Организация системы бюджетирования на предприятии (стр. 5 )

ВЫРЕЗАНО

Таким образом, мы получили полную себестоимость одного квадратного метра обслуживаемой площади и расчетную прибыль на единицу оказываемой услуги.

Таблица 15. Расчет себестоимости 1м2 обслуживаемой площади

Таблица 16. Расчет себестоимости 1м2 обслуживаемой площади

6	Косвенные расходы (подразделение №5), тыс. руб.	101,29	38,30	14,71

Для нахождения этой величины на предприятии используется методика анализа «Затраты – Объем – Прибыль». Цель этого вида анализа заключается в определении уровня деятельности (объема производства), когда выручка от реализации становится

ВЫРЕЗАНО

Постоянные расходы подразделения №2 составляют 199,46 тысяч рублей (7,02+101,29+91,15). Используя эту информацию и обозначив через «Х» реализованное количество

ВЫРЕЗАНО

производства для подразделения №2 является обслуживание 524,89 м2 внутренних площадей комплекса зданий (из общей площади в 604,39 м2). Графически критическая точка для подразделения №2 определена на рисунке 11.

Рис. 11. Критическая точка подразделения № 2

Аналогичным образом мы рассчитываем критическую точку для подразделения №3 (473,49 м2

ВЫРЕЗАНО

необходимо осваивать (реализовывать) соответственно 49,04%; 48,69%; 36,04% от общих площадей.

Таблица 17. Критическая точка подразделений №2, №3, №4

Это означает, что подразделение №4 наиболее рентабельно при данных условиях, так как для покрытия всех суммарных затрат необходимо освоение меньшей доли от обслуживаемой площади.

Используя данные анализа, найдем точки безубыточности подразделений . Для этого сформируем модель как трехэлементную систему.

1 элемент: Выручка = Цена*Объем реализации

Таблица 18. Формирование выручки как произведения цены и объема реализации

3	Цена реализации 1м2 площади, тыс. руб.	1,15	0,55	0,28

2 элемент: Выручка = Себестоимость+Прибыль

Таблица 19. Формирование выручки как суммы себестоимости и прибыли

4	Прибыль на 1м2, тыс. руб.	0,10	0,03	0,07

3 элемент: Точки безубыточности

Таблица 20. Критические точки подразделений №2, №3, №4

Подразделение №4	354,26	234,35	66%

Полученные три элемента позволяют управлять формированием затрат и доходов и учитывают как внешние рыночные факторы, так и факторы эффективности внутри предприятия.

Исходя из данных таблиц 17-20 рассчитаем доходы подразделений, покрывающие затраты, но не приносящие прибыль.

Таблица 21. Расчет критической выручки подразделений

Подразделение №4	234,35	65,61

Из данных табл. 21 понятно, не менее какой должна быть выручка анализируемых подразделений для осуществления безубыточной деятельности.

Проанализируем, какой может быть минимальная цена оказываемых услуг (на 1 кв. м) при фактическом объеме спроса.

Таблица 22. Расчет критических цен

Подразделение №4	354,26	0,18

Составим таблицу сопоставимости текущих и минимально возможных цен.

Таблица 23. Ценовой резерв

Подразделение №4	0,28	0,18

Подразделение № 2 имеет резерв снижения цены в 1,16 раза, подразделение № 3 – в 1,01 (почти не имеет ценового резерва) и подразделение № 4 – в 1,55 раза.

Полученные данные позволяют сделать вывод, что предприятие устойчиво к конкурентной борьбе по ценовому фактору.

2.9 Анализ выявленных недостатков, влияющих на экономическую деятельность предприятия и мероприятия по их устранению

Подробный анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры, структуры доходов и затрат позволяет сделать ряд выводов:

Особенностью хозяйственной деятельности предприятия является то, что оно оказывает полный перечень возможных услуг по обслуживанию территорий и помещений заказчика. Следовательно, расширение ассортимента

ВЫРЕЗАНО

, необходимом для поддержания производственного процесса в течение 1 месяца. Однако эта система позволяла контролировать деятельность предприятия в целом, как это рассматривалось во второй главе работы. Наиболее же важной особенностью производственного процесса является работа по конкретным заключенным договорам, т. е. позаказная работа.

Учитывая то, что профит-центры могут работать по различным договорам, включая и те, которые подписаны по инициативе менеджмента профит-центра, автором предложена система учета деятельности профит-центра, но в разрезе отдельных договоров.

Для этого в первую очередь документально фиксируются нормативы затрат на 1м2 для каждого профит-центра. Такие нормативы приведены в табл. 24.

Таблица 24. Нормативы затрат для профит-центров

Заработная плата АУП	43657	36976	24872
ЕСН АУП	19935	13496	9078

В каждом профит-центре на каждый договор (или заказ) открывается отдельная форма оперативного учета переменных затрат. Постоянные накладные затраты, в