Стратегический менеджмент (стр. 5 )

-  фирмы, не располагающие значительным капиталом для завершения НИОКР, вынуждены ждать, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые стремятся выгодно вложить капитал в растущую отрасль.

В формирующихся отраслях перед фирмами стоят две важные стратегические задачи:

1.  Поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объёма прибыли.

2.  Выбор сегментом и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первооткрывателя.

Одна из главных задач при разработке стратегии – выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому при освоении этих отраслей фирмам целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

-  необходимо сразу же захватить лидерство в отрасли с помощью стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического превосходства над конкурентами;

-  необходимо совершенствование технологий, дизайна товара, расширение набора его потребительских свойств;

-  после формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии необходимо внедрять их как можно быстрее;

-  целесообразно идти на слияние или на стратегическое партнёрство с фирмами, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями, т. к. это позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях;

-  необходимо стремиться к реализации преимущества первопроходца во всех сферах функционирования фирмы;

-  для привлечения новых сегментов покупателей полезно расширять функциональные возможности своего товара и осваивать новые географические регионы;

-  необходимо помогать покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами, повышать узнаваемость марки и по мере роста популярности товара следует перемещать акценты рекламной кампании с оповещения покупателя обо всём этом к побуждению его к более частому использованию товара;

-  использование последовательного снижения цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.

Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли не должны останавливать фирму на пути к укреплению своего лидерства. В дальнейшем стратегии должны быть ориентированы на длительную конкурентную борьбу, хотя это может потребовать отказа от какой-то части текущей прибыли и вложения этих средств в укрепление ресурсной базы, конкурентных возможностей и узнаваемости торговой марки.

5.2. Стратегии для динамичного рынка

На динамичном рынке стремительно меняются технологии, сокращается жизненный цикл товаров, растут требования потребителей к качеству и расширению функций товаров, объём информации настолько велик, что не только проанализировать, но и просто обобщить её крайне затруднительно.

Для управления переменами существуют следующие стратегии:

1. Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара фирма может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое изменение вкусов и спроса – повысить привлекательность своего товара потребительскими или технологическими качествами, акцентировав внимание покупателя на этих изменениях в рекламе товара. Несмотря на то, что такая реакция представляет собой вариант оборонительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей она всё же является необходимым инструментом в конкурентной борьбе.

2. Прогнозирование изменений. Эта стратегия предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование – вариант оборонительной стратегии, т. к. в этом случае развитие рынка определяют другие фирмы. Тем не менее для сохранения контроля за развитием рынка прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования

3. Управление изменениями рынка. Это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в рынке. Следуя этой стратегии, фирма первой выводит на рынок новые товары и услуги, охраняет своё лидерство в области технологий, раньше конкурентов выводит на рынок новые поколения товаров и услуг, формирующие в сознании потребителей предпочтительное отношение к ним. Это означает, что данная фирма активно формирует «правила игры» на динамичном рынке. На практике фирма должна сочетать все три подхода.

Оптимальный результат могут дать следующие действия:

1. Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау.

2. Развитие способности фирмы к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке.

3. Стратегическое партнёрство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров.

4. Новые конкурентные инициативы, как продукт избранной стратегии, а не как ответ на активные действия конкурентов.

5. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг фирмы для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг конкурентов.

5.3.Стратегии для зрелых отраслей

Зрелая отрасль отличается замедлением темпов роста. Зрелость наступает тогда, когда потенциальные потребители стали реальными покупателями товаров, спрос большей частью формируется за счёт повторных покупок, а темпы роста рынка поддерживаются за счёт притока новых потребителей или увеличения объёмов потребления прежними покупателями.

Зрелой отрасли присущи следующие характеристики: характеристики:

-  замедление роста потребительского спроса, что обостряет борьбу за долю рынка;

-  повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок;

-  усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания;

-  нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства товаров;

-  затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов её использования;

-  усиление международной конкуренции;

-  рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых фирм, концентрация производства.

Основными методами осуществления стратегий в зрелой отрасли являются:

-  сокращение количества товарных групп и моделей товаров;

-  снижение издержек;

-  увеличение объёма продаж;

-  выход на международные рынки;

-  совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.

В зрелых отраслях существуют стратегические риски:

-  запаздывание в адаптировании своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению;

-  концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции;

-  промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов;

-  создание избыточных мощностей в условиях замедления роста рынка:

-  чрезмерные затраты на рекламу и продвижение товаров в попытке преодолеть сокращение объёма продаж;

-  недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.

5.4. Стратегии для фирм в отрасли застоя или спада

Для достижения конкурентного преимущества в отраслях застоя или спада используются три конкурентные стратегии:

1. Концентрация на растущих сегментах рынка.

2. Дифференциация за счёт повышения качества и обновления моделей товара.

3. Достижение лидерства по издержкам.

5.4.1. Концентрация на растущих сегментах рынках.

Застойные или находящиеся на стадии спада рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. При этом один или несколько сегментов рынка могут иметь высокие темпы роста, несмотря на то, что рынок в целом находится на этапе спада. Энергичная фирма, удачно действующая в таком сегменте, может избежать падения объёмов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество.

5.4.2. Дифференциация за счёт повышения качества и обновления моделей товара.

Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены конкурентов. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно её воспроизвести.

5.4.3. Достижение лидерства по издержкам: фирмы, функционирующие на рынках, находящихся на этапе застоя или спада, могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя следующие методы сокращения издержек:

-  исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценностей;

-  аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым фирмам;

-  перевод производственных процессов на высокоэффективные электронные технологии, резко снижающие затраты;

-  увеличение загрузки производственных мощностей;

-  увеличение объёмов реализации, обеспечивающее экономию на масштабе;

-  закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объёмами продаж;

-  отказ от производства непопулярных товаров.

В реализации стратегий фирма может допустить следующие ошибки:

-  вступление в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента;

-  изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (это отрицательно сказывается на общей эффективности фирмы);

-  излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

5.5. Стратегии для сильно сегментированной отрасли

В некоторых отраслях (например, рынки одежды, обуви, бытовой техники и т. д., ориентированных на массового покупателя с невысокими доходами) функционируют тысячи мелких и средних фирм. Конкурентная ситуация в очень сегментированных рынках отличается отсутствием ярко выраженных отраслевых лидеров с большой долей рынка и узнаваемой торговой маркой. Типичные сегментированные рынки – книгоиздание, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение, выполнение индивидуальных заказов. Основные причины раздробленности предложений в отраслях следующие:

-  рыночный спрос настолько обширен и диверсифицирован, что множество фирм мирно сосуществуют, обслуживая обширные географические районы;

-  низкие входные барьеры позволяют небольшим фирмам выходить на рынок быстро и с незначительными затратами;

-  невозможность экономии на масштабе производства обеспечивает равные конкурентные возможности мелким и крупным фирмам;

-  отсутствие спроса на персонализированные товары (поскольку спрос на каждый вид товара относительно незначителен, объёмы продаж не обеспечивают таких масштабов производства, сбыта и маркетинга, которые дали бы преимущество крупным фирмам);

-  рынок товара или услуги находится на стадии глобализации, и на узком рыночном пространстве работает множество фирм из разных стран (например, рынок одежды);

-  отрасль недавно сформировалась и в ней действует множество новых фирм, ни одна из которых ещё не создала прочной ресурсной базы и не завоевала признания потребителей, достаточного для захвата существенной доли рынка.

Конкурентная борьба в сегментированных отраслях бывает как умеренной, так и достаточно жёсткой. В сегментированном рынке целесообразны следующие стратегии (Приложение 5):

-  создание стандартных подразделений фирмы;

-  завоевание лидерства по издержкам;

-  товарная специализация;

-  потребительская специализация;

-  географическая специализация.

5.6. Стратегии для быстро растущих отраслей

Фирма, заинтересованная в ускоренном росте объёмов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трёх уровней:

1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе (расширение ассортимента товаров; выход на ещё не освоенные географические регионы; атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка). Цель – реализация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес фирмы.

2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счёт освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Растущие фирмы, имеющие значительный опыт, интеллектуальный потенциал, ноу-хау и другие конкурентные преимущества, должны активно использовать возможности проникновения в новые перспективные сферы бизнеса.

3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, не существующего на данный момент: инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; создание венчурных фондов для инвестирования начинающих фирм в отраслях будущего; приобретение новых небольших фирм с технологиями или товарами, дополняющими существующий бизнес.

5.7. Стратегии для фирмы-лидера

Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и укрепления конкурентной позиции либо завоевание доминирующей, что обеспечивает ему существенное конкурентное преимущество и уровень прибыльности, соответствующие статусу крупнейшей фирмы в отрасли. Фирмы-лидеры укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью следующих стратегий:

-  агрессивное наступление;

-  активная оборона;

-  демонстрация силы, чтобы принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка.

5.7.1. Агрессивное наступление – роль лидера заставляет фирму непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать инновационное и технологическое лидерство, лидировать по качеству и потребительским свойствам (например, экономия потребительских расходов при эксплуатации товара фирмы), по уровню обслуживания потребителей, постоянно снижать издержки (что позволяет снижать цены на свои товары), упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя:

-  умение удерживать конкурентов в позиции преследователей;

-  темпы роста фирмы выше средних по отрасли;

-  захват долей рынка конкурентов.

5.7.2. Стратегия «активной обороны» – эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых фирм на рынке. Цель оборонительной стратегии – сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Примерами основных оборонительных действий являются:

-  затруднение новичкам и конкурентам достижения их целей, интенсификация рекламы, улучшение обслуживания потребителей, активные инвестиции в НИОКР;

-  расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты;

-  предложение индивидуального обслуживания и других дополнительных услуг, повышающих уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов;

-  удерживание цены и качества товаров на привлекательном для потребителей уровне (например, стратегия стандартной цены);

-  создание резервных производственных мощностей на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу;

-  инвестирование в снижение издержек и обновление технологий для обеспечения лидерства по этим позициям;

-  патентование приоритетных технологий;

-  заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.

5.7.3. Стратегия демонстрации силы: в этой стратегии доминирующий в отрасли лидер действует жёстко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Для пресечения этих попыток фирма может воспользоваться следующими приёмами:

-  ещё больше снизить цены»

-  активизировать маркетинговую деятельность при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка»

-  предложить заманчивые условия поставок основным потребителям товара фирмы»

Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы:

-  жёстко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами;

-  снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов;

-  переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им лучшие условия труда и его оплаты.

5.8. Стратегии для фирм-преследователей

Доли рынка фирм, находящихся в позиции преследователей, меньше долей рынка лидеров. Виды таких фирм:

-  быстро развивающиеся «фирмы-претенденты на долю рынка»;

-  «узкие конкуренты», избирающие сфокусированные стратегии на определённых сегментах рынка;

-  «вечно вторые», обречённые всегда оставаться в роли догоняющих и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию.

Виды стратегий в такой отрасли могут быть следующие:

-  наступательные стратегии для захвата доли рынка;

-  стратегия роста за счёт поглощения конкурентов;

-  стратегия захвата свободной ниши;

-  стратегия специализации;

-  стратегия превосходящего качества;

-  стратегия отличительного имиджа;

-  стратегия добровольного отступления.

5.9. Стратегии для слабых фирм или фирм в состоянии кризиса

Наиболее распространёнными причинами кризисной ситуации являются следующие:

-  привлечение слишком больших заёмных средств;

-  переоценка потенциала роста продаж;

-  игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения цен;

-  слишком высокая доля постоянных издержек из-за неэффективного использования производственных мощностей;

-  неспособность создать экономически эффективные инновационные технологии или модели;

-  избыточное инвестирование в не оправдавшие себя технологические проекты;

-  переоценка собственных возможностей проникновения на новые рынки;

-  частое изменение стратегии;

-  действия более сильных конкурентов.

Возможные стратегии у слабых фирм:

-  распродажа части активов;

-  пересмотр текущей стратегии;

-  принятие мер для существенного увеличения доходов;

-  сокращение издержек.

5.10. Стратегии последнего тайма

Для спасения фирм, попавших в предкризисную ситуацию, применяется комплексная стратегия по выводу их из кризиса, когда нужно действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют новые менеджеры, приглашённые в фирму на условиях полной свободы действий для преодоления кризиса (антикризисные управляющие). Чем серьёзнее проблемы, стоящие перед фирмой, тем целесообразнее и эффективнее эта стратегия.

Вывод фирмы из кризиса – рискованное предприятие и нередко заканчивается неудачей. Многие фирмы, оказавшиеся в сложном положении, слишком медлят с началом антикризисных мер (пример с запоздалой реакцией на угрозы). Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жёсткой конкуренции за долю рынка, особенно когда конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в длительной ожесточённой борьбе.

Когда кризис слишком глубок и спасать фирмы из-за чрезмерной затратности действий по её спасению, либо сомнительности стабильной прибыли в будущем нецелесообразно, тогда её ликвидация – лучшая мера по спасению хотя бы части её активов, т. к. вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство. Промедление с ликвидацией фирмы приводит к ненужному истощению ресурсов фирмы и сокращению части активов, которые ещё можно спасти. Это объясняется тем, что при признании фирмы банкротом всё её имущество арестовывается и продаётся с аукциона, а средства, вырученные от этой процедуры, пойдут на погашение задолженности фирмы кредиторам. А средства, вырученные от продажи сохранившейся части активов фирмы не по решению арбитражной комиссии, будут распределены между держателями акций этой фирмы.

Стратегии «последнего тайма» – компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией закрытия бизнеса. На этапе заката фирмы нередко применяется стратегия «последней жатвы», когда фирма жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимально возможной в данной ситуации прибыли. Главная финансовая цель этой стратегии – извлечение максимального объёма денежных средств из угасающей фирмы для последующего их использования в других бизнес-проектах. Оперативная смета и объём реинвестируемых средств в такой фирме утверждаются в минимально необходимых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь (если нет необходимости срочной замены оборудования), а основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося в наличии.

В этой ситуации руководство фирмы:

-  постепенно сокращает расходы на продвижение товаров»

-  постепенно снижает затраты на поддержание качества продукции;

-  прекращает предоставление второстепенных услуг потребителям и клиентам.

Стратегия последнего тайма подходит слабой фирме когда:

-  перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны;

-  реанимация фирмы обойдётся слишком дорого;

-  сохранение имеющейся доли рынка требует постоянно возрастающих затрат;

-  ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объёма продаж;

-  есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль;

-  угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной (транснациональной) фирмы);

-  угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт (например, устойчивый объём продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд и др.) общей модели бизнеса и имиджу фирмы.

Фактор времени при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар, услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынке не вовремя. Известный факт, что из 100 новых товаров, услуг, изобретений только 10% попадают к потребителю. Многофакторный выбор стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

6.6. Этапы процесса выработки стратегии

Разработка стратегии, позволяющей достичь целей

↓

Доработка стратегии до уровня адекватности целям развития фирмы
и формирование общей стратегии

↓

Анализ и оценка стратегии

↓

Корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий

Рис. 6. Этапы процесса выработки цели

Контрольные вопросы по теме:

  1.  Дайте определение понятию «стратегия».

  2.  Зачем фирме нужно формулировать и реализовать стратегию?

  3.  Какие факторы влияют на выбор стратегии?

  4.  Что такое матрица Ансоффа?

  5.  Охарактеризуйте стратегию «совершенствование деятельности».

  6.  Когда фирма может выбрать стратегию «совершенствование деятельности»?

  7.  В чём сущность стратегии «стратегия развития рынка»?

  8.  Как можно охарактеризовать стратегию «товарная экспансия»?

  9.  В чем состоит сущность стратегии «диверсификация»?

  10.  По каким признакам классифицируются стратегии?

  11.  Назовите виды корпоративных стратегий.

  12.  В чём сущность общекорпоративной стратегии?

  13.  Назовите функциональные стратегии.

  14.  Охарактеризуйте базовые корпоративные стратегии.

  15.  Назовите стратегии бизнеса.

  16.  Какие вы знаете стратегии в зависимости от отрасли?

  17.  В чём сущность стратегии роста?

  18.  Укажите виды стратегии роста.

  19.  Охарактеризуйте стратегию сокращенного роста.

  20.  В чём особенность формирующейся отрасли?

  21.  Какие стратегии возможны в формирующейся отрасли?

  22.  Чем характеризуется динамичный рынок?

  23.  Какие у фирмы могут быть стратегии на динамично развивающемся рынке?

  24.  Какие характеристики у зрелой отрасли?

  25.  Какие риски могут быть при реализации стратегии в зрелой отрасли?

  26.  Назовите стратегии в состоянии застоя или спада.

  27.  Охарактеризуйте стратегию дифференциации товара

  28.  Назовите сильно сегментированные отрасли.

  29.  Какие особенности у сильно сегментированной отрасли?

  30.  Назовите стратегии для сильно сегментированной отрасли.

  31.  Какие стратегические инициативы должны быть у фирм в быстро растущих отраслях?

  32.  Какая основная задача для отраслевого лидера?

  33.  Назовите и охарактеризуйте стратегии для фирм-лидеров

  34.  Какие фирмы можно отнести к фирмам-преследователям?

  35.  Какие возможные стратегии могут выбрать фирмы-преследователи?

  36.  Какие могут быть кризисные ситуации?

  37.  Какие возможны стратегии для слабых фирм?

  38.  В чём сущность стратегии последнего тайма?

7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА, ЕГО КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА

Содержание:

1. Реализация стратегического плана.

2. Этапы реализации стратегического плана.

3. Характеристика этапов реализации стратегического плана.

4. Ошибки в реализации стратегии.

7.1. Реализация стратегического плана

Реализация стратегического плана – это комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль.

Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом

7.2. Этапы реализация стратегического плана

Реализация стратегического плана должна быть последовательной и контролироваться высшим менеджментом.

Стратегические изменения

↓

Распределение задач

↓

Управление реализацией

↓

Контроль

↓

Оценка эффективности

Рис. 7. Этапы реализации стратегического плана

7.3. Характеристика этапов реализации стратегического плана

3.1. Стратегические изменения

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде

Определение необходимости стратегических изменений в области структуры, организационной культуры персонала, технологии.

Характеристика уровней стратегических изменений:

-  коренная реорганизация – необходимость в ней возникает например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

-  радикальные изменения – эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

-  умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

Изменения в организационной культуре касаются общепринятых на данном предприятии ценностей, или «доминирующих убеждений». Определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста.

Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации.

Методами организационных изменений являются:

-  давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов или внутренних факторов, как-то: снижение производительности труда, возросшие затраты, большая текучесть кадров, увеличение количества жалоб работников;

-  посредничество и переориентация внимания. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к переориентации внимания высшего руководства на внутренние проблемы;

-  диагностика и осознание. Руководство собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение этих областей ведет к осознанию конкретных проблем;

-  нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению;

-  эксперимент и выявление. Обычно организация, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах, проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности;

-  подкрепление и согласие. Основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость мотивировать людей, чтобы они поняли эти изменения

3.2. Распределение управленческих задач

Важным этапом реализации стратегии является распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениях организации и ответственным исполнителям.

В их круг включаются задачи как стратегические, так и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждой СЕБ и согласование их со стратегическими целями всей организации. Распределение и формулировка конкретных стратегических задач требуют применения различных качественных и количественных методов анализа и обоснования решений

3.3. Управление реализацией стратегии

Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

3.3.1. Планирование. Формирование системы планов, адекватной структуре организации, – важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов

3.3.2. Бюджетирование

Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно.

Бюджеты представляют собой компонент любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать свои цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

3.3.3. Политика

Политика – это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач (чаще название корпоративная культура).

Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации

3.4. Контроль реализации стратегического плана

Контроль – это сопоставление достигнутых результатов с запланированными. К контролю предъявляются следующие требования: своевременность, ориентированность на результат, простота, экономичность, гласность, соответствовать контроля миссии и целям.

Контроль осуществляется в определённой последовательности (рис. 8).

Определение параметров, подлежащих оценке (сферы контроля)

↓

Разработка стандартов, или точное определение целей,
которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени

↓

Оценка результатов функционирования (за обозначенный период)

↓

Сопоставление фактических результатов функционирования
с установленными стандартами.

↓

Выработка корректирующих воздействий .

Рис. 8. Этапы контроля

Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. При этом устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта

В случае, если отклонения больше допустимых, то вырабатываются корректируюшие воздействия.

Отметим, что система контроля может указывать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

3.4.2. Типы контроля:

-  стратегический (результаты функционирования более 1 года);