Менеджмент (стр. 5 )

	Организация как объект управления имеет свои характе­ристики, которые оказывают влияние на построение и функционирование системы управления и эффективность работы. Эти характеристики меняются под воздействием внутренних и внешних факторов, вызывая необходимость изменения организационных форм. Интеграция организаций представляет собой наиболее ярко выраженную тенденцию, проявляющуюся в создании мощ­ных корпоративных и сетевых образований, радикально меняющих условия и глубину конкурентной борьбы на рынке и оказывающих существенное воздействие на рабо­ту каждого участника. Эффективность организации является управленческой ка­тегорией, поэтому управление эффективностью — это глав­ная задача, которую менеджмент должен решать непрерын-
	но и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам органи­зации. Базой для сопоставления результатов с целями яв­ляется система оценок, соответствующих модели органи­зации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует. Важнейшим механизмом управления эффективностью яв­ляется обратная связь, с помощью которой происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За эти­ми процессами активно следят не только менеджмент ор­ганизации, но различные заинтересованные группы, в том числе внешние (потенциальные инвесторы, банки, креди­торы, потребители, поставщики, конкуренты и т. п.) и внут­ренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможно­сти роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению. Пути и способы достижения более высоких показателей эффективности каждая компания выбирает в зависимости от целей стратегического развития и ситуационных осо­бенностей се функционирования.

Модуль 3. Менеджер в организации

Управление обособилось в самостоятельную сферу челове­ческой деятельности на определенном этапе развития об­щественного производства. В чем состоят его специфиче­ские особенности по сравнению с другими видами человеческой деятельности? Кто занимается управленчес­ким трудом? Каковы роль, место, содержание труда мене­джеров в процессе управления организацией? Какие тре­бования к ним предъявляются, что обуславливает их изменение? Вот те основные вопросы, которые будут рассмотрены в данном элементе учебного модуля.

3.1. Управленческий труд и его специфика

См.: Слайд № 3.1

Управление как специфический вид человеческой деятель­ности обособился в ходе разделения и кооперации обще­ственного труда. Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, ко­торые он решает, с другой, — его предметом, средствами и самой работой по управлению (рис. 3.1). Управленческий труд — преимущественно умственный труд. Он, хотя непосредственно и не выступает созидате­лем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного работника, не случайно поэтому оцен­ка деятельности управленцев (и прежде всего высшего ру­ководства) связана с результатами деятельности компании.

Вот интересный пример. Нынешнее процветание компании Coca-Cola снизано с именем Пред­седателя совета директоров компании Роберто Гойсуета: за 16 лет руководства Гойсуета (он начал ка­рьеру в Coca-Cola в 1954 г. в должности инженера технического департамента в Гаване, в 1966 г. стал вице-президентом, а в 1981 г. возглавил фирму) ее рыночная стоимость увеличилась с 4 до 150 млрд дол. Именно его заслугой считается то, что сегодня почти каждый второй глоток безалкогольного напитка, выпиваемого в мире, произведен Coca-Cola (См. Эксперт. 1997. № 4. С. 48).

Основные задачи управления состоят в определении целей организации и создании необходимых условий (экономи­ческих, организационных, технических, социальных, пси­хологических и т. д.) для их реализации, «установление гар-

Рис. 3.1. Особенности управленческого труда

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд Ли Якокка

монии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация совместной деятельности работников. Кро­ме того, управление в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников, что в свою очередь способствует повышению эффективно­сти деятельности организации. Управление — это прежде всего работа с людьми, а их тру­довая деятельность служит объектом управляющего воздей­ствия. Трудовая деятельность людей в организации, их от­ношения в процессе управления могут опосредованно выступать в виде информации в се различных формах. В процессе управленческой работы происходит сбор, об­работка, передача информации. Связи в процессе управле­ния между различными управленческими работниками, между руководителем и производственным персоналом осу­ществляются также посредством информации. Поэтому уп­равленческая работа имеет информационную природу. Достижение целей управления осуществляется путем под­готовки и реализации управляющих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Это и есть спе­цифический продукт управленческого труда. Основной фор­мой такого воздействия является управленческое решение.

См.: Слайд № 3.2

В процессе управления управленческие работники решают самые различные проблемы организационного, экономи­ческого, технического, социально-психологического, пра­вового характера. Их многообразие также является важной особенностью управленческого труда. Управление — процесс многогранный, неоднозначный. Анализ внешней и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих решений зависят от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства тре­буют от человека, занимающегося управленческой рабо­той, творческого подхода. Решения, принимаемые управ­ленцами, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуи­ции, здравого смысла. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления. Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования во многом определя­ют культуру и эффективность управления. Рисунок 3.2 иллюстрирует логику процесса управленчес­кого труда и его целевую направленность на достижение результатов организации.

3.2. Категории управленческих работников

3.2.1. Разделение управленческого труда

Разделение управлен­ческого труда — объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников

Процесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, что способствует повышению качества управляющих воздействий. В табл. 3.1 представлены виды разделения управленческо­го труда в организациях. Ведущее место среди них занима­ет функциональное разделение, поскольку оно определяет появление других видов. Вместе они могут служить базой для классификации работников, занимающихся управлен­ческим трудом.

Та блица 3.1

Виды разделения управленческого труда

Вид	Сущность
Функциональное	Выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией
Иерархическое	Распределение работ по уровням иерархии управления
Технологическое	Дифференциация процесса управления на операции по сбору, переда­че, хранению и преобразованию информации
Профессиональное	Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой
Квалификационное	Распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников
Должностное	Распределение управленческих работников в соответствии с их компе­тенцией

3.2.2. Особенности работы управленческих работников различных категорий

По роли в процессе управления управленческих работни­ков подразделяют на руководителей, специалистов, служа­щих (технических исполнителей). Руководитель — это возглавляющий организацию работ­ник, наделенный необходимыми полномочиями для при­нятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В со-

См.: Слайд № 3.3

временной российской экономике все чаще как синоним понятия «руководитель» употребляется понятие «менеджер» («управляющий»). В данной работе используется широкая трактовка термина «ме­неджер» — и как руководителя, и как работника аппарата управ­ления, занимающего постоянную должность и наделенного пол­номочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации. Термин «менеджер» употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; к ру­ководителю организации в целом или его подразделений (управ­лений, отделений, отделов); к руководителю по отношению к под­чиненным; к администратору любого уровня. Руководители организуют подготовку управленческих ре­шений, принимают управленческие решения и контроли­руют их исполнение. Труд руководителя является самым сложным и ответственным в системе управления органи­зацией. Специалисты — работники, выполняющие функции управ­ления, например, экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответст­вии с их приказами и распоряжениями, технико-техноло­гическими нормативами, организационными регламента­ми, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, не исключающие твор­чества. Служащие (технические исполнители) — работники, об­служивающие деятельность специалистов и руководителей, например, секретари, машинистки, архивариусы, операто­ры. Они выполняют информационно-технические опера­ции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой инфор­мацией. В их деятельности используются стандартные про­цедуры и операции, поэтому она в большей степени под­дается нормированию, чем другие категории. В целом же все категории управленческих работников при­нимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий, что отражено на рис. 3.3. В табл. 3.2 приведены примерные затраты рабочего време­ни на выполнение различных видов управленческого труда.

3.3. Менеджеры в организации

3.3.1. Типы менеджеров

См.: Слайд № 3.4

В любой организации имеются два типа менеджеров — ли­нейные и функциональные. К линейным относятся мене­джеры, действующие на основе единоначалия, ответствен­ные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад) — это ди­ректора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функци­ональные менеджеры ответственны за определенную под­систему управления, например, за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами. По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (пер­вый) (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Уровни руководства в организации

Примечание. Пирамида указывает на то, что на каждом последующем управленческом уровне находится меньшее количество работников, чем на предыдущих. Самое большое число непосредственных подчиненных находится в ос­новании организационной пирамиды.

Таблица 3.2

Структура затрат рабочего времени руководителей, специалистов и технических исполнителей, % общих затрат

Виды операций, процедур	Руководящие работ­ники предприятия	Специ­алисты	Служащие (техниче­ские исполнители)
Информационные	30	60	80
Подготовка и принятие управленческих решений	30	25	20
Организаторская работа	40	15	—

3.3.2. Менеджеры высшего уровня

Менеджеры высшего уровня — самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые реше­ния по стратегии развития* и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запу­ска новых производственных мощностей, найма работни­ков и т. п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегичес­кой и перспективной деятельности, наиболее тесными свя­зями с внешней средой, разнообразием принимаемых ре­шений, напряженным темпом работы (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Руководитель организации и сферы его деятельности

3.3.3. Менеджеры среднего уровня

Компании приводятся в движение не топ-менеджерами, а средним персоналом. Это как в армии: полководец может быть гениальным, но ему не выиграть сражения, если младшие офицеры и сержанты не знают своего дела Жерар ван Шаик

Менеджеры среднего уровня координируют и контролиру­ют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значи­тельный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонталь­ная координация работ) и низового уровня (вертикаль ие­рархии управления) (рис. 3.6). Роль руководителей среднего уровня в современных усло­виях значительно возросла. Это связано с развитием вну­треннего хозрасчета, с расширением прав структурных подразделений организации.

3.3.4. Менеджеры низового уровня

Менеджеры низового уровня составляют самую много­численную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и ис­пользование ресурсов. Их работа связана с решением пре­имущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, ча-

См.: Слайд № 3.5 * О Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функ­ций. М.. 1994. С. 40

стыми переходами от одной задачи к другой, коротким вре­менным периодом реализации принимаемых решений, по­стоянным общением с непосредственными исполнителя­ми (работниками), производственным персоналом (рис. 3.7). Основная задача менеджеров состоит «в создании окружа­ющих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение группо­вых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами»*. Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организовывания, координации, мотивации и контроля (рис. 3.10). В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что не­обходимо делать для достижения целей. Тем самым обес­печивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели раз­личных уровней организации, управляющих, подразделе­ний, работников.

В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня большое место занимает кон­троль и инструктирование подчиненных (рис. 3.8). Менеждеры высшего уровня треть своего времени затрачивают на изучение деловой окружающей среды (рис. 3.9).

3.3.5. Функции менеджера

* См. также модуль «Управление финансами» ** Фалмер P. M. Энциклопедия современного управления. Т. 1. М., 1992. С. 122-123	Кроме того, необходима взаимоувязанность целей разных сфер деятельности в организации. Это требует объедине­ния усилий: «I) высшего уровня управления с его акцен­том на грандиозной картине и больших прибылях, мо­гущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций; 2) производственников и их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле с более удовлетворен­ными «делателями»; 3) персоналом, занимающимся мар­кетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты; 4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу*; 5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать, и 6) рабочих, управ­ляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удов­летворить мастеров, чтобы заработать на жизнь и дожить до пятницы, когда выдастся жалованье»**. В процессе планирования происходит увязка целей орга­низации с се ресурсами. Функция организовывания заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и до­стижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделе-
Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей Ли Якокка	нии, определение конкретных задании и их подразделе­ний и исполнителей, делегирование полномочий для вы­полнения заданий. Реализуя функцию координации, менеджеры согласовы­вают, взаимоувязывают действия людей и подразделений. Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным дейст­виям путем пробуждения в них определенных мотивов. Ос­новная задача менеджеров состоит в том, чтобы в процессе управления они должны найти такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и работниками. Поскольку ядром моти­вов являются потребности человека, то для успешного мотивирования менеджеры должны знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельно­сти, которые гарантируют увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей.
	Контроль — это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и коррек­тировка деятельности работников в соответствии с постав­ленными целями.

Исследования показывают, что значимость различных функций управления в деятельности ме­неджеров различных уровней неодинакова. Так, менеджеры высшего уровня затрачивают больше вре­мени на планирование, на низшем же уровне управления наиболее важна функция мотивации. В то же время менеджеры всех звеньев управления тратят почти В два раза больше времени на планирование, чем на организовывание, координирование, мотивирование и контроль вместе взятые (рис. З. И).

3.3.6. Роли менеджера в организации

Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяю­щихся работой

Менеджеры в организации выполняют многообразные роли. Их классификацию и описание дал известный спе­циалист по менеджменту Г. Минцберг (табл. 3.3). Деятельность менеджера, связанную с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений характеризуют роли, представленные на рис. 3.12.

Таблица 3.3 Десять управленческих ролей менеджера

См.: Слайды №№ 3.6; 3.7

Следует обратить внимание на то, что, во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей; во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимо­действуют; в-третьих, важность этих ролей меняется в за­висимости от уровня управления; в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содер­жание его работы. Реализация общих функций и ролей оп­ределяет успех управленческой деятельности и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы организации (рис. 3.13).

Рис. 3.13. Схема процесса работы менеджеров

3.4. Требования к менеджерам

3.4.1. Эволюция требований к менеджерам

	Специфика управленческого труда, сложность и многооб­разие управленческих функций обусловливают требования, предъявляемые к менеджерам. В зарубежной и отечествен­ной литературе по проблемам управления, в многочислен­ных социологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим. В формиро­вании этих наборов качеств можно выделить два подхода. Один из них сформировался в начале XX в. и практически господствовал до середины 50-х годов. Он базировался на рассмотрении содержания управленческой деятельности. Ученые и практики в области управления выделяли различ­ные качества руководителей, которые были необходимы им, чтобы выполнять общие функции управления. Так, по мнению классика научного менеджмента , мастер обязан обладать такими качествами, как ум, образова­ние, специальные или технические знания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудитель­ность и здравый смысл, крепкое здоровье (См. Тейлор ­ная организация труда. Научная организация труда и управле­ния. М., 1966. С. 244). Руководителям крупных предприятий должны быть присущи сле­дующие черты: 1. Здоровье и физическая выносливость. 2. Ум и умственная работоспособность. 3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и (в известных случаях) отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе. 4. Значительный круг общих познаний. 5. Административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества, в особенности умение строить социальный организм; распоря- дительность искусство управлять людьми, координировать и кон- тролировать их действия. 6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существен- ным функциям. 7. Возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии. «...Замечательно, — писал А. Файоль, — что из этих семи групп качеств и знаний, обладание коими обязательно для руководите­лей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприятия, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода предприятий» (См. Общее и промы­шленное управление. М., 1923. С. 83—84).
	Во второй половине XX в. требования к менеджерам стали формироваться с учетом многообразия, сложности и дина­мизма внутренней и внешней среды. В связи с развитием ситуационного подхода изменяются взгляды на деятель­ность руководителя в организации и на критерии его оцен­ки — главным признается умение адаптироваться к услови­ям. Одновременно существенные изменения претерпевают и так называемые традиционные качества менеджеров. В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение «пакета» требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень: способность управ­лять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобрета­тельность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих под­ходов, способность руководить, умение обучать и развивать под­чиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (См. Раскрепощенный менеджер. М.: Экономика, 1991. С. 21). Профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл выделяет следующие требования к руководителям-менеджерам в современных условиях: больше отчетности; больше лидерства; больше внимания коллективной работе; более тесный контакт с людьми; большая условность власти; больше индивидуальности; больше самоотдачи; больше стрессов; новое сочетание интеллек­та и оперативных качеств (См. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. М., 1993. С. 34).

3.4.2. Требования к профессиональным и личностным качествам менеджеров

В конечном счете компа­нии управляются не логи­кой, а убежденными людьми, действующими в рамках корпоративной культуры и истории. Не узкими специалистами, а скорее стратегами, дженералистами, способ­ными на риск, предвиде­ние и умеющими делать выбор. Не набором инструментов и трюков, а теплокровными существами, следующим эмоциям и инстинктам Жерар ван Шаик	Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся: профессиональная компетент­ность, наличие общей подготовки в области менеджмента; знание техники и технологии производства в отрасли, к которой принадлежит организация по виду и характеру своей деятельности (в особенности для менеджеров низо­вого и среднего уровня); знание экономики и права, пси­хологии и педагогики; владение навыками администриро­вания; умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их ис­полнения путем воздействия на подчиненных; чувство нового, способность предвидеть тенденции развития фир­мы. Важны, конечно и организаторские качества: целеус­тремленность, умение подбирать и эффективно использо­вать работников, определять их задачи и функции,
Мужество — сущест­венная предпосылка управления: смелость взять на себя доброволь­но бремя и риск решения связана с мужеством отстаивать, защищать (порой в одиночестве) непопулярное решение. Это мужество — резуль­тат внутренней убежден­ности. Это особое свойство, отличающееся также тем, что всегда, когда исход дела ясен, признают: «Я это сделал, я ответственный» Доддз	делегировать полномочия. Сюда же относятся: следование принципам единства слова и дела, доведения начатого до конца; личная организованность, без которой трудно, в частности, правильно распределять время на решение теку­щих и перспективных задач. Особое место среди требова­ний к менеджерам занимает умение работать с людьми. Оно требует знания способностей и возможностей подчинен­ных, защиты их интересов и заботы об условиях их труда и быта. Менеджер должен обладать способностью налажи­вать хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, создавать, иначе говоря, благоприятный социально-психологический климат в ор­ганизации. Правила установления взаимоотношений между руководителем и подчиненными (акцент на подчиненных) можно представить следующим перечнем. 1. Подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея яс- ное представление об ожидаемых конечных результатах. 2. Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий. 3. Подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами. 4. Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо сделанной работы. 5. Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично. 6. Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку. 7. Подчиненному следует указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок. 8. Подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело, и его идеи и дела не пропадают впустую. 9. Подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценности его вклада, но и сообщает об этом другим. 10. Подчиненный должен чувствовать, что интересен своему на- чальнику как личность. 11. Подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе. (См.: Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. М., 1992. С. 17). Среди личностных качеств, которые высоко ценились и ценятся сегодня, выделяют ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность и решительность, честность и справедливость, высокую требовательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга и ответственности.
	Опыт и условия деятельности западных и российских ком­паний обусловили различия в поведении менеджеров (табл. 3.4). Изменение условий функционирования россий­ских организаций неизбежно повлечет за собой изменения требований к российским менеджерам. И в конечном сче­те модель их поведения приблизится к модели поведения менеджеров западных компаний.

Таблица 3.4