Стратегический менеджмент (стр. 6 )

-  тактический (6–12 месяцев);

-  операционный (до 6 месяцев).

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса.

На уровне подразделений преобладает тактический контроль, концентрирующий внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.

Для функционального уровня характерны операционный и тактический виды контроля, в их рамках ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели, как количество выполненных заказов, число рекламаций.

3.5. Оценка эффективности реализации стратегии

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:

-  эффективность реализации отдельных стратегических программ;

-  степень достижения поставленных стратегических целей;

-  степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

3.5.1. Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:

-  стоимостью реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;

-  сроками реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»%

-  размерои полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимися результатами;

-  объемом посторонних (неожиданных) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

3.5.2. Степень достижения поставленных стратегических целей

Это уровень достижения показателей деятельности бизнеса. Здесь можно выделить средне - и долгосрочные показатели, но в самом общем виде. Чем точнее были сформулированы показатели, тем легче провести оценку их выполнения.

3.5.3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров. Это главная составляющая оценки успешности любой стратегии. В системе сбалансированных показателей как раз и делается попытка учесть интересы всех групп стейкхолдеров:

-  собственников (с помощью системы финансовых показателей результативности);

-  потребителей;

-  работников и их семей;

-  государства.

7.4. Ошибки при реализации стратегии

Ошибки в реализации стратегии могут быть следующие:

1.  Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2.  Неконтролируемые факторы внешнего воздействия и изменения во внешней среде предприятия.

3.  Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4.  Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5.  Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6.  Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7.  Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8.  Неправильное понимание со стороны руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9.  Отсутствие поддержки и (или) открытое противодействие (саботаж) заинтересованных лиц намеченным изменениям

10.  Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей причастных к ее проведению.

11.  Низкий уровень контроля за стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12.  Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное использование или противоречивое распределение.

13.  Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14.  Несовместимость культурно-ценностных, (нормативных) и познавательных структур.

Контрольные вопросы по теме:

  1.  Дайте определение понятию «реализация стратегического плана»

  2.  Назовите этапы реализации стратегического плана

  3.  Что такое стратегические изменения?

  4.  Назовите уровни стратегических изменений.

  5.  В чём сущность этапа реализации стратегического плана « распределение задач»

  6.  В чём заключается управление реализацией стратегии?

  7.  Назовите виды контроля.

  8.  Назовите типы контроля реализации стратегического плана

  9.  Назовите три - четыре ошибки, которые могут быть допущены при реализации стратегии

  10.  Кто такие стейкхолдеры?

Приложение 1

1. Стратегии в формирующейся отрасли

Особенности		Стратегии
Характер формирующегося рынка непредсказуем, его темпы роста и объёмы спрогнозировать не представляется возможным		Стратегия широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического превосходства над конкурентами
Патенты и уникальные технологии играют решающую роль в завоевании конкурентного преимущества.		Необходимо стремиться к реализации преимущества первопроходца во всех сферах функционирования фирмы
Конкурентов много, поэтому предсказать, какие технологии, какие потребительские свойства товаров окажутся наиболее удачными и окажут решающее воздействие на решение о совершении покупки предсказать невозможно		Совершенствование технологий, дизайна товара, расширение набора его потребительских свойств
Входные барьеры в отрасль относительно низки
Задача маркетинга состоит в том, чтобы рассеять сомнения потребителя в потребительских свойствах, убедить потребителя в превосходстве товара		Необходимо помогать покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами, повышать узнаваемость марки и по мере роста популярности товара следует перемещать акценты рекламной кампании с оповещения покупателя обо всём этом к побуждению его к более частому использованию товара
многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновлённых версий приглянувшихся товаров		Для привлечения новых сегментов покупателей полезно расширять функциональные возможности своего товара и осваивать новые географические регионы
Фирмы стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (ценовая власть поставщика)		Использование последовательного снижения цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.
Фирмы, не располагающие значительным капиталом для завершения НИОКР, вынуждены ждать, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами		Слияние или на стратегическое партнёрство с фирмами, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями, т. к. это позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях

Приложение 2

2. Стратегии для динамичного рынка

Особенности		Стратегии
Стремительно меняются технологии		Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара фирма может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое изменение вкусов и спроса – повысить привлекательность своего товара потребительскими или технологическими качествами, акцентировав внимание покупателя на этих изменениях в рекламе товара.
Сокращается жизненный цикл товаров		Прогнозирование изменений. Эта стратегия предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование – вариант оборонительной стратегии, т. к. в этом случае развитие рынка определяют другие фирмы.
Растут требования потребителей к качеству и расширению функций товаров		Управление изменениями рынка. Это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в рынке. Следуя этой стратегии, фирма первой выводит на рынок новые товары и услуги, охраняет своё лидерство в области технологий, раньше конкурентов выводит на рынок новые поколения товаров и услуг, формирующие в сознании потребителей предпочтительное отношение к ним. Это означает, что данная фирма активно формирует „правила игры” на динамичном рынке.
Объём информации настолько велик, что не проанализировать и не обобщить		Оптимально: Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау
		Развитие способности фирмы к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке
		Новые конкурентные инициативы, как продукт избранной стратегии, а не как ответ на активные действия конкурентов
		Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг фирмы для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг конкурентов

Приложение 3

3. Стратегии для зрелых отраслей

Особенности		Стратегии
Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка.		Сокращение количества товарных групп и моделей товаров.
Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок.		Снижение издержек
Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания.		Увеличение объёма продаж, путем: -  предложение сопутствующих товаров дополнительных услуг или иных вариантов использования товаров; -  прокат, заправка машин и картриджей; -  открытие кафе, закусочных, отделов кулинарии
Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства товаров.		Выход на международные рынки.
Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов её использования.		Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей
Усиление международной конкуренции		Стратегические риски: -  запаздывание в адаптировании своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению; -  концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции; -  промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов; -  создание избыточных мощностей в условиях замедления роста рынка; -  чрезмерные затраты на рекламу и продвижение товаров в попытке преодолеть сокращение объёма продаж; -  недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.
Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых фирм, концентрация производства.

Приложение 4

4. Стратегии для отраслей в состоянии застоя или спада

Концентрация на растущих сегментах рынках	Дифференциация за счёт повышения качества и обновления моделей товара	Достижение лидерства по издержкам
Застойные или находящиеся на стадии спада рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. При этом один или несколько сегментов рынка могут иметь высокие темпы роста, несмотря на то, что рынок в целом находится на этапе спада. Энергичная фирма, удачно действующая в таком сегменте, может избежать падения объёмов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество.	Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены конкурентов	-  исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценностей; -  аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым фирмам; -  перевод производственных процессов на высокоэффективные электронные технологии, резко снижающие затраты; -  увеличение загрузки производственных мощностей; -  увеличение объёмов реализации, обеспечивающее экономию на масштабе; -  закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объёмами продаж; -  отказ от производства непопулярных товаров.
Ошибки в стратегиях: -  вступление в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента; -  изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (это отрицательно сказывается на общей эффективности фирмы); -  излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

Приложение 5

5. Стратегии для сильно сегментированной отрасли

В некоторых отраслях (например, рынки одежды, обуви, бытовой техники и т. д., ориентированных на массового покупателя с невысокими доходами) функционируют тысячи мелких и средних фирм. Конкурентная ситуация в очень сегментированных рынках отличается отсутствием ярко выраженных отраслевых лидеров с большой долей рынка и узнаваемой торговой маркой. Типичные сегментированные рынки – книгоиздание, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение, выполнение индивидуальных заказов.

Создание стандартных подразделений фирмы	Этот стратегический Завоевание лидерства по издержкам
Подход применяется в бизнесе, где фирма имеет многочисленные торговые точки с удобным для потребителей местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации.	Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведёт к снижению прибыльности, фирмы могут избрать стратегию минимизации издержек. Фирмы, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом прибыльность выше средней по отрасли
Товарная специализация	Потребительская специализация
Если сегментированный рынок включает обширный перечень товаров и услуг с широким модельным рядом, то наиболее целесообразной в данной ситуации является концентрация на одном виде товаров или услуги (детская одежда, женская..)	Фирма может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы покупателей, например, с высокой ценовой чувствительностью (люди с низким доходом) или требующих специфически потребительских свойств товара, специального обслуживания (люди с высоким доходом)
Географическая специализация
Если фирма в сегментированном рынке не может рассчитывать на большую долю, то ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом рынке. Концентрация усилий на обслуживании небольшого региона ведёт к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, повышению узнаваемости торговой марки в регионе и тем самым открывает новые возможности для массированной рекламы. При этом фирма избегает роста издержек.

Приложение 6

6. Стратегии для быстрорастущих фирм

Фирма, заинтересованная в ускоренном росте объёмов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трёх уровней.

Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе	Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счёт освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста.	Стратегические инициативы по созданию бизнеса, не существующего на данный момент
-  расширение ассортимента товаров; -  выход на ещё не освоенные географические регионы; -  атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка	Растущие фирмы, имеющие значительный опыт, интеллектуальный потенциал, ноу-хау и другие конкурентные преимущества, должны активно использовать возможности проникновения в новые перспективные сферы бизнеса	-  инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; -  создание венчурных фондов для инвестирования начинающих фирм в отраслях будущего; -  приобретение новых небольших фирм с технологиями или товарами, дополняющими существующий бизнес.
Задачи: -  краткосрочные инициативы по усилению позиций в текущем бизнесе; -  оперативные быстрый рост объёма продаж и прибыли.	Задачи: -  среднесрочные инициативы по укреплению ресурсной базы и конкурентных возможностей для проникновения в новые области бизнеса; -  умеренный рост объёмов продаж и прибыли в настоящий момент и создание условий для значительного подъёма в ближайшие 2–5 лет.	Задачи: -  долгосрочные инициативы по обеспечению роста в отраслях будущего; -  минимальный прирост объёмов продаж сейчас (оперативные) и формирование потенциала значительного роста объёмов продаж и прибыли в ближайшие 5–10 лет.

Риски:

-  концентрация усилий на средне - и долгосрочных стратегических инициативах может привести к тому, что фирма перестанет совершенствовать свои базисные компетенции и вынуждена будет вести конкурентную борьбу в отраслях, где не имеет соответствующих ресурсов и опыта;

-  перспективы долгосрочных стратегий нередко оказываются иллюзорными и лишь часть из них может дать фирме нужные объёмы продаж и прибыли,

-  попытка гарантировать себе конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных руппах будущего вызовет дополнительные трудности, если будущий бизнес никак не связан с текущей деятельностью и основными преимуществами ресурсной базы фирмы.

Приложение 7

7. Стратегии для фирм-лидеров

Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и укрепления конкурентной позиции либо завоевание доминирующей, что обеспечивает ему существенное конкурентное преимущество и уровень прибыльности, соответствующие статусу крупнейшей фирмы в отрасли.

Наступательная	Стратегия активной обороны	Демонстрация силы
Основная цель данной стратегии – сохранение позиции лидера. Постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера; искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать инновационное и технологическое лидерство, лидировать по качеству и потребительским свойствам, по уровню обслуживания потребителей, снижать издержки… Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя: -  умение удерживать конкурентов в позиции преследователей; -  темпы роста фирмы выше средних по отрасли; -  захват долей рынка конкурентов.	Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых фирм на рынке. Цель оборонительной стратегии – сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. -  затруднение новичкам и конкурентам достижения их целей, интенсификация рекламы, улучшение обслуживания потребителей, активные инвестиции в НИОКР; -  расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг с тем, -  предложение индивидуального обслуживания и других дополнительных услуг, -  удерживание цены и качества товаров на привлекательном для потребителей уровне -  создание резервных производственных мощностей на случай резкого роста спроса - Инвестирование в снижение издержек и обновление технологий для обеспечения лидерства по этим позиции -  патентование приоритетных технологий; -  заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами	В этой стратегии доминирующий в отрасли лидер действует жёстко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм). Для пресечения попыток конкурентов снизить цены фирма может воспользоваться следующими методами: -  ещё больше снизить цены (пример с бессмысленностью прямой ценовой конкуренции между олигополиями); -  активизировать маркетинговую деятельность при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; -  предложить заманчивые условия поставок основным потребителям товара фирмы. -  жёстко преследовать дистрибьютеров; -  снабжать торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов; -  переманивать лучших сотрудников конкурентов. Риск: попасть под действие антимонопольного законодательства

Приложение 8

8. Стратегии фирм-преследователей

Доли рынка фирм, находящихся в позиции преследователей, меньше долей рынка лидеров. Фирмы-преследователи подразделяются на:

1.  Быстро развивающиеся „фирмы-претенденты на долю рынка”. Они проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции.

2.  „Узкие конкуренты”, избирающие сфокусированные стратегии на определённых сегментах рынка (например, „задавленные жизнью”. Преимущественно это женщины, зачастую незамужние, имеющие детей и доходы ниже среднего уровня. Стремятся получить что-нибудь новое, помогающее ослабить стресс повседневной жизни).

3.  „Вечно вторые”, обречённые всегда оставаться в роли догоняющих и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие фирмы вынуждены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

Наступательная стратегия для захвата доли рынка	Стратегия роста за счёт поглощения конкурентов	Стратегия захвата свободной ниши
Стратегия специализации	Стратегия превосходящего качества	Стратегия отличительного имиджа
	Стратегия добровольного отступления

Приложение 9

9. Стратегии для слабых фирм или фирм в состоянии кризиса

Все фирмы технологически и в снабженческо-сбытовом плане связаны между собой, т. е. каждая является потребителем продукции одной фирмы и поставщиком своей продукции – другой. Поэтому если в тяжёлое положение попадает перспективная фирма, то целесообразно поскорее выявить и устранить причины конкурентной и финансовой слабости, чтобы сохранить её в общественном производстве.

Стратегия:

1.  Распродажа части активов

2.  Пересмотр текущей стратегии

3.  Принятие мер для существенного увеличения доходов

4.  Сокращение издержек

Приложение 10

10. Стратегия последнего тайма

Для спасения фирм, попавших в предкризисную ситуацию, применяется комплексная стратегия по выводу их из кризиса, когда нужно действовать быстро и по всему фронту. Стратегия „последнего тайма” подходит слабой фирме когда:

-  перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны (примером может служить замена видеомагнитофонов и видеокассет цифровыми проигрывателями и цифровыми дисками);

-  реанимация фирмы обойдётся слишком дорого (когда лучшее, на что фирма может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности);

-  сохранение имеющейся доли рынка требует постоянно возрастающих затрат (например, возрастание затрат на фотоплёнку для обычных фотоаппаратов);

-  ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объёма продаж (например, производители струйных принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением спроса на них, даже если переключат рекламную кампанию на продвижение лазерных принтеров);

-  есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль (например, перекачка средств внутри транснациональной корпорации из стагнирующего предприятия в другое, прибыльное);

-  угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной (транснациональной) фирмы); лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений;

-  угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт (например, устойчивый объём продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд и др.) общей модели бизнеса и имиджу фирмы