роста стратегия чаще всего направлена на рас­ширение производства продукции и увеличение ее доли на рынках. В организационных формах предпочтение отдает­ся вертикальной интеграции, а также более глубокой спе­циализации подразделений и служб. В системе управления сохраняется централизованная структура, в которой про­изводится дальнейшее функциональное разделение труда, усиливается процесс делегирования полномочий по при­нятию решений на средний уровень при сохранении цен­трализованного выполнения важнейших контрольных функций (политика, методики, правила принятия реше­ний и процедур). Все это требует разработки новых методов принятия решений, процессов координации, мотиви­рования работающих, контроля результатов. На стадии зрелости стратегические изменения в организа­ционных формах охватывают практически все методы, пред­ставленные на рис. 4.4, т. е. компании могут создавать ФПГ, транснациональные и глобальные корпорации, предприни­мательские союзы, виртуальные организации, наделять спе­циализированные отделения ресурсами и полномочиями для самостоятельного хозяйствования. Все эти меры направле­ны на создание необходимых условий для ускорения роста и завоевания новых рынков и требуют соответствующих изменений в системе управления. Структура управления реорганизуется и становится дивизиональной, централиза­ция управления сокращается за счет делегирования отделе­ниям ряда важнейших управленческих функций. Организа­ции существенно усиливают работу по нововведениям как в области технологий, так и новых продуктов. Существенное внимание уделяется управлению человеческими ресурсами, организационной культуре, лидерству. Стратегические изменения на стадии завершения жизнен­ного цикла зависят от принятой стратегии, которая дикту­ет определенную комбинацию мер по ликвидации или адаптации компании к условиям и стадии жизненного цикла в составе новой организации.

Рис. 4.4. Направления и методы стратегических изменений

2. Связь между характером управленческих изменений, раз­мерами и темпами роста организаций, проявляющаяся в разной интенсивности стратегических изменений Компании с высокими темпами роста быстрее других про­ходят путь от стадии становления до зрелости; это, как правило, сопровождается ростом их размеров (от малых до крупных), что является мощным стимулом для использо­вания всех направлений и методов реализации стратегии, помогающей им сохранять свои старые и завоевывать но­вые позиции на рынках. Зависимость между этими параметрами детально исследована в работах , последняя из которых была опубликована в журнале Harvard Business Review (May-June 1998). В соответст­вии с его исследованиями время, которое требуется разным ком­паниям для перехода от стадии становления до зрелости, зави­сит от скорости происходящих в них изменений. Так, если компания относится к отраслям с высоким темпом роста, она может достичь стадии зрелости существенно быстрее по сравне­нию с теми компаниями, которые растут медленно и соответст­венно, ее переход из категории малых в средние, а затем и в крупные компании ускоряется, обеспечивая условия и возможности для проведения необходимых изменений (слайд № 4.13). Любая растущая организация меняет характер управления в за­висимости от ее возраста двумя путями: эволюционно и револю­ционно. Этот процесс изображен на слайде № 4.14, где плавные линии роста характеризуют эволюционность, а зигзаги — рево­люционность происходящих изменений. Всего на этом пути вы­делено пять стадий роста организаций, каждая из которых имеет свои характерные черты. Так, предпринимательско-творческая стадия эволюционного развития организации переходит в дирек­тивную через занятие лидерских позиций одним из учредителей организации, а переход к следующей стадии осуществляется после того, как лидер в максимальной степени укрепил свою ав­тономию (табл. 4.7).

Таблица 4.7

Характеристика управления организацией на разных стадиях роста

Черты	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Ориентация	Производство и продажи	Экономика операций	Экспансия на рынках	Консолидация организации	Решение проблем и инновации
Оргструктура	Неформальная	Централизо­ванная и функциональ­ная	Децентрали­зованная и дивизио-нальная	Линейно-штабная и продуктово-групповая	Бригадно-матричная
Стиль руководства	Индивидуальный и предпринимательский	Директивный	Делегирую­щий	Контроли­рующий	Партисипа-тивный
Система контроля	Рыночный результат	Центры стандартов и затрат	Центры отчетов и прибыли	Центры пла­нирования и инвестиций	Совместная постановка
Главный стимул	Собственность	Заработная плата	Индивидуаль­ный доход	Участие в прибылях	Бригадные доходы

Источник: Grainer L. E. HBR, May-June 1998. P. 66.

	3. Принципы проведения изменений в организациях должны обеспечить их комплексность, своевременность, эконо­мичность и эффективность. В теории и практике получили признание следующие прин­ципиальные положения: • изменения должны быть направлены на достижение це­лей стратегии; в противном случае они приобретают ха­рактер случайных и некоординированных мер, требу­ющих высоких затрат и не приносящих видимых результатов; • в первую очередь изменения проводятся в тех направ­лениях, которые обеспечивают решение приоритетных
	проблем; это позволяет уже на первых этапах получить ощутимые результаты, что убеждает коллектив в верно­сти принятого курса действий; • системы измерения и контроля результатов должны обеспечивать оценку степени достижения стратегичес­ких целей организации; это правило применимо ко всем уровням и всем подразделениям и службам организа­ции, которые обязаны в соответствии с ним конкрети­зировать показатели своей деятельности; • для проведения изменений должен быть создан специ­альный орган (или выделен сотрудник организации), на который возлагаются соответствующие обязанности и который несет ответственность за реализацию планов стратегического развития; • успешность изменений зависит от степени включенно­сти работников организации в процесс выработки кон­кретных мер по достижению стратегических целей; с одной стороны, это усиливает их мотивацию и заинте­ресованность в выполнении планов, с другой, — сни­жает сопротивление изменениям, вызывающее непред­виденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса их проведения.

Соблюдение этих принципов существенно повышает эффективность всей работы по стратегиче­скому управлению. Например, за рубежом практикуется создание комитетов по стратегическому пла­нированию, в состав которых включают одного-двух членов совета директоров, управляющего по финансам, бухгалтера, менеджеров отделений и рабочих с большим опытом и знаниями в областях, особенно важных для формирования стратегии. В последние годы в этих комитетах принимают учас­тие и линейные руководители. Координацию общих усилий осуществляют специалисты по планиро­ванию.

Отделы стратегического планирования создаются и на отечественных предприятиях (в первую очередь, крупных), но не везде этому придается должное значение. Например, на Нижегородском масложировом комбинате (НМЖК), основанном 100 лет назад на базе трех частных заводов, и имею­щем к настоящему времени в составе пять основных заводов и 16 вспомогательных цехов, на которых работает около 2 тыс. человек, до сих пор нет такого отдела. Стратегическое направление развития комбинатом задает единственный человек — генеральный директор, по оценке которого создание от­дела позволило бы развиваться на 30—50% быстрее (Эксперт. 1998. № 15. С. 48).

Среди управленческих подходов к реализации стратегии развития наметилась тенденция к пере­даче управления крупными комплексами специально созданной для этого управляющей компании. Во-первых, это характерно для управления предприятиями, находящимися в состоянии банкротства. Но не только. Аналогичные меры для формирования эффективной системы управления предпринима­ют крупные банки, которые приобрели большие промышленные активы, не имея промышленной стра­тегии. Стремясь повысить капитализацию активов, они с этой целью создают управляющие компании с функциями антикризисного управления и стратегического планирования. В банке «Российский кре­дит», например, создана управляющая компания «Металлоинвест», которая осуществляет разработку стратегии, планирование и контроль за деятельностью промышленных предприятий финансовой груп­пы (Эксперт. 1998. № 22. С. 25-26).

Не меньшее значение имеет принцип широкого вовлечения в работу по формированию и реали­зации стратегии менеджеров организации всех уровней и звеньев. Они должны быть истинными про­водниками стратегии организации и обеспечивать ее положительное и конструктивное восприятие всеми работающими. Однако этому нередко мешают методы, которые применяются для реализации стратегических целей организаций. Пример приведем из опыта европейских компаний. В последние годы в них стали широко использоваться такие методы реализации стратегий, как Downsizing (метод снижения размеров и затрат организации при одновременном повышении результативности деятель­ности) и Outsourcing (использование ресурсов, в том числе и человеческих, из других организаций на Условиях контрактов). Опросы, проведенные среди менеджеров этих компаний, показали, что 82% менеджеров не были ознакомлены со стратегией развития своей организации, и в результате возникли серьезные проблемы в их восприятии своего положения и методов выполнения работы. Более полови­ны опрошенных менеджеров английских компаний потеряли уверенность в устойчивости своей долж­ности, беспокоятся по поводу финансового состояния и высказывают предположение о возможном в ближайшем будущем переходе на контрактную основу работы (к ней чаще всего относятся отрицатель­но), что приводит к ослаблению психологического контакта между работающими и нанимателями, а также к падению уровня морали, лояльности и мотивации к работе. В то же время им приходится увеличивать время пребывания на работе, чтобы справиться с возложенными на них стратегическими обязанностями (Management Today. Feb. 1998. P. 5).

	Чтобы видеть реальную программу своего развития, опи­рающегося в первую очередь на собственные ресурсы, оте­чественные предприятия должны поставить в центр всей своей деятельности проблему стратегического управления. Несмотря на то, что стратегические планы стали разраба­тываться сравнительно недавно и далеко не всеми пред­приятиями Российской Федерации, к настоящему време­ни накопился определенный опыт, который заслуживает внимания и анализа. Он показывает, что чаще всего стра­тегии отечественных предприятий формулируются как пути эволюционного развития за счет более высокого качества предлагаемой продукции или услуг, снижения затрат на производство, маркетинговых усилий, совершенствования процессов и т. д. (методом постепенного наращивания кон­курентоспособности предприятия). Они очень похожи на планы перспективного развития, составлявшиеся нашими управленцами в дореформенный период, когда фактор конкуренции вообще не учитывался. В сегодняшних усло­виях такими путями двигаться невозможно. Опыт сильнейших компаний показывает, что они добива­ются успеха, радикально меняя базу конкуренции, прини­мая риск, разрушая сложившиеся нормы и правила, используя неожиданные методы завоевания рынка. Обще­признанно, что эти революционные изменения в правилах рыночной игры привносят чаще всего новые компании, и именно здесь открывается шанс для наших предприятий, которые проявляют большую гибкость и адаптивность к новым условиям и готовы учиться всему, что приносит
	успех. Однако формированию эффективных стратегий ме­шают привычные стереотипы поведения и в их числе пре­имущественная ориентация на достижение краткосрочных целей, неприятие риска и инициативы. Существенным моментом является в среднем более низ­кий по западным меркам уровень знаний, искусства и опы­та управленческого персонала отечественных предприятий, привлекаемого к работе. Последнее обстоятельство дает о себе знать на этапе реализации стратегии, когда разраба­тываются программы, определяются сроки и стоимость проведения работ по каждой из них, а также составляются планы оперативной работы, учитывающие цели программ стратегического развития. Важнейшее значение приобре­тает разработка комплекса методов реализации стратегии развития, органическими составными частями которого являются методы изменения организационных форм, ор­ганизации труда и производства, систем менеджмента и управления человеческими ресурсами и знаниями. Главный недостаток руководства наших предприятий со­стоит в недооценке такого фактора, как привлечение к работе по реализации стратегии широкого круга управлен­цев и специалистов. По существу это свидетельствует о стремлении сохранить принципы командной экономики применительно к стратегическому менеджменту (руковод­ство разрабатывает стратегию и «спускает» директивы и инструкции по ее реализации). Для ликвидации этого не­достатка необходима настройка всей системы организаци­онных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должны быть заинтересованы не только руководители предприятия, но и весь трудовой коллектив. Это требует от руководства нового мышления, мужества, веры в людей и радикально­го изменения стиля руководства персоналом. Необходимо активизировать разработки в области органи­зационной культуры и лидерства. Они означают ориента­цию на достижение общей цели (совпадение индивидуаль­ных целей людей с миссией организации), профессиона­лизм и уровень компетентности в достижении высоких показателей и вовлечение всех работающих в процесс ре­шения задач. Необходимость учета потенциала работающих, его максимального использования и постоянного пополне­ния требует пересмотра роли руководителей и практическо­го использования разработок по теории лидерства.

Модуль 5. Процессы и методы принятия управленческих решений

Принятие решений представляет собой сердцевину, осно­ву всякой управленческой деятельности. Идет ли речь о планировании, организовывании, мотивации исполните­лей или контроле над их работой — везде мы встречаемся с необходимостью осознать ситуацию, проанализировать возможные способы действия и выбрать из них какой-то один. Это и есть принятие управленческого решения. В то же время ясно, что отождествлять все, что делает менед­жер, с принятием бесконечной последовательности реше­ний, вряд ли возможно и целесообразно. Наряду с приня­тием решений можно выделить такие составляющие его деятельности, как реализация принятых решений (в той мере, в которой она возложена на него самого) и контроль над текущим состоянием объекта управления.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Отечественное предприятие продает за рубеж цемент марки М400 по цене 27 дол. США за одну тонну. Объем поставки — 1000 т. Срок поставки — 3 месяца. Оплата производится в долл. США в момент завершения поставки. Покупатель — малоизвестная фирма в Республике Китай (на о. Тай­вань). Руководство предприятия, желая обезопасить себя от непоступления денег по данному контрак­ту, приняло решение дополнительно изучить финансовое состояние фирмы, показатели и конъюнкту­ру рынка для достаточно надежной экспертной оценки вероятности неплатежа (результаты этого анализа пока не готовы) и провести переговоры со Страховым обществом о страховании риска неплатежа. Имеются предложения Страхового общества о величине страховой премии и франшизы при страхова­нии риска неплатежа по сделке с поставкой цемента. Задача сводится к оценке предпочтительности двух вариантов действий предприятия: заключения договора о страховании риска неплатежа и отказа от такого договора.

		Что же вынуждает руководителя компании принимать, а, значит, и отыскивать какое-то решение? Это решение долж­но быть принято им самостоятельно или в процессе кон­сультаций? С сотрудниками или внешними экспертами? Каким должен быть порядок (процесс) выработки реше­ния? Можно ли воспользоваться каким-либо формальным инструментарием выработки решения? Вот далеко не полный перечень вопросов, возникающих в данной и любых подобных ситуациях. Ответы на них даст раздел теории управления, в котором рассматриваются вопросы разработки управленческих решений.
		В деловом и научном обиходе термин «принятие решений» означает единовременный акт окончательного выбора, ут­верждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, он является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была ус­тановлена необходимость воздействия на объект управле­ния, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управлен­ческого решения. Изучение этого процесса возможно с двух точек зрения. С одной стороны, можно поставить задачу установить, как именно происходит разработка управленческих решений в реальных организациях. Такое описание может быть исполь­зовано как для диагностики системы управления, выявле­ния ее слабых мест, так и для прогнозирования поведения организаций в условиях изменения их внутренней и внеш­ней среды, оказания на них тех или иных воздействий со стороны органов власти и управления. Подобный подход принято называть дескриптивным, т. е. описательным.
	С другой стороны, если целью является ответ на вопрос — как должна происходить разработка управленческих реше­ний в организации, мы оказываемся в рамках нормативно­го (предписывающего) подхода. Соединение этих двух подходов крайне важно для практи­ки управления. Читатель наверняка встречался с руково­дителями, особенно апеллирующими к использованию компьютерных технологий, которые требовали от менед­жера: «Надо делать только так, забудьте, как вы это делали раньше». А за скобками — «Нас и не интересует, как имен­но вы это делали раньше. Теперь надо будет делать это по-другому». Такой односторонности следует по возможности избегать.

5.1. Процесс разработки управленческого решения

5.1.1. Что такое проблемная ситуация?

Под проблемной ситуацией понимается несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления

К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от це­левых; возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо превентивных мер; изменение целей управления. Такое определение проблемной ситуации опирается на понятие о двух принципиально различных подходах к уп­равлению: по отклонению и по возмущению. При управлении по отклонению управляющая система реагирует на возникшее рассогласование между парамет­рами функционирования управляемой системы и целями управления. При управлении по возмущению — на воз­можность такого отклонения, связанную с воздействием каких-то внешних причин.

Пример, иллюстрирующий эти концепции, предложил академик А. Мигдал. Представим себе автомобиль, движущийся по извилистой дороге (серпантину). Целью водителя, управляющего этим автомобилем, является удержание его в пределах проезжей части дороги. Управление по отклонению В этом случае выглядит так. Ветровое стекло автомобиля закрашивается и водитель ведет машину, глядя назад. Как только сзади из-под колес автомобиля показывается обочина, это означает, что автомобиль съехал с дороги (возникло отклонение), поэтому необходимо повернуть руль, чтобы вернуться на про­езжую часть. Управление по возмущению — это более привычный для нас способ вождения автомоби­ля, при котором водитель смотрит вперед. Если дорога «сворачивает» в сторону, это — возникновение возмущении. Если не повернуть руль, автомобиль съедет с дороги. Водитель вмешивается и поворачи­вает руль до того, как возникает фактическое отклонение.