Стратегический менеджмент (стр. 2 )

Процедура – это описание действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Например, если ситуация часто повторяется, то руководство считает правильным применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Эти указания и носят название «процедура».

Правило – это точное определение того, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Чаще всего успешная реализация плана зависит от точного выполнения задания. Поэтому, когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

3.8. Управление реализацией стратегического плана. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов.

Чтобы решить вопрос, какие имеются ресурсы, руководители используют бюджеты.

Бюджет – это метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, тоже выраженных количественно.

Для полного и эффективного выполнения стратегических планов, необходим контроль. Чтобы он был эффективным, его нужно тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Такой метод управления называется управление по целям.

3.9.Оценка стратегического плана может осуществляться по следующим критериям:

1.  Количественные критерии: доля рынка, рост объёма продаж, уровень затрат и эффективность сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, удовлетворённость работников, чистая прибыль, доход в расчёте на акцию, норма дивидендов.

2.  Качественные критерии: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентам; углубления знаний рынка; снижения количества опасностей; использование возможностей.

2.4. Виды деятельности, осуществляемые при стратегическом планировании

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Этот процесс включает в себя четыре основных вида деятельности:

-  распределение ресурсов;

-  адаптация к внешней среде;

-  внутренняя координация;

-  организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. В ряде случаев деление гигантской фирмы на несколько относительно небольших позволяет сократить многочисленный отряд менеджеров и общефирменного персонала, а деньги, сэкономленные путём исключения некоторых управленческих слоёв, могут быть заново инвестированы в развитие новых отделений.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения фирмы с её окружением. Фирме необходимо адаптироваться как к благоприятным возможностям (например, продление жизненного цикла товара), так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих фирм имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом.

Внутренняя координация включает в себя координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции и внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в фирмах, независимо от масштабов их деятельности, является неотъемлемой частью управленческой деятельности (взаимосвязь с адаптаций к внешней среде).

Организационное стратегическое предвидение – эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях, в том числе и ошибочных. Способность учиться на опыте даёт возможность фирме правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм руководства в области стратегического управления.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она предусматривает осуществление и оценку этого процесса.

Контрольные вопросы по теме

  1.  Что такое планирование? Укажите задачи планирования.

  2.  Какие виды внутриорганизационных планов Вы знаете?

  3.  Дайте определение стратегическому планированию.

  4.  Назовите этапы стратегического планирования.

  5.  Что такое миссия, на кого она должна быть направлена?

  6.  Сформулируйте требования к целям.

  7.  Какие могут быть цели организации?

  8.  Какие факторы внешней среды следует проанализировать при разработке стратегии?

  9.  Назовите элементы внутренней среды организации.

  10.  Что такое SWOT-анализ?

  11.  Какие факторы могут повлиять на выбор стратегии?

  12.  Какие Вы знаете стратегии?

  13.  Охарактеризуйте стратегию роста.

  14.  Что такое стратегия ограниченного роста?

  15.  Когда руководство вынуждено обратиться к стратегии сокращения?

  16.  Какие обязательные компоненты реализации стратегии Вы знаете?

  17.  Как связать персонал и реализации стратегии, финансы и стратегические план?

  18.  Что такое МВО?

  19.  Какие показатели могут быть взяты за основу для оценки стратегии?

  20.  Назовите виды деятельности руководителя при разработке стратегии?

3. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

1.  Миссия организации.

2.  Подходы к формированию миссии.

3.  Примеры миссий организаций.

4.  Цели: понятие, значение.

5.  Требования к целям.

6.  Классификация целей.

7.  Особенности целевого управления.

8.  Этапы целевого управления. Дерево целей.

3.1. Миссия

Миссия – это деловое понятие, отражающие предназначение бизнеса, его философию. Миссия организации – это четко выраженная причина, смысл её существования

Существуют различия между миссией и целью фирмы. Миссия любой фирмы состоит в решении проблем потребителя, т. е. внешних проблем. Цель – внутренняя проблема, так как никого кроме самой фирмы ее прибыль не интересует

Значение миссии:

-  миссия фирмы определяет суть ее деятельности, базовые цели;

-  помогает объединить усилия ее работников в одном направлении;

-  содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственности и ресурсы;

-  служит основой для выработки стратегии и базой для построения и коррекции целей фирмы.

Главный вопрос, на который отвечает миссия – это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет фирма.

Клиентом в данном случае может быть любой, кто использует результаты деятельности фирмы (отдельный человек или группа людей, другие фирмы, общественные организации, те или иные регионы или государство).

В содержание миссии можно включать:

-  описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;

-  определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

-  цели организации;

-  технологию: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

-  философию: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

-  внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники её силы, факторы выживания;

-  внешний образ фирмы, её имидж, подчёркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.

3.2. Подходы к формированию миссии

Очень важно сформулировать миссию предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всеми субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы, с одной стороны, исключала возможность разнотолков, а с другой стороны, оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Существуют следующие подходы к формулировке миссии:

1. Миссия – политика (целевые ориентиры) – включает в себя набор самых главных целей развития организации, даёт чёткое представление о целях её развития и функционирования.

2. Подход – философия описывает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума.

3. Подход – предназначение описывает главные характеристики организации, вид деятельности, описание товаров или услуг, показывает отличительную особенность товаров фирмы от продукции конкурентов.

4. Миссия – стратегическое видение включает в себя взгляды высших менеджеров на функционирование и перспективы развития организации и её долгосрочную перспективу.

5. Подход миссия – ориентация характеризует развёрнутое представление о системе ценностей, которым следует руководство и персонал организации, что позволяет в общих чертах определять её поведение по отношению к потребителям и партнёрам, обществу и природе.

Стейкхолдеры – основные группы заинтересованных лиц в миссии и целях коммерческой фирмы: собственники, сотрудники, клиенты, деловые партнеры реальные и потенциальные инвесторы, местное сообщество (например, при создании предприятия, опасного для окруживший среды).

Миссия обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).

3.3. Примеры миссий организаций

«От копировальной техники к офису будущего» – это миссия компания «Xerox».

«Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, Компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, Компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальные достоинство, Компания должна действовать как ответственный член общества». – Миссия Корпорации Hewlett Packard.

«Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед Компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию Компании». – «Мобильные телесистемы».

«Мы экономим ваше время и деньги» – Инкомбанк.

«Мы стремимся быть лидерами в иннова­циях, развитии и производстве самых наукоемких технологий». – IВМ.

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования». – «Тенро», г. Кемерово

«На шаг впереди спроса» – Камышинский ХБК, Волгоградская область.

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача — предложить решение проблем для вашего бизнеса» – «Лайке», г. Новосибирск.

«Строительство автомобилей – это общественное дело, объединяющее работу многих людей». – Тоуоta.

3.4. Цели: понятие, значение

Цель – это состояние объекта управления к достижению которого стремится фирма.

В основном выбор цели фирмы определяется ценностными установками руководителей фирмы. Цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

3.5. Требования к целям

К формулировке целей предъявляются требования комплексности, системности, согласованности, достижимости, конкретности, гибкости, приемлемости.

Комплексность. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно охватывать все аспекты проблемной ситуации.

Системность. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно обеспечиваться соответствую­щими управленческими механизмами на всех этапах управления.

Согласованность. Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации.

Достижимость. Согласованность объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях её изменения. Нереальная цель обрекает деятельность организации на неудачу.

Конкретность. Цель, поставленная организацией не должна быть расплывчатой, а должна предполагать для своей реализации чёткие управленческие воздействия.

Гибкость. Сформулированная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение.

Приемлемость. Сформированные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых организацией.

3.6. Классификация целей

Цели организации классифицируются по разнообразным признакам, например по направлению, по стилю, по срокам, по содержанию. Характеристика целей представлена в таблице 1. Цели могут быть количественные и качественные. Например: «Улучшение качества продукции» или «Повышение компетенции сотрудников» это качественные цели. «Увеличить объем прибыли за год на 5%» и «Довести долю реализации продукции за рубежом на 10%» – это количественные цели.

Таблица 1

Классификация целей

Признак	Виды	Характеристика
По направлению	Траекторные	Направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта.
Точечные	Определяются как стремление достичь вполне конкретного результата
По стилю управления	Стратегические	Формируются при определении долговременной политики развития организации, разрабатываются руководителями высшего звена управления
Тактические	Определяются при решении оперативных задач управления, разрабатываются менеджерами среднего звена
Оперативные	Разрабатываются и выполняются менеджерами низшего звена
По срокам	Краткосрочные	До одного года
Среднесрочные	От 1 до 5 лет
Долгосрочные	Более 5 лет
По содержанию	Экономические	Увеличение прибыли
Производственные	Реконструкция производства
Маркетинг	Увеличение доли рынка
НИОКР	Выпуск новой продукции

Стратегические цели определяются в семи сферах:

1.  Положение на рынке. Указание доли рынка или обозначение особой ниши для конкуренции.

2.  Инновации. Признание необходимости разрабатывать новые изделия и услуги.

3.  Материальные и финансовые ресурсы. Приобретение и эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.

4.  Прибыль. Определение уровня прибыльности, например, через указание уровня отдачи, капиталовложений.

5.  Развитие управляющих. Эффективное отправление функций управления и развитие потенциала менеджеров.

6.  Повышение квалификации сотрудников. Эффективное использование должностных обязанностей и стимулирование отношений сотрудников к работе.

7.  Ответственность перед обществом. Описание воздействия деятельности фирмы в обществе.

3.7. Особенности целевого управления

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер между полной централизацией и полной децентрализацией.

Централизация

В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление

Децентрализация

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низкого уровней организации. Есть две схемы децентрализованного установки целей. При одной – процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из нижестоящих уровней в организации определяются свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

3.8. Этапы целевого управления

Процесс постановки целей в организации можно разбить на этапы:

1.  Выявление и анализ тех тенденций, которые выявляются в окружении.

2.  Установления цели для организации в целом.

3.  Построения иерархии целей.

4.  Установление индивидуальных целей.

8.1 .Выявление и анализ тех тенденций, которые выявляются в окружении

Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды.

Однако из этого целует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде.

При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

Для этого очень важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обуженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.

8.2. Установления цели для организации в целом

При установлении целей для организации в целом важно выделить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макросреды, отрасли, конкурентов и положения организации в среде.

При определении целей для организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

8.3. Построения иерархии целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям. Строят «дерево целей». (Рис. 3)

Рис.3. Дерево целей

8.4. Установление индивидуальных целей

Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника.

В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации – каждый работник как бы включается через установленные ему персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Контрольные вопросы по теме:

  1.  Что такое миссия?

  2.  Какое значение имеет миссия для фирмы?

  3.  Укажите требования к формулировке миссий

  4.  Какие существуют подходы формулировки миссий?

  5.  Приведите пример миссии организации

  6.  Что такое цель?

  7.  Какое значение имеет цель для стратегического управления фирмой?

  8.  Как классифицируются цели?

  9.  Приведите примеры качественной цели

  10.  Приведите примеры количественной цели

  11.  Чем цель стратегическая отличается от оперативной?

  12.  Дайте сравнительную характеристику целям точечным и траекторным.

  13.  Какие требования предъявляются к формулировке целей?

  14.  Назовите этапы целевого управления фирмы

  15.  Что такое дерево целей?

4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ПРЯМОГО И КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Содержание:

1.  Понятие внешней среды организации, ее структура.

2.  Свойства внешней среды.

3.  Факторы внешней среды прямого воздействия.

4.  Модель пяти конкурентных сил М. Портера.

5.  Бенчмаркин.

6.  Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на организацию.

7.  Методы анализа внешней среды:

– SWOT-анализ;

– система МакКинси;

– PEST-анализ.

4.1. Понятие внешней среды организации, её структура

Внешняя среда фирмы – это внешние по отношению к фирме элементы воздействия на её функционирование.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следующей теме. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: среда прямого воздействия (микросреда) и среда косвенного воздействия (макросреда).

4.2. Свойства внешней среды

Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, сложностью, подвижностью и неопределённостью.

2.1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

2.2. Сложность – внешней среды определяется числом факторов, на которые фирма обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если число внешних факторов, на которые компания вынуждена реагировать, велико, то данная фирма находится в более сложном окружении, чем компания, озабоченная действиями небольшого числа факторов.

2.3. Подвижность – это скорость, с которой происходят изменения в окружении фирмы. Например, компьютерные фирмы должны учитывать, что этот бизнес очень изменчив и каждые 1–2 года компьютеры надо обновлять.

2.4. Неопределённость. Неопределенность определяется, как вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределённость связана с риском. Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам.

Обычно неопределенность связывают с подготовкой управленческого решения, а риск с реализацией управленческого решения, то есть с результатами. Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разделить на четыре уровня неопределённости:

-  10–15% – низкий, не влияющий на перечень и содержание типовых процедур ПРУР;

-  40–50% – средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР;

-  70–80% – высокий, требующий пересмотра перечня и содержания процедур ПРУР;

-  90–100% – сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов для ПРУР.

2.4.1. Классификация рисков

2.4.1.1. По содержанию:

-  промышленные;

-  экологические;

-  инвестиционные;

-  технические;

-  предпринимательские;

-  финансовые;

-  страховые;

-  политические.

2.4.1.2. По назначению:

-  риск, предполагающий потери;

-  риск, предполагающий выгоду.

2.4.1.3. По причинам:

-  техногенные;

-  природные;

-  смешанные.

2.4.1.4. По виду деятельности:

-  традиционные;

-  предпринимательские;

-  венчурные;

-  авантюрно-спекулятивные;

-  азартно-игровые.

2.4.1.5. По степени воздействия на фирму

-  допустимый;

-  критический, приводящий к потери прибыли;

-  катастрофический, приводящий к потери инвестиций, банкротству, разрушению

2.4.1.6. По виду неопределённости:

-  детерминированный;

-  зашумленный;

-  схоластический;

-  полностью неопределённый.

2.4.1.7. По направлению:

-  экономический;

-  технический;

-  управленческий

-  психологический;

-  социологический;

-  правовой;

-  экологический.

2.4.1.8. Уровень иерархии рисков:

-  исполнительский;

-  фирменный;

-  отраслевой;

-  региональный;

-  страновой;

-  международный;

-  глобальный (всемирный).

2.4.1.9. По характеру проявления:

-  субъективный;

-  объективный;

-  неправомерный (неоправданный);

-  правомерный (оправданный).

2.4.1.10. По форме:

-  концептуальный;

-  прогнозируемый;

-  планируемый;

-  стратегический;

-  тактический;

-  оперативный;

-  структурный;

-  мотивационный.

Существуют способы уменьшения отрицательных последствий риска:

-  уклонение от деятельности, содержащей большой риск;

-  принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

-  распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

-  создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

-  продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

-  сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы взаимозаменяемости и совмещения профессий, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций.