17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОДАЖ
СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
В предыдущих статьях мы рассмотрели вопросы взаимосвязи стратегического плана и плана продаж, а также вопросы планирования продаж в страховой компании. Разработав план продаж страховая компания приступает к его реализации, выстраивая организацию продаж, мотивацию продающих структур, а также учет и контроль.
Организация продаж в страховой компании включает в себя:
1. Систему и оргструктуру продаж.
2. Каналы и технологии продаж.
3. Систему стимулирования продаж, т. е. систему повышения заинтересованности страхователей в заключении договоров страхования.
Сегодня речь пойдет об организационной структуре продаж. Организационная структура продаж является частью системы продаж. Систему продаж можно определить как взаимосвязанную совокупность оргструктур, сбытовых сетей, каналов и технологий продаж. Организационная структура продаж представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления.
Организационная структура продаж тесно связана со стратегией компании и ее оргструктурой в целом. Например, мы видим, что в российской практике все больше распространенной моделью ведения бизнеса универсальных страховых компаний является холдинг. Как правило, в структуре холдинга, которую часто называют группой страховых компаний, присутствуют три компании: по страхованию жизни, по медицинскому страхованию, по имущественному страхованию. Я думаю, что недалек тот день, когда в структуре групп компаний появятся специализированные компании по автострахованию в силу специфики данного вида страхования.
Построение фронт-офиса такого страхового холдинга является продуктовым. Вопрос централизации либо децентрализации мидл-офиса (операционная поддержка) и бэк-офиса (неоперационная поддержка) выходит за рамки данной статьи и является отдельной темой.
Другим примером могут служить компании, в основе стратегии которых лежит не универсализм, а специализация. Как правило, это монокомпании, специализирующиеся на продаже отдельных видов страховых услуг и не входящие в группы страховых компаний. Это самостоятельные компании по медицинскому страхованию жизни и отдельные компании по автострахованию.
Однако ситуация в России такова, что регулярный стратегический менеджмент присутствует не более, чем у 5-10 процентов страховщиков. Остальные развиваются либо стихийно, либо, двигаясь по пути «неформализованного стратегического управления», когда отсутствует стратегический план развития и система его реализации и контроля. У таких компаний организационная структура продаж выстраивается стихийно и является эклектичной, включая в себя и продуктовый, и клиентский, и канальный подходы.
Типичный образец такой организационной структуры показан на рисунке 4, где департаменты продаж могут быть построены весьма своеобразно. В их структуре мы можем увидеть и дирекции по видам страхования, и управления по работе с агентами, и управления по работе с крупными корпоративными клиентами, банками и т. д.
Плохого в этом ничего нет. Это стадия развития нашего рынка. Плохое заключается в том, что топ-менеджмент многих страховых компаний не имеет четкой модели дальнейшей эволюции организационной структуры продаж своей компании. Значит, развитие компании обречено на стихийность, что не является фактором ее дальнейшего успеха.
Итак, основными видами организационных структур продаж страховых компаний являются следующие:
1. Продуктовая.
2. Клиентская.
3. Канальная.
4. Смешанная.
Сильной стороной продуктовой структуры является хорошее знание продавцами страховых продуктов. Продуктовая организационная структура предполагает наличие специализированных по видам страхования подразделений и сбытовых сетей. Однако в России у большинства страховых компаний отсутствуют специализированные сбытовые сети, т. к. филиалы являются универсальными. Поэтому говорить о том, что такая структура может быть построена без проблем не приходиться, поскольку до системы «продакт-менеджмента» мы еще «не доросли». При «продакт-менеджменте» страховая компания состоит из продуктовых дивизионов, каждый из которых имеет специализированную сбытовую сеть и несет ответственность за финансовый результат по своему виду страхования.
При этом основными функциями продуктового менеджера являются следующие:
· анализ и прогноз рынка по виду страхования;
· разработка стратегии по виду страхования, оперативного плана по виду страхования;
· управление и контроль за созданием продукта;
· планирование и контроль выполнения плана по продвижению страховых продуктов;
· планирование и контроль тарифов;
· планирование и контроль выполнения плана продаж;
· планирование и контроль выполнения плана по операционному результату;
· планирование и контроль выполнения плана по продвижению страховых продуктов;
· планирование и контроль выполнения плана по убыточности страховых продуктов.
Слабыми сторонами сегодняшних продуктовых организационных структур на российском страховом рынке являются следующие:
· разобщение в вопросах обслуживания клиентов, отсутствие единого стиля, единой базы данных.
· отсутствие обратной связи между сотрудниками продающих подразделений.
· различия в предоставлении информации клиенту о компании.
· допуск к работе с клиентом разных по темпераменту и характеру сотрудников различных управлений – «запуск клиента по рукам».
· одни и те же сотрудники вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов, что недопустимо при нормальном качестве услуги.
· возникновение организационных трудностей при разработке комбинированных продуктов.
· подразделения компании проводят самостоятельную политику продаж и преследуют, в первую очередь, собственные интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании.
· отсутствие комплексного подхода к работе с клиентом, и как следствие – клиент «теряется» при передаче из одного подразделения в другое, если такая передача вообще происходит.
· при получении отказа по одному из видов страхования, сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с ним в «долгий ящик».
· «войти» к клиенту с предложением по другому виду страхования очень сложно после отказа по одному из видов страхования.
· отсутствие координации работы агентов и штатных сотрудников, дирекций и филиалов.
· отсутствие ответственности за финансовый результат по продукту.
Следующим типом организационной структуры продаж страховой компании является клиентская.
Сильной стороной такой структуры является значение потребностей целевых клиентских сегментов, предложение комплексных страховых услуг. Такая структура в отличие от первой зиждется на «мультипродавцах», способных системно обслуживать клиента. Однако эффективно реализовать на практике такую структуру можно только лишь тогда, когда в компании правильно выстроена операционная поддержка продаж. В клиентской организационной структуре продаж продавцы выполняют только лишь одну функцию - продажи. Андеррайтинг, оформление договора страхования и урегулирование убытков осуществляют сотрудники подразделений мидл-офиса. А у нас в России сегодня 70 процентов компаний имеют совмещенный фронт - и мидл-офис, т. е. продавец, андеррайтер и зачастую «урегулировщик» совмещен в одном лице.
Третьим типом организационной структуры продаж является канальная.
Сильными сторонами такой структуры является возможность продавать многие виды страховых услуг и повышение устойчивости системы продаж компании. Однако слабая сторона заключается в конфликте каналов продаж и необходимости создания разных продуктов для разных каналов продаж.
Учитывая сильные и слабые стороны различных типов организационных структур продаж, страховые компании строят смешанную структуру, в которой могут содержаться элементы трех вышеперечисленных. Зачастую формирование системы продаж в компании происходит стихийно: либо от жизни, либо в зависимости от персоналий, работающих в компании. Однако по мере развития страхования компании будут все жестче структурировать организационную структуру продаж в зависимости от потребностей рынка и необходимости повышения ее эффективности.
Рассматривая типы организационных структур продаж, мы как бы «за кадром» оставили вопрос соотношения региональных продаж и продаж центрального офиса (ЦО). Однако здесь дело обстоит крайне непросто, т. к. в подавляющем большинстве российских страховых компаний ЦО занимаются продажами. Попытаемся разобраться и в этом вопросе.
Существуют, на мой взгляд, три основные модели соотношения центральных и региональных продаж. Первая модель заключается в том, что ответственность за продажи в регионах несут продающие структуры ЦО. Ответственность означает планирование, организацию и контроль продаж. При этом в компании есть подразделение развития региональной сети, которое отвечает за администрирование филиалов. В указанной модели слабыми сторонами являются следующие:
1. Два центра управления продажами.
2. Продажи не поддерживаются администрированием.
3. Трудности бизнес-планирования и бюджетирования.
4. Дискретность функций управления продажами.
5. Трудность совмещения продаж в ЦО и регионах.
Сильной стороной является то, что в департаментах продаж ЦО находятся люди, владеющие продуктами и технологиями продаж.
Вторая модель управления региональными продажами значительно нивелирует слабые стороны первой за счет создания одного департамента региональных продаж, в котором функции администрирования филиалов и управления продажами сосредоточены в одном месте. Это означает, что департамент региональных продаж отвечает за планирование, организацию и контроль продаж в регионах, используя в том числе и административное управление.
Однако такая модель может функционировать эффективно, если функции операционной поддержки продаж (андеррайтинг, перестрахование, сопровождение договоров страхования) выведены из продающих подразделений центрального офиса в самостоятельный мидл-офис. Если этого нет, то неминуем конфликт между продавцами ЦО и регионов и «битва» за раздел объемов продаж и страховые премии.
Третья модель соотношения центральных и региональных продаж построена таким образом, что ЦО выполняет только административные и мидл-офисные функции (операционной поддержки), а продажи по месту нахождения ЦО осуществляет филиал компании, выполняющий точно такие же функции как и другие филиалы. В разных российских компаниях используются различные организационные структуры продаж.
Выбор модели зависит от многих факторов, таких как:
· исторические особенности развития компании;
· стратегия развития компании;
· система операционной поддержки продаж;
· уровень подготовленности персонала;
· особенности корпоративной культуры;
· возраст компании;
· разветвленность филиальной сети и др.
Мы уже отмечали ранее, что искусство менеджмента заключается не в поиске универсального средства, способного решить все задачи компании. Искусство и умение менеджмента страховой компании заключается в том, чтобы построить такую организационную структуру компании, которая была наиболее эффективна именно для своей компании.
18. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
В прошлом номере, показав общую модель стратегического управления, мы рассказали о первом его инструменте – ключевых ценностях. Сегодня наш разговор пойдет о не менее важном инструменте стратегического управления – стратегическом плане.
Четких шаблонов и жестких канонов по разработке стратегического плана не существует. Поскольку стратегия – дело творческое, план каждой компании может быть уникальным, отражая ее специфику и бизнес-амбиции на том или ином рынке. Тем не менее при составлении любого стратегического плана необходимо учитывать его обязательные критерии: основные бизнес-идеи, стратегические цели развития бизнеса, анализ макро - и микроэкономической среды, прогноз рынка, маркетинговую стратегию, функциональные стратегии в различных областях и, безусловно, ресурсное обеспечение реализации стратегии.
В зависимости от целей компания определяет, на какой срок составляется стратегический план. Как правило, план разрабатывается на 5 лет, со временем возможны корректировки. Но если, например, акционеры ставят перед собой задачу продать свой страховой бизнес через три года, то план составляется, безусловно, лишь на это время.
Конечной же целью составления стратегического плана всегда является капитализация страховой компании.
18.1. Основные бизнес-идеи
Начальный этап составления стратегического плана – основные бизнес-идеи компании – прописываются на базе ее ключевой идеологии: миссии, видении и ценностях. Здесь необходимо показать, как мы хотим достичь тех или иных целей.
Например, одна из основных бизнес-идей ФК «УРАЛСИБ» заключается в том, чтобы сформировать интегрированную в финансовую корпорацию группу страховых компаний, генерирующую бизнес во всех законодательно установленных отраслях страховой деятельности: рисковом страховании, страховании жизни, медицинском страховании и обязательном страховании. Другие бизнес-идеи корпорации ставят перед собой задачу снизить операционные и неоперационные издержки за счет интеграции страхового бизнеса, довести уровень качества клиентского сервиса до лучшего опыта на национальном страховом рынке, стать наиболее удобной для клиента страховой компанией, а также активно развивать розничное страхование, не теряя позиций по корпоративному страхованию.
На этой основе устанавливаются целевые ориентиры. Они прописываются в различных направлениях – в частности, в области рыночных позиций и географии деятельности, целевых клиентских сегментов, продуктов и услуг, по структуре портфеля, по рентабельности и др.
18.2. Целевые ориентиры в области целевых клиентских сегментов:
Страховая компания будет ориентироваться на предоставление услуг корпоративным клиентам, физическим лицам и реализацию государственных программ страхования как на федеральном, так и региональном уровнях.
Страховая компания будет работать со всеми группами корпоративных клиентов (крупными корпорациями, средними предприятиями и малым бизнесом).
Страховая компания в секторе розничных услуг будет ориентироваться на обслуживании средне - и высокодоходных клиентов, а также предлагать эксклюзивное обслуживание для VIP-клиентов.
Достигнуть оптимального соотношения корпоративных и розничных продаж по объему страховой премии 50/50% в 2005 г.
18.3. PEST-анализ
Следующий этап составления плана – анализ макроэкономической среды, по-научному PEST-анализ (Policy, Economy, Society, Technology) – исследование политических, экономических социальных и технологических факторов, которые могут повлиять на стратегию компании.
Рассмотрим, например, экономические факторы. Так, по оценкам российских и международных экспертов, в России в среднесрочной перспективе продолжится тенденция экономического роста, на протяжении трехлетнего периода сохраняется рост ВВП в сопоставимых ценах, прирост ВВП в среднем на 2004 – 2008 гг. прогнозируется в размере 5–7% в год. Также намечаются умеренные темпы инфляции с тенденцией снижения ее размера. Рост производства сохраняется не только в экспортно-ориентированных отраслях, но и в отраслях, ориентированных на внутренний спрос. Кроме того, наблюдается устойчивая ситуация на внутренних фондовом и валютном рынках. Таким образом, в среднесрочной и долгосрочной перспективе прогнозируется макроэкономическая стабильность и сохранение позитивной динамики.
Или, скажем, рассмотрим перспективу развития социально-политической ситуации в стране. Итак, в этом отношении предполагается рост реально располагаемых доходов населения (в ближайшие годы – 5–6%), последовательное повышение уровня социальной защищенности (рост пенсионных выплат, денежного довольствия военнослужащих, оплаты труда работников бюджетной сферы, рост бюджетных расходов на здравоохранение и обучение), а также снижение уровня безработицы и политическая стабильность в обществе. Одним словом, в этой составляющей макросреды тоже намечается стабильность.
Исходя из этих положительных прогнозов, в итоге можно отметить комплексное позитивное воздействие экономических, социально-политических или каких-либо иных факторов на развитие страховой отрасли. В среднесрочной перспективе значительный рост операций на страховом рынке будет обусловлен не только потребностями производителей в страховой защите бизнеса, но и реформами медико-социального страхования, пенсионного обеспечения, развитием различных форм комплексного страхования ответственности за нанесение вреда.
Важно отметить, что такой прогноз осуществляется либо самой компанией (к примеру, в «УралСибе» есть целое подразделение стратегического планирования и прогнозирования), либо отдается на аутсорсинг для подготовки независимыми внешними экспертами – аудиторскими или консалтинговыми компаниями.
18.4. SWOT-анализ
Далее на основании прогноза развития макросреды – экономических, политических, социальных, правовых, технологических факторов – производится SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Это анализ сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды), в данном случае – страхового рынка. В самом общем смысле SWOT-анализ нацелен на выявление, структурирование и сравнение уже имеющихся сильных и слабых сторон компании, вероятных событий на рынке (возможности-угрозы), наступление которых может поспособствовать или воспрепятствовать реализации анализируемой идеи, структуры, процесса, явления.
Так, например, к сильным сторонам страховой компании может относиться наличие у нее основ корпоративной культуры, сильного состава менеджеров, системных комплексных программ по работе с клиентами, разветвленной сбытовой сети и т. п. А слабыми сторонами, к примеру, могут быть недостаточная известность бренда среди населения, недостроенная система мотивации персонала, нереализованная система послепродажного обслуживания клиентов, отсутствие совершенной корпоративной информационной системы и т. п. Исходя из этого, сильные стороны нужно усиливать, а слабые – нивелировать.
Далее определим потенциальные угрозы. Скажем, в качестве угрозы можно рассматривать вступление России в ВТО и, как следствие, приход на российский рынок западных страховых компаний. Анализ этой угрозы означает, что страховщики должны строить соответствующие технологии, готовить высокопрофесиональный персонал, создавать конкурентные иностранцам продуктовые предложения. Или, например, угрозами могут быть формирование новых альянсов банков и страховых компаний, а также рост «забюрократизированности» компании и преобладания «ведомственных» интересов внутри компании в ущерб интересам бизнеса.
И, наконец, оценим возможности. К примеру, вполне реальны такие процессы, как, в общем – хорошие перспективы роста страхового рынка и его большая потенциальная емкость, благоприятное страховое законодательство; так и в частности – привлечение инвестиций в компанию от собственника, формирование новой коренной компетенции компании на рынке или перекрестные продажи и повышение доходности бизнеса за счет его комплексности.
На основании SWOT-анализа вырабатывается общий прогноз развития страхового рынка. Опять же осуществляется он самостоятельно или посредством аутсорсинга на тот период, на который рассчитывается стратегический план. Этот прогноз составляется по разным параметрам: по объему страховой премии, по структуре рынка (корпоративное или розничное страхование), отраслям страхования (личное, имущественное, медицинское, жизни), тенденциями страхового рынка (его развития в Москве и регионах).
Проведенный анализ, а также позиционирование рыночных возможностей и угроз по степени их влияния на компанию и вероятности их осуществления позволяют сделать предположения о развитии ситуации на национальном страховом рынке. В зависимости от прогноза и анализа внешней среды страховая компания определяет свою долю на рынке, сегменты рынка, приоритетные регионы и продукты-локомотивы.
18.5. Стратегии
На основании вышеизложенного мы вырабатываем функциональные стратегии, которые осуществляются по видам деятельности. Таким образом, появляются стратегии в области HR, IT, операционной поддержки, финансов, менеджмента и маркетинга.
Остановимся подробнее на важнейшей из них – маркетинговой стратегии: как двигаться компании на постоянно изменяющемся рынке. Проще говоря, маркетинговая стратегия – это что, кому, как и по какой цене продавать: какие продукты, каким клиентским сегментам, в каких регионах. То есть маркетинговая стратегия будет означать пути и способы достижения тех стратегических целей, которые мы поставили: определенный объем рынка, желаемое количество клиентов, установленная капитализация компании и т. д.
Например, мы разработали план на 5 лет – с 2005 г. по 2009 г. Скажем, мы хотим собрать 7 млрд. долл. страховой премии (7% рынка). Для этого в маркетинговой стратегии мы должны описать целевые клиентские сегменты, приоритетные регионы, продукты для корпоративных и розничных клиентов, каналы и технологию продаж. Определив все это, мы уже выходим на план продаж, делая прогноз их объемов на 5 лет по годам.
18.6. Ресурсное обеспечение
Теперь под реализацию стратегии мы должны «подогнать» ресурсное обеспечение, то есть просчитать средства.
Логика определения необходимых ресурсов для реализации стратегии такова.
Сначала мы определяем потребность в необходимых ресурсах в натуральном выражении: количество человеческих, материальных и информационных ресурсов. Например, количество продавцов – клиентских менеджеров и агентов, количество точек продаж и так далее. А затем «обсчитываем» эти ресурсы в стоимостных показателях, т. е. разрабатываем финансовый план реализации стратегии или необходимые финансовые ресурсы.
Здесь нужно отметить, что операционный бюджет – это страховые премии за вычетом страховых выплат, комиссионного вознаграждения, дельты прироста управленческих резервов, а бюджет неоперационных расходов – это затраты на IT, персонал, маркетинг и т. д. И если расчеты покажут, что этих неоперационных расходов для достижения наших целей – 7 млрд. долл. (7% рынка) – не хватает, собственник неизбежно должен будет обратиться к инвестициям.
Следовательно, формируется бюджет развития – количество средств, которые должны быть инвестированы в компанию, чтобы она стоила, например, в 2009 г. определенную сумму. В бюджете развития появится расчет дополнительного количества и производительности точек продаж, агентов и клиентских менеджеров. Отсюда следуют затраты на персонал и информационно-технологические системы, маркетинг и др. Все это в результате позволит создать отчет о прибылях и убытках, на основании которого будет определена капитализация компании.
18.7. Капитализация
Капитализация конкретной страховой компании – это оценка ее стоимости, полученная на основе оценки ее ценных бумаг (как правило, акций) тем или иным способом. При определении капитализации предполагаются два условия: обращение акций на открытом финансовом рынке и оценка текущей стоимости компании (производится безотносительно к планам по совершению сделок купли-продажи в отношении ее).
Нужно обратить внимание, что стоимость и капитализация компании могут не совпадать. Стоимость страховой компании – это цена, уплаченная за ее приобретение (или контрольного пакета ее акций при ее акционерной юридической форме) на открытом финансовом рынке при отсутствии каких-либо условий или ограничений, влияющих на действия продавца или покупателя при совершении сделки. Из этого определения следует, что стоимость компании может быть установлена только рынком совершения корпоративных сделок по приобретению страховой компании в России. Для отечественной практики такие сделки нехарактерны, и поэтому мы можем только ориентироваться на оценки стоимости, полученные тем или иным приближенным методом оценки.
Оценка стоимости – это предполагаемая цена в том или ином денежном эквиваленте, которая могла бы быть предложена за данную страховую компанию с учетом тех или иных факторов, влияющих на характер такой оценки и с учетом методологии данного применяемого способа оценки.
Следует отметить следующие особенности страховых компаний, которые накладывают отпечаток на их стоимостную оценку. Во-первых, страховые компании не обладают столь существенными материальными активами в виде оборудования, как правило, у них есть собственные или арендованные помещения и средства оргтехники. Во-вторых, финансовый капитал страховых компаний характеризуется высокой оборачиваемостью и неравномерностью поступления денежных потоков в виде страховых премий, а также денежными оттоками в виде страховых выплат и комиссий. В-третьих, понятие «балансовая прибыль» во многом для страховых компаний имеет условный характер из-за наличия «виртуального показателя» – отчисления в страховые резервы по методологии, описанной в действующем законодательстве, поэтому в методиках для оценки стоимости лучше использовать понятие «управленческая прибыль».
Все подходы по оценке стоимости страховой компании условно можно разделить на несколько видов: рыночный подход, подход к оценке активов компании и подход на основе использования доходного метода.
Рыночный подход предполагает использование тех или иных данных финансовых рынков за некоторый период. Оценка капитализации страховой компании является одной из его разновидностей. Подход к оценке активов компании (капитальных и нематериальных) используется на основе бухгалтерских данных, различных нормативов и других способов. А подход на основе использования доходного метода предполагает рассмотрение ряда будущих доходов и расходов, приведенных (дисконтированных) на дату оценки. Такой метод предполагает наличие бизнес-плана развития компании, инвестиционного проекта и подобных документов. Методология доходного метода базируется на общепризнанной экономической теории изменения стоимости денег во времени. Этот подход позволяет рассчитывать стоимость при различных вариантах стратегического развития страховой компании (с учетом внешних инвестиций и без них).
Внутри каждого из подходов возможно использование ряда методик. В свою очередь, методика может быть построена на сочетании тех или иных методов и техник расчета.
Классический подход к определению стоимости компании состоит в определении значений стоимости бизнеса, полученной разными методиками, и их последующим согласованием (расчет средневзвешенной стоимости или иным методом).
18.8. Методы оценки
1. Оценка стоимости страховой компании на основе оценки сравнимых продаж страховой компании на рынке.
2. Оценка стоимости страховой компании через объем премии и долю, занимаемую ею на рынке.
3. Оценка капитализации страховой компании на основе оценки стоимости пакетов ее акций (опционов):
· оценка по дивидендному доходу;
· оценка по дисконтированному денежному потоку;
· оценка по балансовой стоимости активов.
4. Оценка на основе подписанной премии и чистой прибыли.
В нашей корпорации методика расчета капитализации страховой компании основана на анализе сделок купли.
19. ДУХОВНЫЙ МИР КОМПАНИИ
В прошлом номере, говоря о стратегическом управлении, мы отметили: если страховая компания осознает необходимость в нем и наличие должных ресурсов, для этого она должна изучить теоретические основы стратегического управления, посмотреть на опыт других компаний и, безусловно, овладеть его инструментарием. Сегодня мы расскажем об одном из таких важнейших инструментов – ключевой идеологии: видении, миссии и ценностях компании.
Прежде чем начать наш разговор, отметим основной инструментарий стратегического управления (см. ниже). Как видно, ключевая идеология является одной из десяти его составляющих.
Структуру и динамику развития любой организации можно сравнить с человеческим организмом: они функционируют по определенным законам, склонны «болеть» и переживать возрастные кризисы. У любой организации есть мозг, нервная система, тело и даже душа. Таким образом, компания, как и человек, должна обладать определенными взглядами, суждениями, ценностями, правилами, привычками, традициями – одним словом, ключевой идеологией.
19.1. Выдающиеся компании
Но так ли необходима компании ключевая идеология? Ответ однозначен: она должна существовать обязательно – это духовная составляющая любого бизнеса, страхование не является исключением. Ведь «бездуховный бизнес», то есть не имеющий идеологических основ своего внутреннего развития, живет недолго.
Джим Коллинз и Джерри Поррас в рамках 6-летнего исследования под эгидой бизнес-школы Стэнфордского университета изучали выдающиеся компании-долгожители в непосредственном сравнении с их конкурентами, задаваясь вопросом: «Что делает по-настоящему выдающиеся компании отличными от других?». Они провели исследование, выбрав из 1435 компаний 19 ведущих (среди них – American Express, Boeing, Citicorp, Ford, Hewlett-Packard и др.). Показательно то, что все эти компании работают на рынке более 50 лет. Исследователи пришли к выводу, что по сравнению с другими подобными организациями эти компании непосредственно внедряют элементы корпоративной культуры, направленные на формирование убеждений сотрудников в том, что они работают в «особом месте».
В частности, корпоративная культура этих компаний допускает внутренние изменения при условии сохранения основных идеологических принципов, стимулирует развитие сотрудников с помощью постановки сложных задач и непрерывного самосовершенствования. Здесь поощряются эксперименты и признается право на ошибки, приветствуются парадоксы, при этом отвергается мышление по принципу «или – или». Кроме того, менеджмент этих компаний проводит единую линию управления, конвертируя ее основные ценности в цели, стратегию и практику, а также «воспитывает» собственные управленческие ресурсы. Во всех выдающихся компаниях CEO назначались исключительно из числа своих менеджеров.
Итак, основой успеха этих компаний в течение длительного времени явилось наличие ключевой идеологии (постоянной составляющей бизнеса, практически неизменной все эти годы), которая включает в себя видение, миссию и ценности компании. Ключевая идеология является константной (неизменной) составляющей и отправной точкой стратегического управления. Конкретные же пути и способы (стратегия) реализации главной цели бизнеса (видение и миссия) могут изменяться в зависимости от состояния внешней и внутренней среды.
19.2. Видение
Одна из главных актуальных проблем российского страхового бизнеса – отсутствие четкой стратегии у большинства страховых компаний. В современных условиях жесткой конкуренции вряд ли можно рассчитывать на серьезный успех, хаотично двигаясь на рынке. Для того чтобы принимать решения, «как идти», необходимо знать, «куда идти». Причем это важно знать не только топ-менеджеру, но и сотруднику – менеджеру, специалисту, секретарю. Поэтому отправной точкой стратегического управления является видение страховой компании.
В широком смысле видение – это идеальный образ будущего компании, ее главная долгосрочная цель. Видение позволяет сфокусировать усилия компании на достижение ее основной цели, которой подчинены все другие цели.
Вот так, например, сформулировано видение страхового бизнеса финансовой корпорации «УРАЛСИБ»: «Страховой бизнес ФК «УРАЛСИБ» эффективно работает во всех отраслях страхования, продвигая на рынок страховые продукты и связанные с ними услуги, отвечающие потребностям корпоративных клиентов и населения на уровне европейских стандартов. Страховая группа является частью корпорации, реализует общекорпоративные бизнес-модели и развивает кросс-продажи с другими бизнесами корпорации. На основе единства целей, стандартов и корпоративного кодекса поведения страховой бизнес объединяет группу специализированных страховых компаний».
При разработке видения менеджеры компании должны определить следующее: как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.
Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании, вооружает менеджмент и персонал ясной сфокусированной целью долгосрочного развития.
19.3. Миссия
На основе видения компании формируется и другой важный компонент ключевой идеологии компании – миссия. В широком смысле слова это понятие означает констатацию философии и предназначения, смысла существования организации. В узком понимании миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования компании, в котором проявляется ее отличие от других.
Если видение обращено внутрь компании, то есть к менеджменту и персоналу, то миссия обращена к рынку и клиентам. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие от подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть написаны определенные характеристики организации, прежде всего – ее целевые ориентиры, которые отражают то, на решение каких задач направлена деятельность компании, и то, к чему она стремится в своей деятельности в долгосрочной перспективе. Важным составляющим этой формулировки должна быть также сфера деятельности организации, воссоздающая то, какой продукт компания предлагает покупателям, и то, на каком рынке она осуществляет его реализацию. И наконец, последнее, что важно для составления миссии, – это возможности и способы осуществления деятельности компании: то, в чем ее сила, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии компания выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
Например, миссия финансовой корпорации «УРАЛСИБ» (она закреплена в нашем корпоративном кодексе) состоит в том, чтобы «быть устойчивым лидером в ключевых секторах финансового рынка России, предоставляя клиентам полный спектр первоклассных финансовых услуг, оправдывая и превосходя их ожидания, с целью приумножения капитала клиентов, увеличения стоимости корпорации и доходов акционеров».
Но для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет компания, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме этого, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации и представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия содействует формированию единения внутри компании и созданию корпоративного духа. Вместе с видением она делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации – в результате персонал как бы ориентирует свои действия в едином направлении. Миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с компанией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности. Помимо этого, она способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы деятельности компании.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией. Ведь, наряду с видением, она является базой для установления других целей, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования. Миссия обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования компании, а также расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивации.
Тем не менее миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать компании – она просто задает основные ее направления движения и расположение к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития компании.
19.4. Ценности
Ответив на вопросы, куда мы идем (видение) и для чего мы существуем (миссия), необходимо определить, что для нас важно. Ответ на этот вопрос дают ценности.
Ключевые ценности – это основные этические и идеологические нормы, которые персонал разделяет и которым руководствуется в повседневной деятельности. Ценности компании могут быть как формализованными так и не формализованными, но в любом случае в организации они существуют.
Возможна ситуация, когда формализованные и официально провозглашенные ценности не соответствуют реальным действиям в компании. Формальные и неформальные ценности сосуществуют как бы рядом, параллельно, что, безусловно, не способствует формированию целостной единой корпоративной культуры. Двойные стандарты негативно отражаются на деятельности страховой компании.
В финансовой корпорации «УРАЛСИБ» разработан кодекс корпоративной этики, в котором отражены миссия, видение, ценности корпорации, которыми руководствуются сотрудники в повседневной деятельности. Основными группами ценностей являются клиенты, сотрудники и акционеры.
Ценности должны выдержать проверку временем. После того как они разработаны, следует задать себе вопрос по поводу каждой из ценностей: если обстоятельства изменятся или мир будет каким-либо образом наказывать нас за эту ценность, будем ли мы ее придерживаться? Однако ценности, разработанные только на бумаге, не работают. В компании необходимо внедрять систему мер по трансляции и развитию ценностей, чтобы они разделялись персоналом.
19.5. Успех в создании идеологии
Все элементы ключевой идеологии, о которых шла речь, создаются не сразу, а постепенно. Как правило, ценности, миссия и видение страховой компании формируются топ-менеджментом. Если же они не создаются первыми лицами компании, то успех в создании ключевой идеологии вряд ли придет. Причем только сформировать – мало, должно быть глубокое ее понимание. Ведь это не дань моде, просто что-то написанное на бумаге, а действенный инструмент стратегического управления компанией.
По мере формулировки идеологии она должны стать достоянием персонала – для этого должна быть создана система трансляции, которая будет постоянно поддерживать актуальность установленных норм. Это достигается в том числе и с помощью выездных семинаров по командообразованию, а также посредством каскадных семинаров для всех уровней персонала.
Есть и еще один важный момент: сотрудники компании должны обязательно разделять ключевую идеологию компании, верить в нее. Иначе они не смогут по-настоящему доказать своим клиентам, что страховые услуги, которая предоставляет их организация, является хорошим выбором потребителя. Задача топ-менеджеров создать такую идеологию, которая не будет иметь разрыва между официально провозглашенными ценностями.
20. ИНТЕРНЕТ-СТРАХОВАНИЕ В РОССИИ
На сегодняшний момент практически все российские страховые компании имеют развитую сеть продаж страховых полисов: страховые агенты, брокеры, партнеры и т. д. При определенной стратегии компании данные каналы могут формировать достаточно сбалансированный страховой портфель.
Однако, в условиях быстрого роста страхового рынка и появления новых видов страхования у некоторых страховщиков, в том числе широко известных бизнес стал похож на финансовую пирамиду. Примером может служить ряд компаний, специализирующихся на автостраховании. До тех пор, пока взносы растут высокими темпами, подобные страховщики имеют возможность осуществлять выплаты из страховых премий, собранных от вновь привлеченных клиентов. После того как поток новых клиентов иссякает, в компании появляются финансовые проблемы вплоть до банкротства.
Во времена финансовой нестабильности и резкого снижения покупательского спроса некоторые каналы продаж могут резко сократить объемы страховых взносов. Так в конце 2008 - начале 2009 гг. продажи полисов автострахования резко сократились в автосалонах и банках, что поставило под удар страховые компании, которые не развивают альтернативные каналы сбыта страховых полисов и имеют полную зависимость от небольшого количества точек продаж. В Свердловской области компания УРАЛРОС объявила о высокой убыточности автострахования, а резкое снижение страховых взносов сделало невозможным осуществлять выплаты клиентам [2][1].
Сохранение страховых взносов и стабильности страховой компании требует развития новых, неиспользованных до сегодняшнего дня каналов продаж страховых продуктов.
Французская ФПГ BNP Paribas, провела исследование рынка торговли через интернет. Россия попала в тройку стран с наибольшим потенциалом роста интернет-торговли, до 2010 г. рост рынка интернет-торговли потребительскими товарами в России составит 317% (по сравнению с 2006 годом, когда через сеть в России было продано товаров на 5,3 млрд. евро) [4], в 2008 году около 15 % пользователей интернета в России использовали интернет для совершения покупки [6]. Используя Интернет, страховщики могут проникать на рынок, минуя длительный и дорогостоящий процесс создания традиционных каналов продаж.
Как показывает мировая практика, в результате введения продаж полисов через интернет, страховщики могут снизить свои затраты на продажу, полисов на 9-12% [5]. Подобная скидка существенна для клиентов, покупающих автоКАСКО, особенно если приобретается подержанный автомобиль. Потребители начинают искать возможность экономии при приобретении страховки (такой дорогостоящей как автоКАСКО), сравнивая стоимость полиса через интернет сайты страховых компаний. С другой стороны для страховой компании этот вариант продажи полиса более выгоден, так как позволяет экономить на вознаграждении посредника, продающего полис, а это приводит к снижению цены продукта, повышению прибыли и конкурентоспособности. К тому же жители нашей страны знают, что приобретать через интернет дешевле, у россиян отмечен самый высокий уровень намерений экономить благодаря покупкам через сеть выше среднеевропейского на 28% [4].
На сайте финансовой компании «ФИНам» есть определение интернет страхования, которое говорит о следующем: Интернет-страхование - продажа страховых полисов через Интернет. Однако, данное определение требует уточнения. По мнению автора, интернет страхование это процесс установления и поддержания договорных отношений между страховщиком и страхователем, осуществляемый с помощью сети Интернет.
В Интернет страховании можно выделить следующие этапы: предпродажное обслуживание клиента, непосредственно продажа полиса и постпродажное обслуживание страхователя через сеть.
Предпродажным обслуживанием клиента можно назвать размещение информации об общем и финансовом состоянии страховщика, предоставление информации о товарах и услугах компании и возможности детального ознакомления с ними, приблизительный расчет величины страховой премии и определение условий договора для каждого вида страхования и, в зависимости от конкретных параметров, предоставление Страховщиком других услуг и информации, необходимых для заключения договора (консалтинг и др.).
Под продажей полиса посредством интернета разные страховые компании подразумевают разные процессы. Посредством собранной информации представляется возможность определить несколько видов интернет продажи полисов страхования.
Виды интернет-продаж полисов
1. Интернет-заявка:
· предоставление контактной информации через сайт страховой компании;
· выезд специалиста и заполнение страховой документации с предварительным звонком клиенту для выяснения условий страхования и/или месте встречи;
· оплата полиса выездному специалисту наличными.
2. Интернет-платеж:
· предоставление информации, необходимой для расчета тарифа и заполнения полиса, через сайт страховой компании;
· оплата полиса через Интернет;
· доставка готового полиса курьером, экспресс почтой либо предоставление возможности самостоятельно забрать договор в офисе продаж.
3. Он-лайн продажа полис:
· предоставление информации, необходимой для расчета тарифа и заполнения полиса, через сайт страховой компании;
· оплата полиса через Интернет;
· пересылка полиса через интернет с электронной подписью, либо самостоятельная печать полиса (если это предусмотрено законодательсвом).
Постпродажное обслуживание через интернет обычно состоит из возможности информационного обмена между страхователем и страховщиком во время действия договора (статус договора страхования, электронное напоминание о необходимости осуществить очередной взнос или пролонгацию договора, новости компании, новинки и т. д.), информационный обмен между сторонами при наступлении страхового случая, оплата очередного страхового взноса через сеть Интернет, а в случае наступления страхового случая осуществление страховой выплаты.
В России интернет страхование находится в зарождающемся положении. Первая страховая компания, предлагающая розничное страхование с помощью интернета появилась в нашей стране менее 10 лет назад[2]. Продажи полисов с использованием интернета выполняются в большинстве случаев в виде «Интернет заявки», когда клиент передаёт через интернет только свои контактные данные, далее взаимодействие с ним происходит по телефону, с дальнейшим выездом специалиста (как правило страховым агентом). На сайте крупных страховых компаний, ориентированных на розничные продажи можно увидеть «интернет-магазины» и «интернет-бутики», где требуется отметить лишь интересующий вид страхования и оставить контактные данные. На этом участие интернета в продаже как правило заканчивается.
Таблица 1
Барьеры входа на рынок Интернет-страхования
Внутренние | Внешние |
Краткосрочная стратегия компании, без инициативы инновационного развития | Отсутствие опыта покупок через Интернет у населения |
Большие первоначальные затраты на приобретение и настройку системы | Высокая стоимость пользования Интернет в регионах |
Малое распространение подобных систем потребует дорогостоящего обучения персонала; | Отсутствие законодательной базы об электронной подписи |
Отсутствие необходимой инфраструктуры внутри компании | Отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда, способных создать систему интернет страхования компании |
Сопротивление инновациям региональных подразделений; | |
Сложности при проектировании и создании качественного программного продукта; |
Расчет страхового тарифа с возможностью оплаты страховки через интернет (интернет платеж) редко предусмотрены в интернет магазинах страховых компаний в РФ. Если возможность оплаты предусмотрена, то действие осуществляется через систему CyberPlat (VISA, EuroCard/MasterCard, Dinners Club и JCB), либо через кассу банка (по сформированной и распечатанной онлайн-квитанции).
Широкое распространение такого вида интернет продаж полисов как «Он лайн» в России затруднено из за отсутствия законодательства об электронной подписи. Самым распространенным видом «Он лайн страхования» является страхование выезжающих за рубеж. Например в правилах работы интернет магазина компании «Спасские ворота» указано, что оплатив полис в банке и подтвердив оплату на сайте, пользователь может самостоятельно распечатать страховое свидетельство [8]. Свидетельство, наравне с полисом, в соответствии с Гражданским кодексом РФ (ст. 940 ГК) должно признаваться в консульствах при выдаче визы. Его достаточно для получения за рубежом страховых услуг, поскольку документ подтверждает факт заключения договора страхования и гарантирует выполнение обязательств страховой компании. Оплата страхового взноса, факсимильные подпись и печать на свидетельстве, а так же подпись клиента являются признанием им условий договора страхования (при желании свидетельство можно обменять на полный текст договора страхования в офисе компании). Так, по страхованию выезжающих за рубеж, интернет магазин «Ренессанс Direct» продет около 40% от общего количества полисов компании.
Несмотря на значительные объемы продаж полисов через интернет некоторыми компаниями, кнкуренция на этом сегменте рынка отсутствует. Причиной этому являются существующие барьеры входа. На сегодняшний день в создании интернет продаж можно выделить внутренние и внешние барьеры для входа на данный рынок. Внутренние обусловлены препятствиями внутри компании, внешние не зависят от фирмы (см. таблицу 1).
Анализ барьеров входа на рынок интернет страхования показывает, что крупные компании без труда могут выйти на данный рынок, однако считают, что затраты на создание интернет страхование будут слишком долго окупаться. Дальнейшее накопление опыта в области интернет страхования значительно упростит доступ на рынок страхования для любой компании. Новое поколение страховщиков, работающих в Интернете и использующих преимущества электронной торговли, составит серьезную конкуренцию на рынке страхования. Интернет страхование сильно сокращает географические рамки рынков, делает ненужным открытие дорогостоящих офисов продаж, сокращает расходы на трудовые ресурсы, повышает интерес к страхованию инвесторов, делает страхование более доступным во всех регионах России (или мира) для любой компании. Развитие интернета не только в крупных городах но и во всех населенных пунктах, а также создание законодательства в области электронной коммерции может значительно изменить структуру рынка страхования.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Просветов . Задачи и решения. – М.: Альфа пресс, 2009
2. «Уралрос» душит «автогражданка», Деловой квартал - Екатеринбург, 2009, Март, № 10
3. Платонов, Юрий Александрович, Инновационное развитие страховой деятельности в современной России : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05, Москва, 2007, 172 с.
4. Беспроводной оптимизм, Мария Плис, Ведомости, № 44, 12.03.2008.
5. Материалы сайта «Страхование в России», http://www. *****/
6. Официальный сайт фонда развития интернета, http://www. *****/museum/hall4/
7. Сайт интернет-исследований МАСМИ-Россия, http://www. *****.
8. Официальный сайт компании «Спасские ворота» www. *****.
9. http://www. ***** - журнал «Современные страховые технологии»
10. http://www. /demo_version/agent_prodaj. pdf Агентские продажи страховых продуктов. Пособие
11. http://www. / Профессиональные издания для страховых компаний
12. http://*****/biser. nsf/ Страхование в России
13. http:///beta3/html/1/6836/ Страховой маркетинг
14. http://www. *****/ сайт Знай страхование
15. http://www. *****/rubricator. shtml Корпоративный менеджмент
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 |
