Менеджмент (стр. 6 )

Сопоставление моделей поведения менеджеров России и иностранных компаний Западной Европы

Менеджеры западноевропейских компаний

Менеджеры российских компаний

Малое — это хорошо Эволюция: от надежд на точные знания к искусству менеджмента Примат добровольной мотивации работников над принуждением Инициативность Управляемость как достижение общей цели Информация — общее достояние персонала Изменение как самостоятельная ценность, стратегия непрерывных изменений Управление ориентировано на активизацию людей Менеджеры легко признают свою некомпетентность Устной договоренности придается такое же значение, как и письменной Приглашают консультантов регулярно Консультанты работают на средний управленческий персонал

Крупное — это хорошо Знание — это изменение, организация — это социальная машина Примат принуждения над добровольной мотивацией Исполнительность Управляемость как степень контроля Информация — собственность или товар во внутриорганизационном обмене Ценность стабильности, изменение как нечто вынужденное Управление ориентировано на задания и цели Руководители делают вид, что всегда компетентны Больше ценят письменные договоры и обязательства Приглашают консультантов редко Консультанты работают на руководителя организации

3.4.3. Требования к российским менеджерам в условиях реформирования экономики

	Для экономики России на современном этапе характерны следующие черты: коммерциализация государственных предприятий, неопределенность и нестабильность внеш­ней среды, разрушение сложившихся производственно-хо­зяйственных связей, структурная перестройка, инфляция, резкое сокращение государственного финансирования.
	В такой ситуации от менеджеров требуется активное ис­пользование профессиональных знаний, мобилизация творческих сил и способностей. В условиях становления рыночной экономики и общей экономической дестабилизации деятельность менеджеров значительно усложняется, поскольку им приходится кон­тролировать беспрецедентные для западной практики, неуправляемые ситуации. Менеджеры должны уметь при­нимать решения в условиях высочайшего риска и неопре­деленности, когда требуются особая оперативность, само­стоятельность и ответственность за принимаемые решения. В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и на­выками собственно предпринимательскими, в частности, быть инициативными, находчивыми, изобретательными, быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуа­ции, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сфе­ры. Российские менеджеры вынуждены интенсивно овла­девать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься «клиентной ориентацией персонала», которая, по мнению отечественных специалистов, является одной из «формул успеха» организации. Известный специалист и консультант по управлению А. Пригожий выделил наиболее характерные ошибки в деятельности руково­дителей отечественных предприятий: 1. Система мотивации построена, как правило, на использовании силовых методов или на простом материальном поощрении от- личившихся сотрудников. 2. Одновариантность стратегий, когда развитие организации рас- сматривается в каком-то одном, заданном положении, лежащем на поверхности направлении. 3. Дублирование организационного порядка, отсутствие системы разделения должностных функций. 4. Низкий уровень проектирования маркетинговой системы уп- равления. (См.: Человек и труд. 1995. № 3. С. 108-109). Российские руководители считают, что у них не было бы проблем с управлением, если бы не внешние экономические, политичес­кие и правовые препятствия. Таковы результаты опроса 242 ди­ректоров предприятий в семи городах России, проведенного Центром социологических исследований МГУ Opinio по заказу Национального фонда подготовки управленческих кадров (НФПК) в рамках проекта «Барьеры на пути развития эффективного ме­неджмента». Анализ ответов респондентов позволяет сделать вывод, что бо­лее всего директорам мешают они сами. Так, 62% опрошенных
	своей первоочередной задачей считают «маркетинг» (подразуме­вая под этим сбыт продукции, поиск заказчиков), 44% — поиск дополнительных инвестиций. И лишь 28,5% руководителей уде­ляют основное внимание разработке стратегии развития пред­приятия, а около 70% опрошенных никогда не пользовались услу­гами консультантов по управлению и большинство из них не видит в этом необходимости или не верит, что такие услуги могут по­мочь. Но самое удивительное, что в целом директора не считают, что им принадлежит главная роль в решении проблем управления: 26% полагают, что она вообще не заслуживает серьезного вни­мания, а 74% думают, что ее удастся разрешить с помощью нало­говых льгот по затратам на повышение квалификации сотрудни­ков и соответствующих государственных программ (Эксперт. 1997. № 16. С. 30).

3.5. Перспективная модель менеджера

3.5.1. Новые проблемы организаций

В ближайшем будущем менеджерам предстоит столкнуть­ся с множеством проблем, основные из них таковы: • Происходит интернационализация экономик всех стрм при одновременном возрастании сложности и измене­нии рынков закупок сырья и сбыта. Менеджеры буду] действовать в глобальном пространстве и должны встре­титься с проблемами глобальной конкуренции, более широким спектром противодействующих сил. Глобаль­ная бизнес-среда значительно сложнее внутренней. С одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития орга­низации, технологии производства, развитии иннова­ционных процессов. В этом аспекте национальная при­надлежность менеджеров не имеет решающего значения поскольку он работает открыто и создает материальные ценности именно в той стране, где работает. Менедже­ры должны уметь работать в различных условиях.

Так, бынший глаиа российского отделения фармацевтического гиганта Merck Sharp & Dohme (MSD) Стивен Морелл стал генеральным директором ФПК «Время». В истории отечественного фармарыпка это первый случай перехода западного топ-менеджера в российскую фирму. Уход Стивена Морелла из Merck совпал по времени с назначением бывшего министра иностранных дел РФ Андрея Козырева в совет директоров американской компании ICN Pharmaceuticals, г-н Козырев теперь возглавит калифор­нийский офис ICN. Данные назначения демонстрируют новые тенденции в российском фармабизнесе, где миграция российских и западных топ-менеджеров началась позже, чем на других рынках (См.: Эксперт. 1998. № 5. С. 51).

Дэвид Паккард, основатель фирмы Hewlett Packard, на вопрос: «Что является ключом к успеху?» ответил: «Люди» Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодолевания этих трудностей; этому обязано мое превос­ходство над другими Наполеон Бонапарт Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде. Они, как правило, обладая всеми необходимыми качествами, все же не добиваются больших успехов Ли Якокка

С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности различных стран, а следовательно, и прису­щие им отличия в системе управления. Менеджеры при­званы учитывать в своей деятельности особенности на­циональной культуры той страны, в которой они работают. • Эффективность деятельности организации и менедже­ров будет зависеть в первую очередь от трех взаимосвя­занных составляющих: качества, производительности и ориентации на потребителей. • Дальнейшее развитие НТП, многообразные технологи­ческие изменения, касающиеся технологии изготовле­ния продукции и, что особенно важно, развитие быст­рыми темпами информационных технологий. Сегодня три главных фактора в области информационных тех­нологий влияют на бизнес: это интернет и другие фор­мы глобальных сетей; электронная коммерция и мо­бильная вычислительная техника. • Изменяются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требу­ющие, во-первых, применения «прилежных» машин с широкими техническими возможностями, а, во-вторых, сотрудников, оптимально сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности. В связи с этим повышаются требования к квалификации сотрудников. Люди — это главный компонент любой организации и разница между эффективной и неэффективной органи­зацией определяется ее рабочей силой. Наличие более квалифицированной рабочей силы позволяет организа­ции лучше выдерживать конкуренцию. • Происходят изменения в ценностных ориентациях со­трудников, что является вполне естественным процес­сом дальнейшего изменения мышления, развития тру­довой морали. Получает новое содержание этика труда: работа выступает не только как средство заработать для последующего удовлетворения непосредственных жиз­ненных потребностей, но и как инструмент для само­развития и самоорганизации. • Все большее внимание будет уделяться этической сто­роне деловых отношений. Понятие морали вновь вы­двигается на передний план. Руководитель (менеджер) нового типа должен быть образцом как в своей органи­зации, так и за ее пределами. формации! Бизнес трансформировался из производяще­го продукцию в управление информацией, и менеджеры также должны быть способны осуществлять этот переход. 4) Развитое мышление в критических ситуациях — способ- ность решать проблемы, не путать мнения с аргумента- ми, ассоциации с причинной связью, умение не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом — все это важно для менеджера будущего. 5) Творческая деятельность — менеджеры должны прояв- лять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов и подходов к но- вым условиям. Они должны быть инноваторами, созда- вая при этом инновационную обстановку в коллективе, поддерживая инициативу сотрудников, способствуя раз- витию их потенциала. Для приобретения данных навы- ков менеджерам необходимо постоянное саморазвитие, самообучение. Организуя инновации и участвуя в них, каждый менеджер должен знать и придерживаться определенных принципов организации работы с людьми в преддверии инновации и в процессе ее вне­дрения. Специалисты определили, что к таким принципам отно­сятся: информирование о существе проблемы; превентивная оценка той цены, которую надо «уплатить» за нововведение; ини­циатива снизу; тотальность; перманентное информирование; не­прерывность нововведений; индивидуальная компенсация; учет типологических особенностей восприятия инноваций различны­ми людьми. (См.: ЭКО. 1997. № 1. С. 154-155). 6) Работа в команде: менеджеры будущего должны уметь работать эффективно и как члены и как лидеры коман- ды. Производительность и эффективность могут быть значительно усилены, если люди будут работать вместе во имя общей цели. Как лидер команды менеджер не- сет ответственность за ее формирование, подготовку ее участников. Он побуждает их к эффективной совмест- ной работе, справедливо вознаграждает за достигнутые результаты. Преимущества работы в команде. Почему необходима работа в команде? Многообразие и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, а также устрашающе растущие объемы новой информации в раз­вивающихся областях науки и техники, экономики, хозяй­ственном и налоговом законодательстве делают невозмож­ным единоличное принятие управленческих решений руководителем организации. Он должен призвать в помощь своим управленческим навыкам и опыту опыт и мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельно­сти в организации. Кроме того, выполнение задач, стоящих перед высшим руководством, требует различных способностей. По мне­нию специалистов, для хорошего высшего руководства требуется сочетание таких типов людей, как человек мыс­ли, человек действия, человек, разбирающийся в людях и понимающих их, и человек публики. Однако эти типы способностей практически никогда не совмещаются в од­ном человеке. Другая причина состоит в том, что все подразделения со­временной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны. Коллективное руководство имеет и другие существенные преимущества. Оно позволяет крупным фирмам защитить свои доходы, а мелким — стать более предприимчивыми. Это объясняется прежде всего тем, что совместное обсуж­дение важнейших принципиальных проблем организации показывает, что руководитель доверяет своей команде, счи­тает ее членов своими единомышленниками. И они стара­ются оправдать это доверие. Советуясь с ними, он может услышать много ценного и полезного. «Коллективным управляющим» вырабатывает­ся больше идей, возрастает инновационный потенциал всех участвующих в процессе разработки и принятия решений. Решения становятся более обоснованными, повышается ответственность за их принятие и реализацию. Совместная выработка целей, важнейших стратегических решений формирует чувство причастности к ним, позво­ляет высшим руководителям более полно учесть свои соб­ственные цели, ценностные ориентации, благодаря чему, в конечном счете, эти цели и решения реализуются быстрее и успешнее. Кроме того, улучшаются межличностные от­ношения, снижаются стрессы, возможность возникнове - ния разрушительных конфликтов. И как результат — в ко­манде укрепляется согласие между ее членами, возрастает ее сплоченность, что также способствует успешной работе. Работа в управленческой команде помогает решить и та­кую важную проблему, как смена и преемственность в ру­ководстве организацией. Каждая смена руководства может вызвать кризис, дестабилизацию, поскольку только быв­шему официальному лидеру известны все тонкости и ню­ансы в деятельности организации. Замена руководителя высшего ранга в условиях, когда работает управленческая команда, как правило, сопровождается наименьшими ос­ложнениями в текущей управленческой деятельности, ко­торую в период поиска кандидата на руководящий пост с успехом выполняет команда. В конечном счете наличие управленческой команды, кол­лективный подход к принятию управленческих решений — это признак сильного и решительного стиля управления. Препятствия командной работе. Не все руководители умеют и хотят работать в единой команде. Что же мешает этому? Во-первых, каждый руководитель, являясь официальным лидером, привык следовать принципу единоначалия. И преодолеть этот традиционный подход не так просто. Во-вторых, каждый член команды стремится к лидерству. В-третьих, в связи с необходимостью принимать быстрые, конкретные решения не всегда есть время для коллектив­ного обсуждения проблем. Здесь перед руководителем воз­никает дилемма. С одной стороны, ему не следует бояться, что обсуждение и принятие решений может затянуть во времени процесс их выполнения. Практика показывает, что при коллективном обсуждении принимаемых решений значительно сокращается время их реализации (японский подход). С другой стороны, нельзя слишком затягивать «советы». Надо вовремя остановиться. В этих условиях руководитель должен определить тот момент, когда надо прекратить обсуждение и взять на себя ответственность принятия окончательного решения. В-четвертых, практи­чески во всех организациях существует система вознаграж­дения за личные, а не групповые результаты деятельности. В-пятых, работа в команде требует культуры совместной работы. Она же в большинстве случаев отсутствует. Предпосылки успешной работы команды. Работа в команде не может наладиться автоматически. Она не зависит от желания одного лишь лидера. Успех деятельности коман­ды определяется прежде всего ее правильным подбором, в основе которого должен лежать «принцип дополнения». Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы. Лидер при формировании ко­манды выбирает людей, которые способны компенсиро­вать его слабые стороны, недостаток идей, опыт.

Новый руководитель, как правило, всегда стремится к новой управленческой команде. Так, в начале 1998 г. произошла смена руководства в новосибирской авиакомпании «Сибирь». И сразу же в компании началось формирование новой управленческой команды.

Состав управленческой команды напрямую зависит от того, какие задачи стоят перед организа­цией и ее руководством. Так, руководство авиакомпании «Сибирь» совместно с британской консуль­тационной фирмой разрабатывают программу развития на ближайшие пять лет. Программа предусма­тривает полную реструктуризацию компании, включая реформу системы продаж и перевозок, финансового планирования и учета, производственного и стратегического планирования. Маршрутная сеть и расписание будут пересмотрены с точки зрения рациональной организации стыковок в базовом аэропорту. Предусматривается также разработка плана обновления самолетного парка. Прежде чем осуществлять новую концепцию развития, руководство компании намерено изменить организацион­ную структуру. Новая структура должна быть проще и отвечать современным технологиям управления. Кроме того, намечена программа переподготовки и обучения кадров, которая затронет все подразде­ления. Этим объясняется состав формируемой в «Сибири» управленческой команды. В нее вошли: заместитель директора по экономике и финансам, начальник отдела экономического анализа, дирек­тор по продажам (См.: Эксперт. 1998. № 15. С. 44).

Умения и способности каждого человека должны быть известны остальным членам команды, а функции, роли и ответственность — четко распределены. Раньше в условиях централизованной плановой экономики в уп­равленческой команде не было надобности. Необходимо и до­статочно было строго выполнять распоряжения первого лица. «И по сей день многие руководители считают, что управленческая команда — это какой-то круг непосредственных подчиненных руководителя, которые точно транслируют исходящие от него руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой «управленческой» команды, конечно, мала. Настоящая уп­равленческая команда обязательно должна состоять из профес­сионалов» ( Эффект организации/'/Человек и труд. 1995. № 3. С. 110). При формировании управленческой команды необходимо учитывать не только профессиональные, но и человечес­кие качества входящих в нее людей. Работоспособность «команды», ее возможности успешно выполнять свои функ­ции самым существенным образом зависят от морально-психологического климата, а также от господствующего в команде «настроя» работников. Поэтому очень важно ус­тановить хорошие рабочие взаимоотношения в команде, тщательно продумать приемлемые формы и способы сов­местной работы, удовлетворяющие всех членов. В команде должны присутствовать взаимное доверие, от­крытые, дружелюбные отношения. Члены команды могут свободно и открыто обсуждать свою работу, стимулировать совместные действия, а это требует коллективного самосо­знания, открытости и зрелости. Каждый понимает свою роль, несет ответственность за свой участок работы. Это дисциплинирует его, позволяет рационально использовать время и ресурсы. Общеизвестна формула: без цели нет управления. Следует также помнить, что перед организацией в конечном счете стоит общая цель, которая требует совместных действий. Способная и зрелая управленческая команда совместно вырабатывает и направляет свои усилия и усилия подчи­ненных на ее достижение. Эта цель должна быть ясной и понятной всем участвующим в се достижении, она должна быть принята каждым членом команды и все ее последую­щие изменения необходимо также обсуждать в команде и добиваться полного согласия. Важнейшей предпосылкой успешной деятельности коман­ды является также согласие целей (и прежде всего целей организации и личных целей). В этом случае цели могут разбудить максимальные мотивационные устремления каж­дого члена команды. Другими важными предпосылками успешной работы ко­манды выступают: • свободный доступ к информации, обмен ею; • взаимная поддержка действий, убеждение в их оправ­данности, преданность команде. На успешных российских предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. «Команда — это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими», — утверждает Теймураз Боллоев. На «Алмазе» существует «команда 500» — это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» более высокая зар­плата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. В до­полнение к «команде» набираются «наемные» работники (рабочие и специалисты), численность кото­рых регулируется в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто этого заслужит, со временем переведут и «команду». Создание работоспособных команд требует времени, ме­тодичности и упорства. Членам команды следует учиться думать коллективно и работать вместе, как единому цело­му. Это касается навыков решения проблем, взаимного общения, ведения переговоров, разрешения внутригруп-повых конфликтов.

Чидерство — это тип 'правленческого взаимо­действия, основанный на тиболее эффективном Ц1я данной ситуации ючетании различных 1сточников власти и оправленный на побуж­дение людей к дости­жению общих целей Si.* Слайд № 3.8 Слайд № 3.9

7) Менеджер-лидер: лидерство рассматривается как спо­собность активизировать деятельность тех. кто следует за лидером, умение показать пример для подражания,,. также оказывать влияние на людей для достижения по­ставленных целей, увеличение их творческого потенци­ала, а также его более полного использования Да и само лидерство — это потенциал, имеющийся у человека. Лидер оказывает влияние на людей не только в силу занимаемого им официального должностного положе­ния в организации, а в силу своих способностей и уме­ний, компетентности, личностных качеств, хорошего отношения к окружающим. Различия между менедже­ром и лидером отражены в табл. 3.5. Любой менеджер, и прежде всего руководитель, должен стремиться к лидерству. Ему необходимо уметь сочетать в своей деятельности как формальную, так и личностную основу власти в организации. Только такой подход позво­лит ему добиться намеченных результатов. Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управле­нии организацией. В бизнес-среде с высокой конкуренци­ей менеджеры не могут осуществлять полный контроль с вершины пирамиды и контролировать действия со сторо­ны. Эффективный менеджер-лидер мотивирует людей па достижение целей, разделяя с ними свое видение. Осуще­ствив разделение труда и обеспечив сотрудников необхо­димыми ресурсами, он предоставляет им самостоятельность в работе, контролируя ее результаты. При этом лидер побуждает, вдохновляет и воодушевляет сотрудников работать как можно эффективнее, в полной мерс раскрывая свои творческие способности, оказывая им эмоциональную поддержку, профессиональную помощь и консультации (рис. 3.14).

Таблица 3.5

Менеджер и лидер: черты, статус, стили и роли

Характеристики	Менеджер	Лидер
Основа власти	должностная	личностная
Отношения по работе	зависимость и воздействие, «руководитель — подчиненный»	взаимозависимость и взаимодейст­вие, «руководитель — последователь»
Полномочия ему делегируются	вместе с должностью	снизу сотрудниками
Действует как	администратор	инноватор
Направленность информа­ционных потоков	от менеджера к подчиненным	происходит взаимный обмен информацией между лидером и другими сотрудниками
Как воспринимается информация сотрудниками	с осторожностью	с полным доверием
Роль в процессе решения	принимает решения	превращает решения в реальность, ищет решение новых проблем
Привлечение к решению сотрудников	консультируется с ними	вовлекает всех в обсуждение и принятие решений
Основа действий	план	видение
В организации работы полагается на	порядок, систему	людей
Использование делегирования полномочий в работе	по мере необходимости	всегда
Кто осознает ответственность за достижение целей организации	сам менеджер	и лидер, и все сотрудники
Использование контроля	контролирует подчиненных	доверяет окружающим
Методы мотивации	в основном сила и принуждение	воодушевление и побуждение
Убеждает	логикой	эмоциями
Инициатива сотрудников	использует в случае необходимости	развивает
Осведомленность о проблемах сотрудников	старается знать неплохо	знает очень хорошо
Отношения к нему сотрудников	уважают	обожают

Составлено по: С, Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гардарика, 1996; Вызов лидеров. М.: Дело, 1996; Сирополис малым бизне­сом. М.: Дело, 1997.