Продажи страховых продуктов (стр. 5 )

Чтобы двигаться дальше, давайте определимся с центральной дефиницией настоящей статьи - «операционный менеджмент». По мнению автора, операционный менеджмент есть комплекс системных мероприятий по управлению операционным результатом страховой компании. В данном определении содержатся следующие сущностные моменты.

Во-первых, объектом операционного управления является операционный модуль страховой компании, или операционные бизнес-процессы.

Во-вторых, это комплекс системных мероприятий, который «на выходе» измеряется при помощи операционного результата. Памятуя мудрую мысль о том, что ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить, нам необходимо более подробно рассмотреть содержание понятия «операционный результат».

Как мы уже отмечали ранее, страховая деятельность включает в себя операционную и неоперационную деятельность, что показано на рис. 6.

Операционный результат (ОР) представляет собой разность от операционных доходов и расходов. Неоперационный результат (НОР) страховой деятельности включает в себя неоперационные расходы (РВД) страховой компании (персонал, информационно-технологическое, материально-техническое обеспечение и другие) за минусом неоперационных доходов. Финансовый результат (ФР) страховой компании в этих условиях будет представлять разницу между операционным и неопрерационным результатом.

Ранее мы уже отмечали, что в российских условиях, когда сумма инвестиционного дохода не играет определяющей роли в общей структуре прибыли страховой компании, важнейшим источником ее развития является именно операционный результат.

Операционный результат можно определить по формуле:

ОР=СП – СВ – КВ - ∆СР,

где СП – страховая премия по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом премии по исходящему перестрахованию;

СВ – выплаты по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом доли выплат перестраховщиков по договорам входящего перестрахования;

КВ – комиссионное вознаграждение, выплаченное и полученное по договорам страхования, сострахования и перестрахования;

∆СР – изменение управленческих страховых резервов (СР=РНЗП+РЗУ+РПНУ).

Таким образом, операционный результат страховой компании количественно характеризует страховые операции (продажи, андеррайтинг, перестрахование, урегулирование убытков) и является той величиной в денежном выражении, которая остается в распоряжении страховой компании для ведения нестраховых операций и осуществления неоперационных расходов.

В страховой компании есть различные группы заинтересованных стейкхолдеров, у каждой из которых есть свой финансовый интерес. Страховая премия, полученная от клиента еще не является деньгами компании, так как значительная часть их пойдет на страховые выплаты. Страховые выплаты как текущие, так и будущие принадлежат клиентам и по этой причине не принадлежат страховой компании. Компания всего лишь временно ими распоряжается. Комиссионное вознаграждение выплачивается посредниками и также не является деньгами компании. Поэтому именно страховые премии, не обремененные обязательствами являются источником текущей деятельности и развития компании. Количественно они равны операционному результату деятельности страховой компании. Именно исходя из вышесказанного, операционный менеджмент в современных российских условиях является жестким императивом для успешного ведения страхового бизнеса, поскольку он нацелен на ведение бизнеса рентабельным способом.

Осознание этой простой истины служит отправной точкой для постановки системы операционного управления в страховой компании. Поскольку мы находимся только на начальном этапе развития операционного менеджмента, то совершенно очевидно, что в этой области существуют проблемы. В зависимости от размера и стадии развития страховой компании можно выделить следующие основные проблемы операционного управления:

1. Совмещенный мидл-офис и фронт-офис.

2. Отсутствие системы управления убыточностью по целевым клиентским сегментам, продуктам и каналам продаж.

3. Проблемы профессионального андеррайтинга.

4. Неэффективные системы урегулирования убытков.

5. Отсутствие системы сопровождения договоров страхования.

6. Проблемы операционной поддержки филиалов.

7. Отсутствие операционного бюджетирования.

8. Взаимосвязь операционной стратегии и текущего операционного управления.

По мнению автора, российские страховые компании проходят следующие этапы развития операционного менеджмента, показанные на рис. 7.

Основными чертами первой стадии развития операционного менеджмента являются следующие:

1. Совмещенный фронт - и мидл-офис.

2. Отсутствие операционного бюджетирования.

3. Отсутствие системы управления убыточностью.

4. Неразвитость операционных ИТ-систем.

5. Профессиональные актуарии, андеррайтеры и «урегулировщики» отсутствуют.

6. Не работают системы мотивации, направленные на повышение операционного результата компании.

7. Отсутствие документированности операционных бизнес-процессов и их регламентации.

Характерной чертой первой стадии является отсутствие четко выделенного мидл-офиса, когда функции андеррайтинга и урегулирования убытков реализуются универсальными сотрудниками, которые и продают страховые услуги, и оценивают риски, и занимаются страховыми выплатами. На первом этапе развития операционного менеджмента страховая компания занимается страхованием, не имея профессионального страхового производства. Это характерно для мелких и средних рыночных компаний либо кэптивных компаний, которые не имеют достаточных ресурсов для развития и ведут свой бизнес зачастую непрофессионально. На этой стадии, по нашим экспертным оценкам, находится 70-75 процентов российских компаний от их общей численности.

Однако конкуренция, как известно, требует профессионализма, а профессионализм требует специализации. Поэтому на втором этапе развития операционного менеджмента формируются обособленные операционные бизнес-процессы и создаются специализированные подразделения. На этой стадии развития страховые компании, как правило, создают специализированные службы урегулирования убытков. Поэтому характерными чертами второй стадии развития операционного менеджмента будут являться следующие:

1. Обособленное урегулирование убытков.

2. Совмещенные андеррайтеры и продавцы и как следствие отсутствие обособленной системы андеррайтинга, особенно в регионах.

3. Не выстроена система сопровождения договоров страхования.

4. Отсутствие операционного бюджетирования.

На второй стадии находятся примерно15-20 процентов российских страховых компаний от их общей численности.

И, наконец, третья стадия развития операционного менеджмента характеризуется четким разделение операционных операционных бизнес-процессов и созданием обособленных профессиональных структур продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков, внедрением и совершенствованием системы регулярного операционного управления в страховой компании.

Постановка регулярного операционного менеджмента в страховании предполагает следующие основные мероприятия:

1. Эффективное построение операционных бизнес-процессов страховой компании.

2. Организацию деятельности мидл-офиса.

3. Внедрение операционного бюджетирования.

4. Развитие операционных менеджеров и персонала.

5. Разработку и внедрение ИТ-системы операционного управления.

Содержание этих мероприятий мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях.

9. РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЙ ПРОДАЖ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

В предыдущих статьях мы отмечали, что система продаж страховой компании включает в себя: организационные структуры продаж, сбытовые сети, каналы продаж и технологии продаж. Ранее мы рассмотрели вопросы, связанные с построением организационных структур и каналов продаж страховой компании. В настоящей статье мы приступаем к рассмотрению технологий продаж.

Однако, прежде чем говорить о технологиях продаж, попытаемся разобраться в самом понятии «технология продаж» и систематизировать его.

По нашему мнению, технология продаж – это упорядоченная и последовательная совокупность действий для осуществления продажи. Технология продаж отвечает на вопрос: «Как продавать», в отличие от страхового продукта, который отвечает на вопрос «Что продавать». Здесь нельзя не вспомнить слова великого В. Мейерхольда, который отмечал: «мастерство – это когда что и как приходят одновременно». Именно развитие технологий продаж в страховой компании становится сегодня все более важным фактором конкурентного преимущества в борьбе за клиента. Мало сегодня дать продавцу в руки продукт, его нужно  научить алгоритму действий для осуществления продажи этого продукта. Крайне актуален этот вопрос для развития продаж в регионах.

Технологии продаж условно можно разделить на четыре группы: по продукту, по отношению к договору страхования, по уровню автоматизации, по каналам продаж (рис. 1).

В зависимости от  продукта технологии продаж делятся на монопродажи, мультипродажи и кросс-продажи. Технологии монопродаж предполагают продажу одного вида страховой услуги. Например, технология продаж полисов страхования от несчастных случаев через почтовые отделения. При этом страховой продукт может быть либо стандартным с тарифным руководством, либо коробочным, когда страховая сумма, страховой взнос и набор покрываемых страховых случаев является фиксированным.

Вне зависимости от вида продукта технология его продаж будет предполагать ряд последовательных шагов: оформление продукта, заключение агентского договора с «Почтой» на реализацию продукта, определение порядка продаж данного продукта, обучение сотрудников почтового отделения по данному продукту, их мотивация, порядок отчетности и другие мероприятия. Вот эта совокупность упорядоченных действий для осуществления продаж и будет называться технологией продаж, которая должна быть разработана и документирована с целью ее тиражирования, обучения своих сотрудников и сотрудников организаций-агентов.

Технология мультипродаж предполагает продажу комплексных страховых услуг. Самым ярким примером является комплексное ипотечное страхование, продаваемое банками при ипотечном кредитовании населения. Здесь в одном полисе содержится несколько страховых продуктов: титульное страхование, страхование ипотеки и страхование жизни либо от несчастных случаев. Особенность данного продукта предполагает создание соответствующей технологии продаж, составным элементом которой будет андеррайтинг: типовой либо специализированный. Для предприятий технологии мультипродаж могут быть разработаны в ряде комплексных страховых программ. Например программа страхования имущества предприятия и неполучения прибыли от вынужденной остановки производственного цикла в результате ущерба, нанесенного основным и оборотным производственным фондам. Для банков это может быть программа комплексного банковского страхования «BBB». Реализация этих программ предполагает создание адаптированной технологии продаж.

В последнее время страховщики все чаще обращаются к технологиям сателлитных продаж или кросс-продаж. Технология кросс-продаж включает в себя определенный алгоритм действий:

1.  Идентификацию клиентской базы.

2.  Определение продукта-локомотива для соответствующего целевого клиентского сегмента.

3.  Определение продкутов-сателлитов, которые могут быть предложены клиенту после продажи продукта-локомотива.

4.  Продажу продукта-локомотива.

5.  Реализацию технологии продажи продуктов-сателлитов, т. е. кросс-продажи.

Например, в компании есть база данных по владельцам застрахованных квартир. Очевидно, что обладателям данных полисов можно предложить такой страховой продукт как страхование гражданской ответственности перед соседями. Тогда технология кросс-продаж укрупненно будет включать в себя следующие шаги:

1.  «Загрузка» базы данных по владельцам полисов страхования квартир в контакт-центр.

2.  Обучение сотрудников контакт-центра продажам продукта по страхованию гражданской ответственности.

3.  Обзвон клиентов по базе данных с предложением кросс-продукта.

4.  Заключение договора страхования и доставку полиса страхователю.

По отношению к договору страхования технологии продаж бывают двух основных видов: технологии новых продаж и технологии пролонгации существующих договоров страхования. Особенно хочу остановиться на технологиях пролонгации договоров страхования. Статистика свидетельствует о том, что в развитых странах процент ухода клиентов из страховой компании на второй год действия договора весьма внушителен (рис. 2).

По различным экспертным оценкам в России эта цифра является ужасающей: от 40 до 60 процентов розничных клиентов не продлевают договор страхования на новый срок в той же компании. А причин этому немало: плохое качество урегулирования убытков, невежливость персонала и др. Однако самой главной причиной является то, что клиенту вовремя не напомнили о необходимости пролонгации договора страхования, о нем попросту забыли.

Понятно, что агент всегда пролонгирует договор страхования с тем или иным клиентом. А если клиент купил полис через банк, автосалон или отделение продаж страховой компании? Есть ли он в базе данных компании и есть ли в компании технологии пролонгации договоров страхования? Всем страховым компаниям известно, что продажа полиса новому клиенту обходится в 2-3 раза дороже, чем уже имеющемуся. Весьма распространенной и эффективной технологией розничных продаж является телемаркетинг, который предполагает: ведение баз данных клиентов, создание колл-центра, автоматизированная загрузка баз данных в колл-центр для автоматизированного обзвона, обучение операционисток технологиям телефонных продаж, непосредственно продажи. Об организации деятельности колл-центра мы подробно расскажем в следующей статье.

По уровню автоматизации продажи делятся на:

·  продажи вручную с использованием бумажных справочников;

·  автоматизированные продажи с участием продавца;

·  полностью автоматизированные продажи.

Технология продаж вручную с использованием бумажных справочников достаточно проста и заключается в следующем. Клиент приходит в отделение продаж страховой компании, заполняет вручную заявление и анкету. Штатный продавец страховой компании по бумажному тарифному классификатору определяет цену полиса, выписывает его, получает деньги от клиента и вручает ему страховой полис. Данная технология продаж крайне затратна по времени, а поэтому малоэффективна. Ведь чем больше времени продавец тратит на оформление полиса, тем меньше он их продает. Следовательно, объем собираемой страховой премии, при прочих равных условиях, незначителен.

Технология автоматизированных продаж с участием продавца предполагает несколько иной алгоритм действий страховщика и страхователя. Продавец заполняет анкету и заявление на страхование в компьютерной программе. На основании заявления и анкеты происходит автоматизированный расчет страховой премии и распечатка полиса.

Технология автоматизированных продаж без участия продавца реализуется через интернет-магазин страховой компании, когда клиент сам заполняет заявление на страхование, а компьютерная программа рассчитывает страховой взнос. Клиенту остается только оплатить полис через электронный банк или посредством пластиковой карты.

По каналам продаж технологии продаж подразделяются на технологии прямых продаж и технологии посреднических продаж.

К технологиям прямых продаж относятся:

1.  Технология персональных продаж (офисных и внеофисных).

2.  Технология управления ключевыми клиентами.

3.  Прямые почтовые и электронные рассылки.

4.  Телемаркетинг и факс-маркетинг.

5.  Интернет-маркетинг.

Технологии посреднических продаж включают в себя:

1.  Технологии посреднических сетевых продаж.

2.  Технологии продаж полисов на рабочих местах.

3.  Технологии банковского страхования.

4.  Технологии агентских продаж.

5.  Технологии брокерских продаж.

В настоящей статье мы рассмотрим более подробно технологию сетевых посреднических продаж. Суть идеи заключается в следующем: определенные целевые сегменты клиентов сосредоточены в определенных сетевых точках. Например предприятия объединяются в ассоциацию (сетевая точка), брачующиеся обращаются в ЗАГСы (сетевая точка), покупатели автомобилей обращаются в банки и автосалоны (сетевые точки) и т. д. В этих сетевых точках можно организовать продажу страховых услуг через посредника. Задача страховой компании заключается в том, чтобы найти свои сетевые точки и «раскинуть в них сети продаж».

Технология сетевых посреднических продаж предполагает:

1.  Определение сетевых посредников для своей компании в соответствии с избранной маркетинговой стратегией.

2.  Назначение ответственного за продажи «технологического» менеджера.

3.  Разработку плана мероприятий по реализации технологии продаж.

4.  Разработку и документирование технологии продаж.

5.  Обучение продавцов технологии продаж и трансферт ее в регионы.

6.  Реализацию технологии.

7.  Контроль реализации технологии.

Состав сетевых посредников страховая компания определяет исходя из своей маркетинговой стратегии. Для розничной страховой компании сетевыми точками продаж могут быть посредники, показанные на рис. 4., а для компании корпоративного страхования посредники, показанные на рис. 5.

Определив сетевых посредников, компания назначает ответственного менеджера, который будет отвечать за разработку и реализацию технологии продаж, а также контроль за ее реализацией. «Технологический» менеджер (менеджер по продажам) разрабатывает план, в котором определяет конкретные мероприятия по срокам: разработка технологии, оформление технологии, обучение продавцов, реализация продаж. Подробнее алгоритм разработки и реализации технологии продаж показан на рис. 6.

Например, страховая компания собирается активизировать продажи полисов страхования от несчастных случаев. Для этого она разрабатывает технологию продаж с условным названием «Спортсмен».  Тогда ей необходимо прежде всего определиться с целевым клиентским сегментом, продуктом и каналами продаж, которые могут выглядеть следующим образом (рис. 7).

Определив клиентские сегменты, продукты и каналы продаж, компания документирует технологию продаж, в состав которой входят:

1.  Страховой полис.

2.  Инструкция страхователю.

3.  Перечень возможных каналов и точек продаж.

4.  Типовое агентское соглашение с точкой продаж.

5.  Регламент взаимоотношений с агентом: функции, обязанности и пошаговые процедуры, форматы, контроль.

6.  Программа обучения продавцов.

7.  IT-решение.

8.  Формы контроля.

За разработкой технологии продаж следует этап обучения данной технологии региональных директоров и менеджеров по продажам. Имея документированную технологию продаж и обученных менеджеров, остается только реализовать технологию продаж и осуществлять контроль ее реализации, совершенствуя слабые места. Возможная форма контроля за ходом реализации технологии показана на рис. 8.

Разработка технологий продаж – дело творческое, требующее изобретательности, умения и практического опыта продаж. Успех в решающей мере зависит от наличия технологов продаж в страховой компании. Будучи генеральным директором крупной розничной страховой компании вопросам создания и развития технологий продаж я уделял очень серьезное внимание.

В компании было сформировано специальное подразделение по разработке технологий продаж для передачи их в продающие подразделения компании, особенно филиалы. За один год мы разработали и внедрили порядка пятнадцати технологий продаж, среди которых «Жилье», «Почта», «ЗАГС», «Брокеры», «Быстрополис» и другие. Секрет успеха разработки и реализации технологий продаж заключался в том, что этим вопросом занимались сотрудники фронт-офиса, которые сами имели практический опыт продаж.

Рассказ о других технологиях продаж мы продолжим на страницах следующих номеров нашего журнала.

10. АНДЕРРАЙТИНГ – КЛЮЧЕВОЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС
СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

В прошлый раз, говоря о системе операционного менеджмента страховой компании, мы отметили, что есть ключевые области управления операционным результатом: андеррайтинг, урегулирование убытков, перестрахование и управление аквизиционными расходами. Сегодня мы рассмотрим бизнес-процесс «андеррайтинг», в котором формируется операционный результат «на входе», то есть на этапе селекции рисков, установления тарифов и формирования рентабельного портфеля, что приобретает особую значимость в свете возрастающей убыточности на российском страховом рынке.

Важность андеррайтинга для страховой компании связана с тем, что это та деятельность, которая позволяет компании взять риск на страхование неубыточной ценой.

Дословно «Underwriting» переводится с английского как «подписание под» чем-либо, под какими-либо условиями. По моему мнению, андеррайтинг, в широком смысле, - это и есть бизнес-процесс страхования, заключающийся:

1.  В принятии на страхование или отклонение от рисков, присущих данному объекту с целью формирования или корректировки условий страхового покрытия, условий договора страхования и определения страховых тарифов, обеспечивающих заданные значения убыточности по виду страхования и страховому портфелю в целом.

2.  В разработке методических материалов по защите всего или части страхового портфеля.

3.  В разработке и контроле исполнения страхователем рекомендаций по снижению принятых на страхование рисков.

В свою очередь, андеррайтер - это квалифицированный специалист либо специальная организация, действующие от имени страховщика и имеющие от него полномочия принимать на страхование или отклонять предложенные объекты страхования (риски), определять тарифные ставки и конкретные условия договора страхования этих объектов (рисков), исходя из норм страхового права и планируемых финансовых результатов в пределах имеющихся полномочий. Андеррайтинг – это профессиональный вид деятельности в страховании.

Однако во многих российских страховых компаниях продажи и андеррайтинг находятся во фронт-офисе, то есть «в одном флаконе». Это возможно в условиях низкой убыточности на рынке и небольшом портфеле договоров страхования. Когда же объем договоров страхования и убыточность возрастает, обособление бизнес-процесса «андеррайтинг» становится жестким императивом для рентабельного ведения страховых операций. При этом все разговоры о конфликте между продавцами страховых услуг и андеррайтерами являются отражением того факта, что сотрудники продающих подразделений хотят заключать любые договоры страхования (убыточные и рентабельные), а компании нужны только рентабельные полисы. Страховщикам, если они себя таковыми считают, нужно понять простую истину – с ростом уровня убыточности на страховом рынке возможности для ценового демпинга существенно сокращаются. Именно профессионально выстроенный андеррайтинг позволяет обеспечить рентабельность страховых операций.

Необходимость обособления андеррайтинга диктуется рядом причин:

1.  Оценка риска – это основа экономической безопасности СК, поэтому заниматься этим должны full-time сотрудники, для которых андеррайтинг является профессиональным видом деятельности.

2.  Необходимо создание гибкой системы «ценообразования» на страховые услуги.

3.  Необходим контроль за структурой и убыточностью портфеля по продуктам, каналам продаж и целевым клиентским сегментам.

Бизнес-процесс «андеррайтинг» включает в себя процедуры идентификации объекта страхования, оценки рисков, принятия решения о страховании объекта, определения перечня основных и дополнительных условий договора, установления страховых тарифов и подписание его на этих условиях.

Создание системы андеррайтинга страховой компании предполагает:

1.  Формирование целей и задач андеррайтинга.

2.  Определение функций андеррайтинга.

3.  Формирование уровней андеррайтинга.

4.  Создание организационной структуры.

5.  Подбор, обучение и развитие андеррайтеров.

6.  Создание регламентов и инструкций по андеррайтингу.

Целью создания профессионального андеррайтинга является увеличение с учетом вероятностных критериев наступления страховых случаев положительной разности между полученной нетто-премией и сделанной страховой выплатой по договорам страхования, заключенным в течение определенного периода времени.

К задачам андеррайтинга относятся:

1.  Определение перечня факторов, существенно влияющих на повышение вероятности наступления страхового случая, в зависимости от видов страховых случаев и объектов страхования, указанных в правилах, а также возможности их учета при расчете страхового тарифа.

2.  Установление числовых значений повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) факторов, существенно влияющих на вероятность наступления страхового случая.

3.  Определение перечня основных и дополнительных условий, включаемых в договор страхования.

4.  Установление числовых повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) в договоре страхования того или иного условия.

5.  Селекция и антиселекция страхового портфеля.

Андеррайтинг выполняет четыре функции: аналитическую, методическую, практическую и контрольную. Существует также два вида андеррайтинга: индивидуальный и стандартный.

При этом под «индивидуальным (специализированным) андеррайтингом» понимается комплекс мероприятий по принятию на страхование рисков по заявленному объекту на основе изучения и оценки его индивидуальных особенностей и рисков с целью формирования условий страхования объема страхового покрытия, тарифа в целях обеспечения заданных значений убыточности по виду страхования (по страховому портфелю в целом). Такой андеррайтинг проводится, как правило, специалистами-андеррайтерами. Развитие российских страховщков в этом плане сопровождает парадокс: страховые компании длительное время вели страховой бизнес, не имея как такового «страхового производства», в котором работают именно андеррайтеры. И только сейчас компании серьезно задумываются об этом. Кстати отмечу, что в Русском Страховом Центре сформированы девять операционных управлений по видам страхования (имущественное, личное, грузов, ответственности и др.), в каждом из которых имеется отдел андеррайтинга, укомплектованный профессионалами.

В то же время «стандартный андеррайтинг» - это комплекс мероприятий (процедура) по принятию на страхование рисков по заявленному объекту путем оценки соответствия установленным критериям стандартности (типовым условиям), определения условий страхования объема страхового покрытия и тарифа из числа заранее установленных вариантов. Иначе говоря, это тот базовый объем действий по андеррайтингу, который проводится в типичных случаях и осуществляется самим продавцом. Критериями «стандартности» (то есть отбора случаев, когда возможно применение стандартного андеррайтинга) выступает ограниченный набор показателей по объекту страхования (виды и состояние объектов, перечень и соблюдение мер безопасности), условиям страхового покрытия (набор рисков и страховых случаев, исключения из покрытия, базовые тарифы поправочные коэффициенты к ним, франшизы). Эти параметры указываются в страховом продукте, тарифном руководстве, условиях заключения договора, условиях продаж и иных инструктивных материалах для продавцов. Естественно, основы для стандартного андеррайтинга также закладываются профессионалами, которые разрабатывают политику и инструкции по андеррайтингу. Инструкция создается по определенному виду страхования и включает в себя:

1.  Общие положения (цели, термины и определения);

2.  Уровни андеррайтинга (первичный и специализированный, порядок их проведения);

3.  Перечень стандартных и нестандартных рисков и порядок их оценки;

4.  Перечень объектов страхования и их категории;

5.  Порядок определения тарифов (таблицы базовых тарифов и система поправочных коэффициентов);

6.  Необходимые для проведения андеррайтинга формы-приложения.

В заключение хотелось бы остановиться на таком моменте. Хорошо известна крылатая фраза о том, что любые программы хороши настолько, насколько хороши реализующие их люди. Поэтому без квалифицированного андеррайтера по виду страхования ни о какой системе речи быть не может. В этом плане мы имеем огромные проблемы, к которым относится отсутствие системной подготовки андеррайтеров в российских вузах. А единичные краткосрочные курсы, которые есть на рынке, эту проблему также не решают.

Поэтому у российских страховых компаний есть три пути в деле подготовки андеррайтеров: самообразование, обучение на западе, совмещение того и другого.

Вывод для российских страховщиков из того, что было сказано выше очень простой: хочешь управлять убыточностью страхового портфеля – создавай эффективную систему оценки риска на этапе заключения договора страхования, которая именуется андеррайтингом.

11. СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВОЙ КОМПАНИЕЙ

11.1. Актуальные проблемы российских страховых компаний

Если мы внимательно проанализируем проблемы сегодняшних российских страховых компаний, то увидим, что основными из них являются следующие.

1. Отсутствие видения и четкой стратегии развития. Ярким подтверждением этому являются заявления многих компаний: «Все виды страховых услуг для всех клиентов». Даже рекламные стенды крупнейших компаний страдают этой болезнью.

Такой универсализм возможен в силу следующих причин:

·  рынок находится на начальном этапе своего развития;

·  потребители не могут предъявить высокие требования к качеству страховой услуги в силу отсутствия знаний в области страхования;

·  компании, занимаясь всеми видами страхования и всеми клиентскими сегментами, ытаются найти «свои» продукты и «свои» ниши на рынке;

·  в условиях слабого охвата страхованием предприятий и населения компании, остро нуждаясь в финансовых ресурсах для своего развития, извлекают денежные потоки по всем направлениям деятельности.

Отсутствие сфокусированного видения у компаний распыляет их ресурсы среди множества программ, направлений развития, что не позволяет им добиваться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому уже сегодня очевидно, что такая «стратегия» вряд ли будет успешной завтра. По мере развития рынка растет конкуренция, а конкуренция ведет к специализации, которая предопределена различием видов страхования, которые, в свою очередь, отличаются по природе и частоте страховых случаев.

Уже сегодня в России существуют специализированные компании по медицинскому страхованию, страхованию жизни. Есть интересный опыт компании «Прямое страхование», которая занимается только автострахованием. Но специализация может идти не только по продуктовой линии. Некоторые компании специализируются на целевых клиентских сегментах, фокусируя свои ресурсы, технологии и бизнес-процессы на определенных видах страхования. В этой связи, очень интересным представляется опыт С Страховой Центр», который в течение 15 лет специализируется только на корпоративном страховании предприятий ОПК и гражданских отраслей экономики.

2. Неэффективное построение бизнес-процессов и оргструктур. Особенно это касается операционной поддержки страховой деятельности. Многие топ-менеджеры страховых компаний даже на сегодняшний день не понимают, что в страховании есть свое производство, так же, как и на любом предприятии. Именно андеррайтинг, актуарные расчеты, урегулирование убытков и перестрахование есть страховое производство, которое должно быть обособленно от продаж страховых услуг. Этап «натурального производства», когда одни и те же сотрудники страховых компаний создавали продукты (методологи), определяли их цену (андеррайтеры), продавали (продавцы) и урегулировали убытки, заканчивается. Наступает эпоха конвейерного производства в страховании с четко выраженными и обособленными бизнес-процессами и организационными структурами, особенно в области операционной поддержки. Сегодня около 80 процентов российских страховых компаний построено именно по принципу «натурального хозяйства», что вызывает необходимость реинжиниринга бизнес-процессов, а также знаний, навыков и умений менеджмента в этой области.

3. Низкий уровень автоматизации операционных и неоперационных бизнес-процессов, что неизбежно порождает трудности с управлением компанией. Как можно сегодня эффективно управлять убыточностью по виду страхования, клиентскому сегменту или каналу продаж, если уровень убыточности не измеряется? А измерить можно тогда, когда для этого есть база данных по договорам страхования и клиентам, суммам оплаченных убытков, а также резервам заявленных убытков и незаработанной премии. При большом портфеле страховых договоров и обширной филиальной сети вручную сделать это становится все более проблематичным. Однако отечественных IT-систем класса ERP для страхового бизнеса сегодня практически нет, а западные аналоги стоят дорого, да и не всегда адаптированы к нашим российским условиям.

В этих условиях типичной является «лоскутная» автоматизация либо своими силами, либо с помощью аутсорсинга. Очевидно, что на смену такой автоматизации бизнес-процессов придут индустриальные решения, о которых нужно думать сейчас, чтобы выжить завтра.

4. Стихийное развитие в регионах. Многие компании идут в регионы по принципу: «В Москве все занято». Развитие филиальной сети происходит спонтанно, без четких стандартов, норм, правил, что в дальнейшем порождает массу проблем управления такой сетью. Зачастую филиалы страховой компании превращаются в самодостаточные звенья, работающие на себя. Из-за слабого контроля за деятельностью региональной сети многие компании несут неоправданные убытки и расходы.

5. Невнимание к персоналу и корпоративной культуре. Хотя от многих менеджеров мы постоянно слышим заявления о том, что персонал является нашей величайшей ценностью, работа с персоналом строится по остаточному принципу. Мне приходится часто проводить бизнес-семинары по управлению страховой компанией. Примечателен один факт: когда приглашаешь менеджеров на семинар по управлению человеческими ресурсами, часто слышишь ответ: «Мы сами умеем «управлять людьми».