Стратегический менеджмент (стр. 3 )

4.3. Факторы влияния среды прямого воздействия

Для того, чтобы выбрать и разработать грамотную стратегию, необходимо провести анализ внешней среды. Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Факторы прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

3.1 .Поставщики

Во многих случаях фирмы определённого региона ведут дела с одним или практически одним поставщиком. Убедительным примером воздействия поставщиков на фирму является обеспечение энергией.

3.2. Потребители

Само выживание и оправдание существования фирмы зависит от её способности удовлетворять его запросы (пример с сегментированием рынка). Потребители, решая, какие товары и услуги и по какой цене желательны для них, определяют для фирмы почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Таким образом, необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие фирмы с поставщиками материальных и трудовых ресурсов

3.3. Государственные и муниципальные органы

Практически в любой не тоталитарной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений.

Каждая фирма имеет свой правовой статус (единоличное хозяйство, партнёрство, корпорация) и именно это определяет, как данная фирма может вести свои дела, какие налоги должна платить. Особую трудность представляет то, что состояние законодательства часто характеризуется не только сложностью, но иногда и неопределённостью.

Помимо федеральных и региональных законов на деятельность фирмы существенное воздействие оказывают федеральные и в особенности региональные государственные органы (комиссии по охране труда, устанавливающие нормативы условий работы; пожарная инспекция; комиссии по надзору за качеством продуктов и медикаментов, разрабатывающие стандарты качества).

3.4. Конкуренты

Ни одна фирма не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В связи с этим руководство фирмы должно ответить на следующие вопросы:

1.  Что движет конкурентом?

2.  Что делает конкурент?

3.  Что он может сделать?

Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить. Для анализа конкурентов и сил фирмы в сравнении с конкурентами существует много методов: «Пять сил Портера», бенчмаркинг, анализ затрат конкурентов и другие.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Факторы конкурентоспособности фирмы в модели пяти сил М. Портера следующие:

1.  Барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау).

2.  Ценовая власть потребителей.

3.  Ценовая власть поставщиков.

4.  Угроза заменителей товара или услуги.

5.  Степень конкуренции имеющихся фирм.

1. Барьеры входа на рынок (угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов). Её вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьёзными барьерами для проникновения являются:

-  эффект масштаба;

-  величина необходимого для проникновения на рынок капитала;

-  трудности доступа к каналам распределения (законодательство или государственное регулирование, например, ограничение производства товаров с отрицательным внешним эффектом);

-  эффект роста производительности;

-  диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные издержки распределяются на большее количество продукции. При этом расходы на единицу продукции по мере увеличения объёмов производства снижаются.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны с эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые фирма должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней (значительные инвестиции в новые производства).

Доступ к каналам распространения. Это применимо к эффективным и выгодным каналам распространения товаров или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как работники фирмы осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты – эффективность».

Диверсификация. Она означает поставку на рынок продукта или услуги, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Фирмы, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

2. Ценовая власть потребителей. Власть покупателя над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. Факторами, определяющими власть покупателей (рынок покупателя), являются:

-  концентрация покупателей;

-  наличие альтернативных источников снабжения;

-  стоимость сырья составляет значительную часть стоимости продукции.

При наличии этих факторов покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков. Чем значительней власть покупателей, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей невелика, если рынок характеризуется относительно небольшим числом покупателей и альтернативных источников предложения, когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта, когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров фирмы-поставщика.

3. Ценовая власть поставщиков. Поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Факторами, определяющими власть поставщиков (рынок продавца), являются:

-  поставщики сконцентрированы;

-  стоимость замены одного поставщика другим велика;

-  клиенты поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, то весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями. Власть поставщиков незначительна, если:

-  предложение носит фрагментарный (нестабильный) характер;

-  когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики;

-  когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невелика;

-  когда фирма-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде (например, как многие российские предприниматели).

4. Угрозы заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Поэтому замена может происходить по следующим направлениям:

-  может производиться прямая замена (например, замена пишущих машинок принтерами);

-  возможна косвенная замена – один товар опосредовано заменяется другим, который способен выполнять похожие функции (например, замена простой кофеварки программируемой кофеваркой).

5. Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряжённости борьбы между существующими конкурентами определяется тем, что интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Высокий уровень конкуренции имеет место в отраслях, в которых силы противников примерно равны, на медленно растущих рынках, где разворачивается острая борьба за долю рынка фирмы (например, борьба иностранных фирм за долю на российском рынке). Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

4.5. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это сопоставление эффективности хозяйственной деятельности исследуемой фирмы и фирмы, являющейся лидером в данной отрасли.

Цели бенчмаркинга:

-  позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;

-  стимулирует руководство фирмы к достижению показателей функционирования фирмы, близких к показателям конкурентов или превосходящих эти показатели;

-  делает более объективной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей;

-  меняет имидж фирмы, делая её более ориентированной на внешнее окружение.

Этапы бенчмаркинга:

1.  Выделение основных областей хозяйственной деятельности.

2.  Выбор показателей эффективности хозяйственной деятельности.

3.  Выбор фирм, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области деятельности. Обычно такие фирмы входят в одну из четырёх возможных категорий.

4.  Сбор информации о фирмах, используемых в процессе сопоставления.

5.  Сбор информации о самой фирме и сравнение.

6.  Разработка программы действий.

4.6. Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия
на организацию

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

К среде косвенного значения относятся: технологические факторы, экономика страны, социокультурные, политические факторы, международные факторы, экологическое положение в стране, демографический фактор.

6.1. Технология

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от фирмы.

Фирмы, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

6.2. Экономические факторы

Основными экономическими составляющими являются: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара (особенно для России) и налоговая ставка.

Каждый из этих факторов может представлять для фирмы либо угрозу, либо новую возможность

6.3. Социокультурные факторы

Наиболее важными из них являются:

-  преобладающее в обществе отношение к предпринимательству;

-  роль женщин и национальных меньшинств;

-  изменение социальных установок самих менеджеров;

-  движение в защиту прав потребителя;

-  мотивация работников.

Многие современные работники не склонны считать какую бы то ни было фирму (исключение составляют японцы) тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Эта установка особенно важна для менеджеров применительно к одной из важнейших функций – мотивации работников с учётом целей фирмы.

6.4. Политические факторы

Одним из факторов являются настроения администрации президента, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Отсюда:

-  налогообложение, включая установление налоговых льгот;

-  требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств;

-  законодательство по защите прав потребителей;

-  стандарты на чистоту окружающей среды.

6.5. Международные факторы

Большинство крупных фирм действуют на международном рынке. Угрозы фирме и возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных фирм, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Структура международных факторов: экспорт, совместные предприятия, лицензирование, прямые капиталовложения, транс - и многонациональные компании.

4.7. Методы анализа внешней среды

Стратегическое управление в анализе внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе для фирмы внешняя среда. Существуют следующие методы анализа внешней среды: SWOT-анализ, Система МакКинси, PEST-анализ.

7.1. SWOT-анализ

Основным методом анализа среды функционирования фирмы является SWOT-анализ (S – сила, W – слабость, О – возможности, Т – угрозы), позволяющий провести совместный изучение внешней и внутренней среды.

Цель SWOT-анализа состоит в установлении связей между сильными и слабыми местами фирмы, а также угроз и возможностей, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы.

Сильные стороны:

-  высокая компетентность;

-  отличные финансовые ресурсы;

-  высокая квалификация персонала;

-  устойчивая приверженность покупателей;

-  лидирующие позиции в своей нише рынка;

-  изобретательная стратегия в функциональных сферах деятельности фирмы;

-  возможность получения экономии от масштаба производства;

-  заметная защищённость от сильного конкурентного давления;

-  оптимальная технология;

-  преимущества в области издержек производства;

-  преимущества в области конкуренции;

-  способность к инновациям и возможность их реализации;

-  проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

-  отсутствие ясных стратегических направлений;

-  ухудшающаяся конкурентная позиция;

-  устаревшее оборудование;

-  более низкая прибыльность потому, что… (перечисление причин);

-  недостаточная компетентность руководства, слабое владение проблемами;

-  плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

-  сложности с внутренними производственными проблемами;

-  уязвимость в плане конкурентного давления;

-  отставание в области исследований и разработок;

-  ограниченные производственные возможности (оборудование, сырьё и комплектующие, финансы, кадры);

-  слабое представление о рынке;

-  недостатки в конкурентоустойчивости;

-  низкие маркетинговые способности;

-  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

-  выход на новые рынки или сегменты рынка;

-  расширение производственных возможностей;

-  увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

-  добавление сопутствующих продуктов;

-  хорошее вертикальное разделение труда;

-  возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

-  недооценка фирмы со стороны конкурентов;

-  ускорение роста рынка.

Угрозы:

-  возможность появления новых конкурентов;

-  рост продаж замещающего продукта;

-  замедление роста рынка;

-  неблагоприятная политика правительства;

-  возрастающее конкурентное давление;

-  замедление экономического роста;

-  возрастание склонности к торгу у покупателей и поставщиков;

-  изменение потребностей и покупательских предпочтений;

-  неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз составлен, необходимо установить связи между ними. С этой целью составляется матрица SWOT:

Таблица 2

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

На основе анализа этой матрицы можно разработать стратегию.

7.2. Система МакКинси. По методу, разработанному лабораторией МакКинси, анализируются следующие факторы:

Технология: источники финансирования, патенты, выбор товаров/процессов.

Проектирование: функции товаров, физические характеристики, эстетика товаров/ Качество товаров.

Производство: интеграция/Сырье, производственные мощности, расположение мощностей, заготовка сырья, полуфабрикаты/Сборка.

Маркетинг: цены, реклама, сбыт, упаковка товаров, торговая марка.

Сбыт: каналы сбыта, интеграция, запасы, хранение запасов, транспорт.

Обслуживание: гарантии обслуживания, скорость обслуживания, цены.

7.3. PEST-анализ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические. Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализ. PEST – это аббревиатура четырех английских слов: Political-legal – политико-правовые, E – Economic — экономические, S – Sociocultural – социокультурные, Т – Technological forces – техноло­гические факторы.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Порядок проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

5. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

7.4. Анализ затрат конкурентов

Основной составляющей анализа конкурентов является анализ их затрат. Если затраты конкурентов известны, то возможно прогнозирование будущих цен, предугадывать действия конкурентов и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Контрольные вопросы по теме:

  1.  Что такое внешняя среда?

  2.  Назовите свойства внешней среды.

  3.  Что такое риск? Назовите виды риска.

  4.  Охарактеризуйте факторы внешней среды прямого воздействия?

  5.  Какие факторы внешней среды называются факторами косвенного воздействия?

  6.  Осветите сущность метода «Пять сил Портера».

  7.  В чём заключается ценовая власть потребителя?

  8.  В чём заключается ценовая власть поставщиков

  9.  Какие вы знаете барьеры выхода на рынок?

  10.  Что такое бенчмаркинг?

  11.  Что такое SWOT-анализ?

  12.  Укажите, возможные сильные стороны организации.

  13.  Какие могут быть слабые стороны организации?

  14.  Укажите возможности со стороны внешней среды для деятельности организации

  15.  Какие могут быть угрозы?

  16.  Что такое PEST – анализ? Какой порядок PEST – анализа?

5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ
СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

1.  Управленческий анализ: понятие, цели, принципы.

2.  Факторы внутренней среды, их характеристика.

3.  Модель «Семи С».

4.  Конкурентные преимущества фирмы.

5.  Методы проведения анализа сильных и слабых сторон внутренней среды организации.

6.  Этапы проведения управленческого анализа.

7.  Способы достижения конкурентных преимуществ организации.

5.1. Управленческий анализ: понятие, цели, принципы

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации.

Управленческий (стратегический) анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель управленческого анализа – представление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущей организации.

Принципами управленческого анализа являются:

-  системный подход – организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая их ряда подсистем;

-  комплексный анализ всех составляющих подсистем;

-  динамический принцип;

-  принцип сравнительного анализа заключается в сравнении показателей организации с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

-  принцип учёта специфики организации;

-  динамический принцип – анализ всех показателей в динамике.

5.2. Факторы внутренней среды, их характеристика

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

Маркетинг – анализируются:

-  доля рынка и конкурентоспособность;

-  разнообразие и качество ассортимента изделий;

-  рыночная демографическая статистика;

-  рыночные исследования и разработки (в основном это касается новых и лучших товаров и услуг);

-  предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

-  эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

-  прибыль.

Производство – анализируется:

-  стоимость сырья и его доступность;

-  местонахождение производства;

-  эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;

-  степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

-  контроль за процессом приготовления продукта;

-  закупка;

-  исследования и разработки, инновации;

-  патенты, торговые марки;

-  величина издержек;

-  финансы.

Производится детальный анализ финансового состояния. Он может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в фирме, а также относительное положение фирмы в сравнении с её конкурентами.

Персонал – анализируется:

-  структура персонала;

-  достаточность;

-  навыки и опыт руководителей;

-  навыки и опыт рабочей силы;

-  затраты на рабочую силу и их динамика;

-  отношения с профсоюзами;

-  количество сотрудников и изменения в их количестве;

-  приверженность сотрудников интересам организации;

-  вид контракта с сотрудниками;

-  уровень овладения несколькими профессиями.

Организационная (корпоративная) культура – это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации организации к внешним условиям.

Организационная культура выполняет следующие функции:

-  охранную;

-  интегрирующую;

-  регулирующую;

-  адаптивную;

-  ориентирующую;

-  мотивационную;

-  формирует имидж компании в глазах окружающих.

Элементами корпоративной культуры являются: философия фирмы, ценностно-нормативная культура, культура внутренних коммуникаций, социально-психологическая культура, событийная культура, культура внешней узнаваемости. Необходимо проанализировать образ и престиж корпорации, размер, гибкие и подстраивающиеся структуры, эффективные исследования и разработки, эффективные системы управленческой информации, уровень подготовки высшего руководства, стандартные процедуры деятельности.

5.3. Система «Семь С»

Существует много подходов к анализу внутренней среды фирмы, в частности система «Семь С».

Таблица 3

Система «Семь С»

Элементы управления	Характеристика элементов
Стратегия	Курс на распределение ограниченных ресурсов для намеченных целей.
Структура	Описание характеристики организационной системы взаимодействия подразделений
Система и процедуры	Описание процессов и устранение процедур (например, система планирования, управления качеством)
Состав персонала	Демографическая характеристика важнейших категорий персонала фирмы
Стиль	Характеристика действия ведущих менеджеров для достижения целей фирмы
Сумма навыков персонала	Способности, отличающие персонал и фирму в целом
Совместно разделяемы ценности	Важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводят до сознания сотрудников фирмы

5.4. Конкурентные преимущества фирмы

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, – это физические и финансовые активы предприятии, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, – это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

-  не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

-  неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

-  монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);

-  высокоэффективное производство (металлургический комбинат в Новосибирске по производству олова);

-  доступность источников сырья (добыча газа).

Синергия – стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт соединения двух и более числа бизнес-единиц в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом, и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

5.5. Методы проведения анализа сильных и слабых сторон
внутренней среды организации

К методам управленческого анализа относятся следующие:

-  SWOT-анализ;

-  портфельный анализ;

-  экспертный анализ;

-  групповой анализ;

-  «цепочка ценностей»;

-  кабинетные исследования;

-  наблюдения и опросы;

-  мозговой штурм.

5.1. SWOT-анализ

SWOT-анализ (S – сила, W – слабость, О – возможности, Т – угрозы) позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Цель SWOT-анализа состоит в установлении связей между сильными и слабыми местами фирмы, а также угроз и возможностей, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы.

5.2. Портфельный анализ

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и прекращение инвестиций в неэффективные проекты.