Стратегический менеджмент (стр. 4 )

К портфельному анализу относится матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). В основе матрицы Бостонской консультационной группы, или матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

-  выход на рынок (товар – «проблема»);

-  рост (товар – «звезда»);

-  зрелость (товар – «дойная корова»);

-  спад (товар – «собака»);

Матрица БКГ основана на двух предположениях:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

-  «проблемы» (быстрый рост/малая доля) – товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование;

-  «звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка;

-  «дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) – товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая»;

-  «собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование.

Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

-  2–3 товара – «коровы»;

-  1–2 – «звезды»;

-  несколько «проблем» в качестве задела на будущее;

-  небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.

Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

5.6. Составление профиля среды функционирования фирмы

Метод составления профиля фирмы (внешней среды прямого воздействия и внутренней среды) позволяет оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов среды функционирования фирмы. В матрицу вписываются отдельные факторы среды.

Каждому из них экспертным образом даётся оценка:

А. Важности для отрасли по шкале:

3 – большая;

2 – умеренная;

1 – слабая.

B. Влияния на фирму по шкале:

3 – сильное;

2 умеренное;

1 – слабое.

С. Направленности влияния по шкале:

+1 – позитивное;

–1 – негативное.

Матрица ПСФФ имеет вид, представленный в таблице 4.

Таблица 4

Матрица профиля среды функционирования фирмы

Факторы среды	A	B	C	Степень важности D= A*B*C
1.
2.
3.
…

По заполнении матрицы все три оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для функционирования фирмы.

По этой оценке руководство фирмы делает вывод о том, какие факторы среды имеют для фирмы относительно более важное значение и, следовательно, заслуживают особого внимания, а какие – заслуживают меньшего внимания.

«Цепочка ценностей»

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в результате многосторонней деятельности: в процессе проектирования; производства; маркетинга; при выполнении вспомогательных функций.

В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части – рисунок 4. МТС – материально-техническое снабжение фирмы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо. К «цепочке ценностей» следует подходить как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Рис. 4. Цепочка ценностей Портера

Особую роль при этом играют информационные технологии, представляющие мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности. Портер считает, что если проводится анализ внутренних ресурсов, необходимо учитывать, как они используются. Это требует от организации определения показателей использования ресурсов. Использование ресурсов определяется показателями результативности и эффективности. Наиболее общими показателями результативности считается прибыльность, производительность труда, материалоемкость, степень загрузки производственных мощностей, оборотный капитал. Показатели результативности: – использование капитала и трудовых ресурсов в организации, финансовая система (соответствует ли нуждам компании принятая в ней калькуляция затрат, способ составления сметы и др.), показатели маркетинга (расходы на рекламу, объём продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота и т. п.).

5.7. Этапы проведения управленческого анализа

Для правильного понимания проблемы и лучшего усвоения темы следует выделить этапы проведения анализа.

Этап 1. Определить уровень проведения анализа (предприятие в целом или СЕБ)

↓

Этап 2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия (сильные стороны)

↓

Этап 3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка

↓

Этап 4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов в целях определения важных конкурентных преимуществ

↓

Этап 5. Использовать сильные стороны и укреплять слабые

Рис. 5. Этапы проведения управленческого анализа

Например, по третьему этапу, если требование рынка заключается в организации сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей, то необходимо усиливать этот аспект деятельности фирмы. На пятом этапе: при высоком качестве продукции необходимо подчеркнуть это в рекламе, использовать в ценовой политике фирмы. В тоже время слабой стороной может быть отсутствие признанной сертификации качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства.

5.8. Способы достижения конкурентных преимуществ организации

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия. Например, фирма может выбрать следующие подходы к формированию стратегии:

-  лидерство в минимизации издержек производства;

-  специализацию в производстве продукции;

-  фиксацию определённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы в выбранном рыночном сегменте.

Контрольные вопросы по теме:

  1.  Дайте определение понятию управленческий анализ

  2.  Какие цели ставятся при управленческом анализе?

  3.  Какие факторы необходимо проанализировать при анализе внутренней среды

  4.  Охарактеризуйте аспекты маркетинга

  5.  Охарактеризуйте аспекты производства

  6.  Назовите, на какие стороны надо обратить внимание при анализе финансов организации?

  7.  Как персонал может способствовать реализации стратегии?

  8.  На что надо обратить внимание при анализе имиджа фирмы?

  9.  Назовите элементы системы «Семь С»

  10.  Какие методы используются при анализе внутренней среды?

  11.  Что такое SWON-анализ?

  12.  Охарактеризуйте метод портфельного анализа «БКГ»

  13.  Дайте характеристику товару «проблема»

  14.  Охарактеризуйте товар «звезда»

  15.  В чём заключается суть товара «дойная корова»?

  16.  Что такое товары-собака?

  17.  Дайте характеристику методу профиль среды функционирования фирмы

  18.  В чём заключается метод анализа внутренней среды фирмы «цепочка ценностей»

  19.  Назовите этапы анализа внутренней среды фирмы

  20.  Что такое конкурентные преимущества фирмы?

  21.  Чем отличаются осязаемые ресурсы фирмы от неосязаемых?

  22.  Какие основные стратегии используют фирмы для достижения конкурентных преимуществ?

6. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ, ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Содержание:

1.  Стратегия: понятие, значение.

2.  Факторы, влияющие на выбор стратегии.

3.  Матрица Ансоффа.

4.  Классификация и характеристика стратегий.

5.  Стратегии в зависимости от отрасли.

6.  Этапы процесса выработки стратегии.

6.1. Стратегия: понятие, значение

Стратегия – общее направление развития фирмы и её отношений с внешней средой. Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления. Основные шаги: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее сочетание между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

6.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии

На выбор стратегии влияют следующие факторы:

-  характер целей, которые ставит перед собой фирма;

-  состояние и предсказуемость внешней среды;

-  уровень риска, на который может пойти руководство при реализации стратегии;

-  потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;

-  опыт реализации прошлых стратегий;

-  фактор времени.

Классификация 7.3Матри

6.3. Матрица Ансоффа

Это широко известный инструмент анализа, который впервые был опубликован 1957 году. За прошедшие десятилетия методика была многократно опробована и подтвердила своёю эффективность при выборе стратегии Суть матрицы в выборе одной из базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке.

Таблица 5

Матрица Ансоффа

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности (1)	Стратегия развития рынка (3)
Новый товар	Товарная экспансия (2)	Диверсификация (4)

3.1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

3.2. Товарная экспансия – стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, нескольку предприятие действует на знакомом рынке.

3.3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем две предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами.

3.4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

6.4. Классификация и характеристика стратегий

Анализ научных подходов к разработке стратегий показал их значительное разнообразие, а иногда – и противоречивость. Теория классификации позволяет сгруппировать существующее многообразие стратегий конкуренции, выделить одиннадцать групп классифицируемых признаков.

Таблица 6

Классификация стратегий

Признаки	Виды
Уровни стратегий	-  корпоративная -  деловая
Виды корпоративных стратегий	-  общекорпоративная -  отдельных стратегических единиц бизнеса -  оперативная -  функциональная
Базовые корпоративные стратегии	-  ограниченного роста -  роста -  сокращения -  комбинированная
Типы корпоративных стратегий	-  роста -  консолидации -  стабильности
Функциональные стратегии	-  маркетинга -  финансовые -  производства -  научно-исследовательская опытно-конструкторская работа (НИОКР)
Стратегии бизнеса	-  дифференциации -  лидерства в затратах -  избранного рынка
Разновидности стратегии интенсивного роста	-  постоянных улучшений -  стратегии развития рынков (рыночная экспансия) -  стратегия продуктовой инновации (товарной экспансии)
Стратегии в зависимости от отрасли	-  стратегия для формирующейся отрасли -  стратегии для динамичного рынка -  стратегии для зрелых отраслей -  стратегии для отраслей в состоянии в состоянии застоя или спада -  стратегии для сильно сегментированной отрасли -  стратегии для быстро растущих фирм -  стратегии для фирм лидеров -  стратегии для фирм преследователей -  стратегии для слабых фирм и фирм в состоянии кризиса -  стратегии последнего тайма
Конкурентные стратегии	-  концентрация на растущих сегментах рынка -  дифференциация за счёт повышения качества и обновления моделей товара -  достижения лидерства по издержкам
Стратегии для фирм-преследователей	-  наступательная стратегия для захвата доли рынка -  стратегии роста за счёт поглощения конкурента -  стратегия захвата свободной ниши -  стратегия специализации -  стратегия превосходного качества -  стратегия отличительного имиджа -  стратегия добровольного отступления
Стратегии слабых фирм	-  распродажа активов -  пересмотр текущей стратегии -  принятие мер для существенного увеличения доходов -  сокращения издержек

4.1. Уровни стратегий

4.1.1. Корпоративная стратегия показывает общее направление роста компании (корпорации), развития ее производственно-сбытовой деятельности; определяет, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель изделий (продуктов) и услуг

Корпоративная стратегия включает:

-  распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

-  решения о диверсификации производства с целью уменьшения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

-  изменение структуры корпорации;

-  решения о слиянии, приобретении, вхождении в различные интеграционные структуры;

-  единую стратегическую ориентацию подразделений.

4.1.2. Деловая стратегия.

Бизнес-стратегия разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения и направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе.2 Общекорпоративная

4.2. Виды корпоративных стратегий

4.2.1. Общекорпоративная стратегия обычно охватывает вопросы создания стратегических зон хозяйствования, инвестиционных приоритетов, синергизма.

Стратегия синергии – стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт соединения двух и более числа бизнес-единиц в одних руках.

4.2.2. Стратегии стратегических зон хозяйствования – СЗХ концентрирует внимание, как правило, на проблемах обеспечения успешной конкуренции указанных структур, на формировании адекватной реакции последних на изменение условий окружающей их среды и упорядочивания их стратегических инициатив.

4.2.3. Оперативная стратегия посвящена относительно узким, специфическим вопросам в плане поддержки отдельных производственных или функциональных подразделений компании.

4.2.4. Функциональная стратегия охватывает аспекты поддержки бизнеса компании ее функциональными структурами (научными, производственными, маркетинговыми, кадровыми и финансовыми).

4.3. Базовые стратегии

4.3.1. Стратегия ограниченного роста – эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в зависимости от меняющихся условий. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый просто наименее рискованный путь действий.

4.3.2. Стратегия роста – эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Такой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации для того, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.

4.3.2.1. Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятия в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

4.3.2.2. Интеграционный рост может быть следующих видов:

1. Горизонтальная интеграция – это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин создания горизонтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка.

2. Вертикальная интеграция – это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса.

Соответственно различают две разновидности стратегии: вертикальной и горизонтальной интеграции.

4.3.2.3. Интенсивный рост может быть следующих видов:

1. Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Она эффективна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

2. Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации такой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и (или) появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

3. Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и (или) совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж.

4.3.3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошедшем году. К стратегии сокращения прибегают в том случае, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

4.3.4. Комбинированная стратегия

Данная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегии – сокращения и роста.

Основные признаки выработки стратегии поведения организации на рынке

6.5. Стратегии в зависимости от отрасли

5.1. Стратегия для формирующейся отрасли:

Для достижения успеха в формирующихся отраслях фирме необходимы готовность к риску, понимание потребительских предпочтений, быстрая реакция на инновационные процессы.

В формирующихся отраслях казавшаяся многообещающей стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. Поэтому при разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях при разработке стратегии следует считаться с тем, что:

-  поскольку характер формирующегося рынка непредсказуем, постольку его функционирование в будущем, темпы роста и объёмы спрогнозировать не представляется возможным;

-  патенты и уникальные технологии играют решающую роль в завоевании конкурентного преимущества, поэтому в формирующихся отраслях фирма должна считаться с тем, что они защищены патентами;

-  каждая фирма борется за то, чтобы широкое признание получили именно её технологии, дизайн товара, методы его распространения и маркетинга, поэтому пока рынок не внесёт ясность в эти вопросы предсказать, какие технологии, какие потребительские свойства товаров окажутся наиболее удачными и окажут решающее воздействие на решение о совершении покупки предсказать невозможно;

-  входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих фирм, поэтому сильные фирмы, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль лишь тогда, когда очевидны перспективы их роста либо развитие отрасли угрожает их нынешнему бизнесу;

-  поскольку в формирующихся отраслях потребитель впервые покупает предлагаемый товар, постольку задача маркетинга состоит в том, чтобы рассеять его сомнения в потребительских свойствах их товара убедить потребителя в превосходстве товара фирмы над аналогичными товарами конкурента и помочь ему принять решение о первой покупке;

-  многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновлённых версий приглянувшихся товаров;

-  пока поставщики ресурсов не увеличат объёмы их производства до уровня, достаточного для удовлетворения потребности в них всей отрасли, фирмы стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих;