Менеджмент (стр. 7 )

См.: Слайд № 3.10

Каким должен быть эффективный менеджер-лидер? Его портрет представлен в табл. 3.7. 8) Наконец, последнее требование к менеджеру — посто­янное самообучение, саморазвитие. Для того чтобы добить­ся успеха в изменяющихся условиях функционирования ор­ганизаций, менеджерам требуется хорошее разностороннее образование. Причем необходимо постоянно пополнять полученные шания, развивать навыки и умения по управ­лению коллективом.

Та б л и ца 3.7

Портрет эффективного лидера

Личностные качества лидера	Навыки эффективного лидера
Мотив движения и достижения	Способен приспосабливаться к ситуации
Мотив власти	Быстро понимает комплексные взаимосвязи,
Уверенность в себе	хороший аналитик
Открытость (экстравертность)	Ориентирован на потребителя
Решительность и смелость	Обеспечивает стабильное поведение
Энергичность и упорство	Требует высоких результатов деятельности
от себя и сотрудников
Честность и прямота	Обеспечивает эмоциональную поддержку
Хорошие интеллектуальные способности,	сотрудникам
острый и гибкий ум и техническая компетент-	Способен выявлять лучшие качества у других
ность как доскональное знание своего дела
людей
Критическая настроенность	Терпимо относится к ошибкам сотрудников
Новаторство	Часто использует обратную связь
Доброжелательность, внимательность	Умеет понять особенности психологии людей
и чуткое отношение к людям
Спокойствие	Умеет слушать
Чувство юмора	Хороший участник команды
Организаторские способности	Внушает доверие
Богатый опыт	Внушает энтузиазм
Мужество ответственности	Быстро оправляется от потрясения

3.5.3. Критерии оценки менеджеров

Все вышесказанное предопределяет необходимость учиты­вать не только организационно-экономические, но и соци­ально-психологические критерии оценки их деятельности.

Молодой Дракер был приглашен в General Electric в качестве консультанта и выявил восемь ключевых областей, в которых должны быть заданы пели деятельности управляющих: положе­ние на рынке; инновация; производительность; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; пришльность; организация человеческой деятельности; социальная ответственность. Оценка управляю-лих в этих областях приводила к уверенности, что в целом картина по компании обеспечивает при­быль (См.: Фалмер P. M. Энциклопедия современного управления. T. I. М., 1992. С. 117, 118, 121, 122).

Составлено по: Ричевский Ты — руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. VI.: Дело. 1993

Российские специалисты в области менеджмента предла­гают следующие критерии оценки эффективности руково­дителей в организации*: социально-психологические: • удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетво­рены условиями труда, характером и содержанием вы­полняемой работы, степенью самостоятельности и от­ветственности, заработной платой, отношениями с коллегами и руководителями и т. д.; • мотивация членов коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членами, име­ют возможности для саморазвития, повышения творчес­кого потенциала, знают перспективы деловой карьеры; • авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллек­тиве: формальным, т. е. обусловленным набором власт­ных полномочий, которые дает руководителю занимае­мый им пост; моральным, т. е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, ос­нованным на профессиональной компетентности, раз­нообразных деловых качествах руководителя; • самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важных характеристик и представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива; экономические: • прибыльность; • производительность; • качество продукции, услуг; • нововведения; • стабильность существования компании.

	Обособление управленческого труда — это необходимое условие развития общественного производства. Специфи­ческие черты управленческой деятельности выражаются в
	характере и содержании самой работы, ее целевой направ­ленности, предмете, результатах и применяемых средствах. Управленческим трудом заняты руководители, специалис­ты и технические исполнители. Ведущее место среди них занимают руководители всех уровней управления (высше­го, среднего, низового) и различных подразделений орга-низации(линейных и функциональных). Содержание, сложность, специфика деятельности менед­жеров раскрываются в выполняемых ими функциях и мно­гообразных ролях в процессе управления организацией. В процессе управления сегодня происходят изменения, которые связаны прежде всего с тем, что люди рассматри­ваются как основной ресурс организации. В определение целей организации и ее подразделений, в процесс приня­тия управленческих решений вовлекаются не только уп­равленческие работники, но и весь персонал организации. Можно говорить о «коллективном управляющем». В этих условиях менеджеру необходимо уметь работать в управ­ленческой команде и в качестве лидера, и в качестве игро­ка команды. А это, в свою очередь, еще более повышает требования к его личностным качествам, умению строить и осуществлять взаимоотношения с сотрудниками. Мене­джер должен стремиться стать истинным лидером в орга­низации. Сказанное предопределяет новые требования к менедже­рам, их образованию, навыкам, их подготовке. От профессионализма менеджеров зависит успех прово­димых в России реформ, перспективы развития нашей экономики. В связи с этим подготовка высококвалифици­рованных менеджеров и приобретение ими навыков эф­фективной управленческой работы, навыков лидерства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осу­ществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования.

Модуль 4. Цели, стратегия и тактика управления организацией

Выше было показано, что организация представляет собой сложную многоцелевую систему, тесно связанную с окру­жающим ее миром и оказывающую на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует опреде­ления: всей совокупности целей и задач, которые она долж­на решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запла­нированных целей и способов их достижения. Решения, принимаемые менеджерами организации по этим важней­шим вопросам, характеризуются большим разнообразием как по содержанию, так и по времени. Их принято подраз­делять: • на стратегические; • тактические; • оперативные. Первые связаны с разработкой курса развития организа­ции на длительный период времени, вторые — с методами реализации стратегии, выбором структуры организации и распределением ее ресурсов в среднесрочный период вре­мени, третьи — с повседневным выполнением задач и оп­тимизацией использования применяемых ресурсов. В со­вокупности они обеспечивают нормальное и эффективное функционирование и развитие организации, так как на­правлены на решение всей системы целей и задач органи­зации. Следовательно, постановка целей является важней­шим исходным моментом в деятельности менеджмента. Своевременное и качественное установление целей, ори­ентированных на будущее, создает возможность для опре­деления содержания управленческой деятельности на всех этапах функционирования организации. С учетом того, что модульная программа обучения рассчи­тана на менеджеров высшего и среднего уровней, в данном элементе главное внимание уделяется разработке страте­гических планов и механизмам их реализации, т. е. методам и тактическим приемам, направленным на достижение

стратегических целей организации. Задания и упражнения, введенные в текст, направлены не только на активное вос­приятие теоретического материала, но и на то, чтобы по завершении изучения элемента обучающийся разработал концепцию стратегии и тактики управления выбранным объектом управления. Они являются логическим продол­жением заданий и упражнений, помещенных в предыду­щих элементах модуля.

В августе 1997 г. правительство России одобрило принципиальные положения «Концепции реформирования предприятий», которая, по мнению ее авторов, должна стать инструментом реализации программы «Структурная перестройка и экономический рост в годах». Необходимость разработки концепции была вызвана тем, что процессы преобразований на уровне предприятии происходят крайне медленно и противоречиво, и это не позволяет наладить эффективное функционирование механизма М. Фридмен рыночного хозяйствования. Среди причин названы и такие, кото­рые напрямую связаны с проблемами управления. Это:

•  неэффективность системы управления предприятием, обусловленная отсутствием страте­гии в деятельности предприятий, ориентацией на краткосрочные результаты и недостаточ­ным знанием конъюнктуры рынка;

•  низкий уровень ответственности руководителей предприятий за последствия принимаемых решений, финансово - хозяйственные результаты деятельности, за сохранность и использо­вание имущества предприятия;

недостаточная квалификация и мотивация управленческого персонала;

• отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятий, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Анализ показывает, что на многих российских предприятиях система управления не адекватна требованиям рыночной экономики, лишь немногие руководители знают стратегию выхода из кризиса, большинство же слабо представляют конъюнктуру на рынке и борются за выживание, а не за повышение эффективности работы.

Поэтому среди основных направлений реформирования предпри­ятий предусмотрены такие, как выработка стратегии развития (в период с начала 1998 до конца 1999 г. все предприятия долж­ны разработать долгосрочные или среднесрочные бизнес-пла­ны), подготовка и переподготовка кадров, анализ положения на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффектив­ности управления.

Одна из причин отставания практики управления состоит в том, что руководители и менеджеры предприятий зачастую не знако­мы с современным состоянием и разработками по теории и ме­тодологии управления и продолжают использовать в своей дея­тельности принципы, формы и приемы, которыми пользовались в дореформенный период.

Между тем, ситуация в Российской Федерации и во всем мире резко изменилась, так как появились новые условия и факторы, без учета которых невозможна успешная работа отечественных предприятий и подъем экономики в целом. Прежде всего, это связано с растущим динамизмом внешней среды, которая ока­зывает все большее воздействие на работу любой организации. С выходом российских пред­приятий как самостоятельно хозяйствующих субъектов на рынок происходит рост числа органи­заций, прямо или косвенно участвующих в экономическом процессе создания национального богатства. Это прежде всего относится к малым предприятиям (самого разного назначения), а также к организациям, составляющим рыночную инфраструктуру экономики: банкам, страховым агентствам, биржам, торговым предприятиям и др.

Рост числа совместных предприятий, финансово-промышленных групп и транснациональных компаний свидетельствует о том, что процессы глобализации активизируются, и это формирует новое качество конкуренции, которая становится более жесткой и всеохватывающей. Важное конкурентное значение приобретает время — большие скорости изменений меняют многие сложившиеся годами представления и процедуры (принятие пищи — в «бистро», кофе — раство­римый, пересылка почты — по E-male, деловые поездки — самолетом и т. п.). В этих условиях организации должны иметь короткий производственный цикл и практически непрекращающий­ся поток нововведений.

Под влиянием прогрессивных технологий меняется поведение людей, содержание и формы работы, полномочия и ответственность, взаимоотношения между работающими в организаци­ях. Широкое применение ЭВМ, телекоммуникационных систем, роботов, гибких производствен­ных процессов требует большой гибкости системы управления организацией, внедрения новых управленческих методов и механизмов.

Можно назвать и другие факторы, с которыми должны считаться отечественные предприятия, выходящие на рынок. Это новая социальная роль бизнеса, на который все в большей мере возлагается ответственность за состояние планеты, качество продукции, уровень образования, подготовку кадров и т. д. Она нашла отражение в ключевом положении Конституции РФ: «Рос­сийская Федерация — социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека».

Ознакомление с направлениями и содержанием прогрессивных теоретико-методических раз-аботок по стратегическому управлению, которые находятся в центре внимания специалистов о менеджменту во всем мире, поможет сломить сложившуюся ситуацию.

4.1. Цели организации

Одной из главных задач управления является установле­ние целей, ради достижения которых формируется, функ­ционирует и развивается организация как целостная сис­тема. В результате разгосударствления и демонополизации, за­конодательного закрепления многообразия форм собствен­ности, децентрализации и регионализации управления экономикой с каждым годом увеличивается число вновь образуемых предприятий. Они начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего опреде­ляются назначение, цели и задачи организации, ее специ­ализация, размеры, ресурсы, рынки и т. д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие предприятия, работающие в условиях динамично меняю­щегося окружения, вызывающего необходимость постоян­ной корректировки целей и механизмов их достижения.

4.1.1. Видение и миссия

	Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, или, по англо-язычной терминологии, ви­дения (Vision) того, чем она должна стать для потребителей ее продукции или услуг, для региона, в пределах которого она действует, и для общества в целом в ближайшие 10—20 лет. Обычно формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители компании, ставя пе­ред собой такие вопросы:
Миссия — это очень важное заявление, отражающее общественно значимые намерения организации	• Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем'. • В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет i будущем? • Кто является потребителями нашей продукции (услуг^ и на какую группу покупателей организация будет ори­ентироваться в будущем? • Какими способами мы собираемся увеличивать цен­ность нашей продукции для потребителей? Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продума­ны, так как на них базируется последующая работа пс формулированию миссии и целей организации. Идеология компании выражается в ее видении того, какой долж­на быть организация в будущем. Она — сверхзадача, которая увлекает весь трудовой коллектив. Она — главная цель, без опре­деления которой «дело обречено, — говорит гендиректор Черки­зовского мясокомбината. — Цель — это главное, что я пытаюсь довести до сотрудников. Сегодня наша задача заключается в том, чтобы стать компанией международного класса и составить ре­альную конкуренцию иностранным гигантам, в том числе на их родных рынках» (Эксперт. 1998. № 20. С. 38). Миссия конкретизирует видение организации, давая пред­ставление о философии, концепции и смысле ее сущест­вования. Она содержит информацию о сфере деятельнос­ти, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации, что должно заинтересовывать другие организации, поставщиков, по­требителей, простых людей, вызывать доверие и мотиви­ровать их поступки по отношению к данной организации. Миссия мобилизует людей на действия по достижению поставленных целей, объединяет их. Она должна быть жизненно важной для сотрудников. Поэтому определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и но­сит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха. Она формулируется вне временных рамок и по существу представляет собой обос­нование высшим руководством необходимости существо­вания данной организации для общества. Поэтому ее ос­новные положения должны соответствовать концепции общественного развития. Концепции систем более высокого уровня, чем организация, как правило, содержат формулировки миссии в виде долговремен­ных целей развития. Например, построение коммунизма или со­циализма в той или иной стране; постоянное выполнение религи­озных канонов и обрядов как условие совершенства личности в
См.: Слайд № 4.1	глубоко религиозном обществе; защита интересов нации и т. п. Формулировки на общенациональном уровне должны быть по­нятными и не противоречить глубинным интересам и потребнос­тям большинства людей. Выдвижение ложных концептуальных положений и идей развития, не имеющих философского и здра­вого смысла (типа «перестройка», «переход к рынку», «либерали­зация экономики»), способно увлечь общество лишь на короткое время, по истечении которого возникает их отторжение. Отсутствие единой и понятной обществу миссии развития явля­ется одним из факторов, сдерживающих преодоление системно­го кризиса в России. То же относится и к предприятиям, которые при централизованном управлении не определяли свою миссию, а цели и задачи им устанавливались и жестко диктовались сверху. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъ­ектов. Среди них — обнародование миссии организации, даю­щей представление о ее назначении, необходимости и полезно­сти для окружающей среды, людей и общества в целом. Это довольно быстро поняли отечественные организации, которые формулировали свои миссии, исходя из собственного видения будущего развития. Вот, например, как оценивал значение соб­ственной формулировки главной идеи развития один из руково­дителей банка, занимавшего по состоянию на 1 января 1998 г. пятое место среди крупнейших российских банков: «Мы, дейст­вительно, всерьез занимаемся стратегией банка и привлекли к этой работе известную иностранную консалтинговую фирму... Но в конце концов специалисты (банка) поняли, что главную идею им никто не подскажет» (Эксперт. 1998. № 17. С. 37). Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универ­сальные правила, применяемые при формулировании мис­сии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отме­тим следующие. • Миссия не должна зависеть от текущего состояния ор­ганизации, форм и методов се работы, так как она уст­ремлена в будущее и показывает, на что будут направ­ляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными. • В миссии не принято указывать в качестве цели полу­чение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рас­сматриваемых организацией путей и направлений раз­вития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям. • Между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противо­речий.
	Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения ор­ганизации в первую очередь руководителями, принимаю­щими решения. Как уже отмечалось, центральным пунк­том является ответ на вопрос: какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford — «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, — это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны иден­тифицировать себя в миссии не по производимому про­дукту или услуге, а по ключевому назначению, т. е. по оп­ределению того, «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, НО она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Использование такого же подхода обеспечило иностранным издательствам, выпускающим еже­месячные журналы (для женщин и мужчин, а также развивающие и обучающие для детей), быстрое распространение на российском рынке своей продукции (они, например, практически полностью вытеснили с рынка наши знаменитые «Мурзилку» и «Картинки-раскраски»). Одна из причин их успе­ха — обнародование простой и ясно выраженной миссии: для женского журнала «Лиза» — это создание-иллюзии, что в этом мире все доступно, журнал Cosmopolitan пропагандирует идею права женщины на самоопределение, «Микки маус» демонстрирует лучший отдых после школы. В соответствии с этим журналы устанавливают цели и задачи, выстраивают содержание, осуществляют инновационную и маркетинговую деятельность. Российские журналы пока, как правило, не имеют таких сильных и про­сто сформулированных миссий, заложенных в основу их изданий, и это одна из причин того, что они теряют позиции на рынке (Эксперт. 1998. № 18. С. 60—63).

Система ценностей компании ЗМ содержит «одиннадцатую заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции»

Многие компании вводят в формулировку миссии поло­жения, подчеркивающие ценностные ориентации, стиму­лирующие работу персонала и наполняющие повседнев­ную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей. Ниже приведены примеры различных формулировок мис­сий, взятых из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребителей.

В качестве примера приведем формулировку миссии одной из компаний Японии, которая назва­на ее философией. Центральным моментом в ней является качество — понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о ценностях компании, о ее продукции, стиле руководства и управления, характере работы и отношений между людьми.

ФИЛОСОФИЯ КОМПАНИИ

Достижение высокого мастерства во всех сферах — ■ наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни.

Цель — стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20% прибыли на вложенные активы.

Качество — неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей. Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного

риска.

Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полно­мочиях и ответственности.

Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания — это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

ПРИМЕРЫ ФОРМУЛИРОВОК МИССИЙ ОТЕЧЕСТВЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ