2.1.2 Установяване на процеси за създаване и поддържане на условия за ефективно учене и преподаване.
• разработва мерки за насърчаване на позитивни отношения и отбелязване на успехите;
• насърчава високите очаквания за постижения пред ученици и учители;
• осигурява наличието на системи за установяване и удовлетворяване на духовните потребности на отделните ученици и групи от ученици.
• наблюдава, оценява и подобрява подкрепата за учениците (включително духовна грижа/системи за наставляване)
2.2 Основна функция: Управление на хора
2.2.1 Назначаване и подбор на преподавателски и помощен персонал
• определя бъдещите изисквания към персонала;
• прилага подходящи процедури за назначаване и подбор.
2.2.2 Развива екипи и отделни лица, за да насърчи работата им и тази на училището.
• развива управленски структури, в които участват всички заинтересовани страни;
• преговаря, договаря и подкрепя целите на професионалното развитие на отделни лица и групи, осигурява обратна връзка по отношение на начина, по който се справят със задачите си;
• осигурява наличието на системи за наблюдение, оценка и подобряване на постоянното професионално развитие на отделни учители и работни групи.
2.2.3 Планиране, делегиране и оценяване на работата, извършена в екип и самостоятелно
• преговаря и договаря цели и подходяща подкрепа за екипите и отделните лица;
• планира, договаря и подкрепя делегиране на задачи и отговорности на отделни лица и екипи за постигане на целите.
• договаря критерии за успех за текущо наблюдение и оценяване и осигурява конструктивна обратна връзка по отношение на начина, по който се справят със задачите си.
2.2.4 Създаване, поддържане и насърчаване на ефективни работни отношения с персонала.
• развива доверието и подкрепата на училищния персонал;
• развива ефективни отношения с колеги и мениджъри;
• демонстрира разбиране и способност за изпълнение на договорени и други политики за управление на персонала, включително социалните плащания за персонала.
2.3 Основна функция: Управленска политика и планиране
2.3.1 Разработване и обявяване на училищните ценности, цели, политики и планове
• разработва съответни системи за събиране на информация в рамките на и извън училището, с цел информирано вземане на решения.
• преглежда, развива и поддържа структури, които подкрепят консултативния подход в процеса на вземане на решения.
• насърчава, обявява и прилага училищни цели, политики и планове, които доразвиват определените ценности на училището.
• наблюдава, оценява и подобрява ефективността на училищните ценности, цели, политики и планове.
2.3.2 Развиване и поддържане на партньорства с родители, ученици, училищното настоятелство, външни субекти и обществеността.
• установява и поддържа позитивни и професионални отношения с всички свързани с училището страни;
• установява и поддържа структури за ефективни връзки и консултации;
• насърчава обсъждането и постигането на съгласие по отношение на училищните ценности, цели, политики и планове;
• оценява, преглежда и подобрява отношенията.
2.4 Основна функция: Управление на ресурсите и финансите
2.4.1 Управление на наличните ресурси и разпределянето им по начин, който подпомага ефективния учебен процес и преподаване.
• установява необходимите ресурси за подпомагане на прилагането на политиките на училището;
• преговаря и осигурява споразумение за бюджета с училищния персонал;
• в състояние е да интегрира бюджетния план с плановете за развитие на училището и на персонала.
• максимизира на използването на наличните ресурси за създаване, поддържане и наблюдение на подходяща физическа среда за ефективен учебен процес и преподаване, отчитайки изискванията за здраве и безопасност.
2.4.2 Наблюдение и контрол върху използването на ресурсите
• наблюдава и оценява дали ресурсите се използват по начин, който подпомага изпълнението на политиките на училището и гарантира, че срещу направените разходи се получава желаното.
• наблюдава и контролира разходите в рамките на договорените бюджети.
• поддържа и наблюдава бюджетни системи.
3. Професионални способности
Професионалните способности на директора са от основно значение за определяне доколко ефективно той/тя може да изпълнява основните функции, свързани с тази позиция. Тези способности могат да бъдат описани в две широки категории: междуличностно общуване и интелектуални.
При изпълнение на всяка основна дейност училищните директори трябва да използват елементи и от двете категории.
3.1 Способности за междуличностно общуване
3.1.1 Демонстриране на увереност и кураж
наясно е със себе си, управлява самоефективно, уверен, способен да се справя в неясни ситуации, способен да разрешава трудни въпроси, посреща критиките позитивно, убедителен, запазва спокойствие в ситуация на криза.
3.1.2 Създава и поддържа позитивна атмосфера
последователен, поставя акцент върху позитивното, отправя похвали и насърчава, оптимистично настроен, притежава добри умения за представяне, предотвратява възникване на възможни проблеми, преговаря и решава конфликти.
3.1.3 Вдъхновява и мотивира останалите
оказва подкрепа, насърчава, проявява интерес, ангажираност, ентусиазъм, добра информираност, откликва на нуждите на другите, има чувство за хумор, насърчава креативността и участието, активно гради увереност и способности у ученици и персонал.
3.1.4 Комуникира ефективно
добър слушател, открит и насърчава обратната връзка, дава ясна изява на идеите и чувствата си, предоставя добра и своевременна информация в подходящ формат.
3.1.5 Проявява съчувствие към другите
проявява разбиране към проблемите от гледна точка на другия човек, включително децата и младите хора, цени ценностите и вижданията на другите и се съобразява с тях, чувствителен към нуждите на другите.
3.1.6 Оценява и работи в екип
консултира, делегира, упълномощава и вярва на другите, умее да изгражда екипи, способен е да работи ефективно в група, способен е да разпознава и оценява различни таланти и подходи към разрешаване на проблемите и приключването на задачите.
3.2. Интелектуални способности
3.2.1 Търси и използва информация
любознателен и внимателен, използва мрежи, писмени източници, наблюдения, проучва мнения, компилира информация от различни източници, забелязва връзките и моделите, използва информацията, за да направлява преценките си и вземането на решения, оценява както негативната, така и позитивната информация.
3.2.2 Мисли стратегически
мисли в дългосрочен план, има ясна визия, активно търси различни начини за постигане на целите, способен да вижда и използва възможностите и да избягва заплахите, способен да вижда както цялото, така и отделни части, гъвкав и отворен към нови идеи.
3.2.3 Преценява мъдро и взема адекватни решения
идентифицира и оценява факторите, анализира ефективно рисковете, използва различни източници на информация, отчита вижданията на другите, както и собствения си опит, знае как и кога да вземе решения и разбира последствията от изпълнението им, прилага ефективен процес на вземане на решения с участието на другите страни.
3.2.4 Идентифицира и решава проблеми
използва ефективни техники за разрешаване на проблеми (лично или съвместно с други), може да анализира проблемите, използва индуктивно и дедуктивно мислене.
3.2.5 Проявява разбиране по отношение на политиката на управление
разбира и е в състояние да анализира въпроси, свързани с властта и влиянието, наясно е как самият той/тя използва властта, наясно е с личните си наклонности и тези на другите, разбира политическите последствия от действията си, наясно е с политическото влияние в училището, обществото, местния и националния контекст и разбира как да поддържа добри връзки с обществеността.
ЧАСТ III РЕФЕРАТИВЕН ОБЗОР НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА ПО ПРОБЛЕМА
За изготвянето на настоящия реферативен обзор са използвани реномирани чуждестранни информационни източници: статии, книги, стандарти, нормативни документи и др. В процеса на проучването се установи, че докато в САЩ и Англия има стандарти, то в Германия и Щвейцария за изпълняване на длъжността ”училищен директор”, се изискват определени компетенции или професионален профил, в Естония и Русия нормативни документи определят правата и задълженията на училищните ръководители.
Нови изисквания към училищните ръководители
Нови изисквания, произтичащи от промените в обществото
Съвременните процеси на глобализация и миграция влияят върху всички обществени области, вкл. и върху средата, в която работят училищата. Днес училището се превръща в организация, която за да се отговори на настоящите и бъдещите изисквания, трябва да се обновява непрекъснато. Това означава, че неговите ръководни кадри са изправени пред необходимостта, да виждат себе си като двигатели и модератори на една самоуправляваща се обучаваща организация.
В развитите индустриални страни училището не може да бъде повече институция, която да разчита на традиционни знания и форми на управление. Радиото, телевизията, печатните медии и интернет отнеха „научния монопол” и посредническите функции на училището и го поставиха в силна конкуренция с другите доставчици на знания и информация.
Мултикултуралната среда, заобикаляща училището изисква от него да не разчита на традиционните ценности, а да търси нови начини за актуализация.
Нови изисквания, произтичащи от промените в образователната система
Днес се наблюдава тенденция към децентрализация, по-голяма самостоятелност и самоотговорност на училищата от една страна, но и по-голяма централизация, свързана със счетоводната дейност, използването на образователни стандарти и по - засилен контрол от друга страна.
Нови изисквания, произтичащи от промените вътре в училище
Ролята на учителските кадри се променя, днес те имат все по-силно влияние в определянето на визията и профила на училището. Училищните съвети придобиват все по-голямо значение при вземане на решения. В страни като Великобритания, Швеция, Дания, Норвегия, Нова Зенландия и САЩ особено ясно се виждат тези тенденции. Тук се използват определения като „Local Management Schoоl”, „Self Governing School”.
Влияние върху училищното ръководството
Всички тези промени влияят силно върху ръководството и управлението на училището. Към традиционните задачи се появяват напълно нови. Днес, когато училищата сами избират, назначават и управляват своя персонал, когато те са пазарно ориентираните и се конкурират и училищните ръководители трябва да се отчитат пред родителите, обществото и политиците в страната, техните действия трябва да са коренно различни от досегашните. Глобалните проблеми поставят пред тях не само нови задачи, но се налага промяна на обичайните. Училищните ръководители са изправени пред огромен спектър от изисквания и предизвикателства. Те не са просто мениджъри, а по-скоро „ваятели” на училището.
Училищният ръководител - мениджър и лидер
Като мениджър училищният ръководител е изправен пред необходимостта, да изпълнява следните задачи:
- административна и организационна дейност; (социално)-педагогически задачи; развитие на училищните процеси/развитие на организацията; развитие на персонала и работа с родителите; поддържане на връзки със служителите в училище - училищното настоятелство и персонала по поддръжка; работа с общината и извън училищни контакти; контрол на качеството.
Според изследвания успешният мениджмънт се определя от шест умения:
- планиране и организиране на работата; работа в екип с другите, но и ръководна дейност писмена и устна комуникация; съучастност и съпричастност към нуждите и тревогите на другите; работа под напрежение за реализиране на исканите постижения.
В други изследвания се дава акцент на следните предпоставки за мениджмънт на промяната:
- креативно неспокойство: новаторски дух, радост и задоволство при експериментиране; умение за разрешаване на конфликти: конфликтите да не се изтласкват назад, а да се тематизират. чувството за принадлежност към колектива: ние, нашето училище вместо той/тя и те(класовете); културно посредничество: създаване на обща философия на училището; комуникативност: насърчаване на директни, лични и неформални комуникации;
Ръководенето на училището зависи не само от добрият мениджмънт, а и от успешният лидер. Лидерство е:
· чрез визии да убеждаваш сътрудниците в своята организация да работят по собствена воля за нейното развитие;
· да създаваш предпоставки, сътрудниците да работят активно и целенасочено за своите интереси.
Търсейки баланс в поведението си училищните ръководители трябва да са мениджъри и лидери едновременно.
Лидерът трябва | Мениджърът трябва |
да определя посоката на обновление и развитие на организацията | да се убеди, че може да се спази зададената посока на развитие |
да създава стратегии | да създаде условия за реализирането на стратегиите |
да подбужда и да създава идеи | да използва връзките и влиянието си за прокарването на новите идеи |
да си поставя цели | да събуди сред сътрудниците усещане и представи, че нещата биха могли да изглеждат по - добре |
да съставя ясни и конкретни работни програми | да превърне тези представи в реализуеми проекти |
да облекчи изпълнението на програмите (Да води преговори за намиране на ресурси, решаване на проблеми и изисквания и т. н ) | да представи идеите пред другите така, че да ги мотивира и ангажира |
да търси възможности за сплотяване на колектива | да обвърже работата по дадена програма с един и същи екип |
да организира поетапното реализиране на проектите и спазването на необходите регламенти | да създаде благоприятен климат, за да може проектът да се изпълнява без проблемно |
да умее да завърши проекта успешно | да намери необходимия персонал, да състави бюджета и определи възнагражденията за вложените усилия |
За успешното лидерство са необходими: административната, хуманно-социална, педагогическа и морална сила и умелото използване на символика /въвеждане на церемонии, ритуали и символи/.
Днес трябва да говорим не за нова, а за твърде комплексна роля на училищните ръководители. На нея трябва да се гледа като на пачуърк от различни, отчасти традиционни, отчасти променени и нови задачи.
Области на действие на училищния ръководител
Въпреки комплексността на задачите две са полетата на действие на училищните ръководители:
Ø работа с хора в самото училище и заобикалящата го среда;
Ø управление на финансови и човешки ресурси и обща административна дейност.
Работа в училище
Училищния ръководител трябва да изпълняват редица задачи и на него трябва да се гледа като:
Ø Личност, отговаряща и подобряваща организацията в училището. Той е „Change Agent” и заедно с учителския съвет трябва да предложи визия за училището, да създаде необходимата структура и условия за инициаране и имплиментиране на процесите на промяна, които биха повлияли върху учебния процес и възпитанието в училище.
Ø Личност, грижеща се за обучението и развитието на училищния персонал
Създаването на визия на училището е свързано и с развитието на персонала. Училищните ръководители са истински „работодатели”. Те мотивират, съветват и подпомагат по-нататъшното обучение и развитие на учителските кадри и превръщането на учителския съвет в компетентен и добре координиран отбор. Тук от голямо значение е училищната култура. Училищният ръководител трябва да повлияе върху създаването на подходящи форми на съвместна работа, както и създаването на структури, обединяващи учителския колектив.
Ø “People person”
Училищните ръководители са партньори в разговорите с учители, ученици и родители. Те трябва да умеят да изградят доверие към себе си, да изслушват другите, да участват в дадено мероприятие и да гледат на сътрудничеството като на нещо необходимо.
Ø Учител
В много страни училищните ръководители са задължени и да преподават, което всъщност е важна функция, тъй като имат контакт с учениците, могат да изпробват дидактически концепции и да останат чувствителни към специфичните проблеми на учебния час.
Ø Пример за подражание
Тъй като училищните ръководители са в центъра на събитията, те са длъжни да работят повече от другите, да са коректни и да живеят според педагогическите си убеждения. Трябва да се стремят към професионално развитие и учене през целия живот.
Работа извън училище
Променените рамкови условия водят до това, че училищните ръководители имат интензивни контакти с общината, представители на регионалния бизнес и други публични личности и трябва да се стремят към ефективни и дългосрочни партньорства.
На училищния ръководител трябва да се гледа като:
Ø На Homo politicus
Училищните ръководители трябва да са добри дипломати и да имат „остър политически поглед”. Те не трябва да изпускат от очи училището, трябва да могат да влияят и убеждават другите и да гледат на наличието на различни мнения и интереси като на съвсем нормално.
Ø Човек, представляващ училището пред обществеността
Училищният ръководител трябва да може да се справи с изискванията на пазара на труда и да може да осигури спонсори за по-ново и по-добро оборудване в училище.
Ø Посредник и медиатор
Медиаторската дейност на училищния ръководител е както вътре в училище, така и в заобикалящата го среда. Често той е буфер между училището и родителите или регионалните публични институции. Той трябва да има и дипломатически умения, за да се справят с проблеми и конфликти.
Работа по управление на ресурсите
На училищният ръководител трябва да се гледа като:
Ø Управител и организатор
В почти всички страни училищните ръководители са мениджъри на училището: Те се занимават с управленски, административни и технически задачи, като е много важно да не бъдат „погълнати» от тях.
Ø Архитекти, строители и мениджъри на сградата
Те трябва да отговарят за поддръжката и ремонта на сградния фонд, като трябва да умеят да водят преговори с фирми, строители и архитекти.
Ø Като финансисти и прдприемачи
В много страни при децентрализация на управлението училищните ръководители са тези, които управляват бюджета. Те го съставят, разпределят персоналните и финансовите ресурси и съблюдават тяхното правилно изразходване. В рамките на предоставения бюджет, те могат със съответните комисии да определят ефективното използване на средствата.
Поведението на училищния ръководител се определя от два фактора:
· Какви компетенции притежава, за да действа при определени ситуации?
§ Какъв е неговият стил на ръководство?
Начало на професионализъм
Задачите пред училищните ръководители са доста комплексни и това поставя въпроса дали те могат да се справят с всичките отговорности и дали не може да им се помогне. От съществено значение за справяне с комплексните задачи е професионализирането на училищните ръководители. Необхомимо е:
Ø да се изгради професионалния им профил;
Ø да се формулират стандарти за квалификация;
Ø да се създадат квалификационни структури и да се предлагат оферти за квалификация.
Налага се ориентация към обучение на липсващите компетенции и индивидуалните нужди на ръководителите. По нататък трябва да се развият знания, умения, поведение, нагласи, самоувереност и осъзнаване на собствените конпетенции.
Нови концепции и модели
Известни са няколко модела на ръководство:
· “Transactional Leadership”- Транзакционно лидерство
Концепцията за транзакционното лидрство включва ефективно управление, свързано с безпроблемно протичане на работните процеси в организацията: управление на сградния фонд, на финансовите и човешките ресурси, времевите ресурси на работещите в училище. Тук акцентът е мениджмънт на училището.
· “Transformal Leadership”- Трансформационно лидерство
Акцента е върху работещите и техните отношения и цели коопериране и стремеж към подобряване на културата в училище.
Докато при транзакционното лидерство се инвестира в реализирането на „промени на първо ниво”, то при трансформационното лидерство „промените са на второ ниво” и са свързани с отговорностите на ръководителя.
· Integral Leadership
Тук се акцентира на интеграция на управленските с педагогическите задачи.
· Instructural Leadership
Изследователи в Северна Америка въвеждат този термин, когато разглеждат действията на ръководителя, които са свързани с подобряване на успеха на учениците в училище. Обединяват се цели и се използват подходящи ресурси за протичане и насърчаване на този процес: обща подготовка за провеждане на учебния час, оценяване и консултиране на учителите относно преподаването и др.
Общото между „Instructural Leadership” и “Transformal Leadership” модели на ръководство са :
· постигане на общи педагогически цели;
· формулиране и създаване на система от ценности в училище;
· създаване на добър училищен микроклимат и добра училищна култура с акцент върху ученето и обучението;
· създаване на система от възнаграждения, която да е насочена към самооценка на учители и ученици;
Никой не вижда училищният ръководител като вундеркинд или супер герой, но той трябва да е управител и лидер едновременно. Налага се необходимостта от споделена отговорност и кооперирано ръководство като форма на управление в училищата.
Единодушно е мнението, че повишаването на квалификацията на училищните ръководители е от съществено значение за гарантиране на високо качество на образователните услуги.
КВАЛИФИКАЦИЯ НА УЧИЛИЩНИТЕ РЪКОВОДИТЕЛИ
МЕЖДУНАРОДНИ ТЕНДЕНЦИИ
Квалификацията на училищните ръководители трябва да съответства на отговорните и комплексни задачи, които те решават. През последните години се налагат следните международни тенденции [2].
· Централизирано осигуряване (изработване на единни директиви, стандарти и програми) на качество на курсовете за квалификация и децентрализирано провеждане на обучението;
· Нови форми на коопериране и партньорство;
· Обучение, свързващо теорията с практиката;
· Квалификация преди заемане на длъжността;
· Модулност на обучение;
· Комуникативност и умение за коопериране като основни елементи в обучението;
· Квалификация на целия училищния мениджърски екип;
· От учене в семинари (workshop) към учене на работното място (workplace).
В много страни е доказано, че не е достатъчно училищният ръководител да премине през еднократно обучение. Обикновенно се предлагат: обучение преди заемане на длъжността или даже преди кандидатстване за нея; въвеждащо обучение през първите три години от встъпване в длъжност; продължаващо образование в зависимост от личностните потребности на училищния ръководител или нуждите на училището и фаза, през която опитният ръководител се самообразова.)
Централизирано осигуряване на качество на курсовете за квалификация и тяхното децентрализирано провеждане е често срещана комбинация.
В някои страни обучители са предимно университетите, държавни институти за обучение на учители или специфични регионални институции. (институции от един и същ вид или една институция за цялата страна). В други страни има коопериране между различни институти, министерства и държавни институции, министерства и регионални институции и др. В Германия след заемане на длъжността, училищните ръководители посещават курс в държавен институт за продължаващо учителско образование. По отношение на професионализирането и признаването на обучението те имат монополна роля.
Като цяло се оформят четири групи страни:
· Група А
Страни с централизирана училищна система, като мерките за квалификация се регулират от една държавна институция. Програмите са единни и само в редки случаи на регионално ниво има възможност за някакво изменение. Във Франция мерки за квалификация се регулират централно и са задължителни за всички училищни ръководители. В Хонконг това е под ръководството на Министерството за повишаване на квалификацията, а в Южен Тирол министерството е възложило провеждането на обучението на частна фирма.
· Група Б
Страни с централизирана училищна система с квалификационни програми от частни и държавни доставчици на обучение. Такива почти не се срещат в света.
· Група В
Страни с децентрализирана училищна система, но с централизирано осигуряване на качество в предлаганите квалификационни програми и курсове. В някои страни отговорността за квалификационните програми и тяхното провеждане е поверено на университетите, както е в Онтарио, Канада, и много щатове на САЩ. Факултетите по педагогика нямат пълна свобода при изготвянето на квалификационните програми - това се извършва централизирано посредством стандарти. В Онтарио дейността се изпълнява от саморегулиращия се орган Ontario College of Teachers. В САЩ 36 щата работят по каталог със стандарти на „Interstate School Leaders Licensure Consortium (ISLLC)” и „Consortium of CHIEF State School Officers (CCSSO)”. В тези страни (с децентрализирана училищна система) се преследва централизирано управление на квалификацията на училищното ръководство. Специална централна институция изготвя общовалидни директиви и отчасти (както в Онтарио) отговаря за акредитацията на фирмите и сертификацията на училищните ръководители. В щатовете Вашингтон и НюДжърси на абсолвентите се издават сертификати, базиращи се на стандартите CCSSO/ISLLC. В Англия и Уелс е създаден National College for School Leadership, който отговаря за определянето, съставянето и провеждането на квалификационните курсове на училищните ръководители. Интересна е комбинацията в Швеция, където в рамките на държавна програма към университетите се предлага начално обучение на ръководителите, докато за продължаващото обучение са оторизирани общините.
· Група Г
Страни с децентрализирана училищна система и различни програми за квалификация. Всеки участник може да избира сам програмата. В Холандия има коопериране между университетите, между университетите и регионалните центрове за обучение на учители и училищни консултанти. В Дания няма единни стандарти и планирано държавно обучение. Предложенията за обучение идват от общините, от висшите педагогически училища и от частни фирми. В Нова Зеландия също няма единни стандарти, лицензионни условия и др.
Най-голям интерес представляват страните от група В, а именно Швеция, Англия и Уелс, Швейцария, Южен Уелс и Онтарио, както и Вашингтон и Ню Джърси. В тях училищните ръководители се квалифицират по определени стандарти. Този начин на действие се счита за доста прогресивен, тъй като се постига качество, разчита се на гъвкавост и възможност за промени в обучението. Участниците в обучението могат да избират между различни предложения и различни доставчици на образователната услуга. Програмите се провеждат не от централен институт, а децентрализирано от различни регионални институции.
Идеята за квалификация на ръководни педагогически кадри в Германия не е нова, но в страната няма централна институция за обучение. В тази насока са предложени няколко варианта: Създаване на Федерална академия за ръководни кадри в образованието, изграждане на професионални академии (или центрове по компетентност за педагогически ръководни кадри в различни провинции) или предлагане на университетски програми и курсове. Един смесен вариант: създаване на провинциални центрове по компетентност на основата на коопериране на отделните университети с института за продължаващо образование на всяка провинция би се оказал най-добрата форма за повишаване на квалификацията на училищните ръководители в Германия:
Установено е, че добро решение за квалификация на училищните ръководители е комбинацията от централен институт, който определя рамковите условия и директивите за работа, и регионални институции, които реализират децентрализираните програми.
АВСТРИЯ
ЗАДЪЛЖЕНИЯ, ОБУЧЕНИЕ И КВАЛИФИКАЦИЯ НА УЧИЛИЩНИЯ РЪКОВОДИТЕЛ
Основните документи, които регламентират училищното образование в Австрия, са Законът за организация на училищата от 2008 г. (SchOG) и Законът за обучение и възпитание в училищата (SchUG) от 1986 г., частично изменен и допълнен през 2008 г.
Училищните директори се назначават от съвети и служби, отговарящи за образованието към съответните провинции. Свободните места за училищни ръководители се обявяват публично. Кандидатите подават своите документи в съответната отговорна институция. За специализираните училища се предпочитат кандидати със същата специалност, която се изучава в това училище.
Кандидатите за директори на училища, пряко подчинени на Министерството на образованието, подават документи до инспекторатите по образование, които изготвят предложение до министъра от поне три кандидатури. Министърът на образованието избира един от кандидатите и го предлага на министър председателя. Избраният кандидат се назначава първоначално за срок от четири години. Назначението става безсрочно в случай, че след изтичането на тези четири години отговорният орган не е уведомил директора, че назначението му се прекратява.
Задължения на училищния директор
Училищният директор осъществява контакт с висшестоящите отговорни образователни институции. Той е пряк ръководител на всички работещи в училището учители и служители (администрация, охрана и др.). Основната му задача е да управлява училището и да се грижи за добрите взаимоотношения между учители и ученици, както и между всички колеги. Той трябва да консултира учителите в тяхната учебна и възпитателна дейност и редовно да се интересува от успеваемостта на учениците. Негово право е по всяко време да инспектира учебната дейност и да контролира качеството на преподаване.
Директорът следи и прилага всички закони, наредби, заповеди и инструкции, отнасящи се до училищната дейност. Една от задачите му е да подготвя заседанията с училищните партньори и да изпълнява техните решения. Той разпределя годишния бюджет на училището и изготвя годишния баланс.
При избора на учители, директорът има решаващ глас. Той планира нуждата от персонал за бъдещото развитие на училището. В по-големите училища директорът е подпомаган от постоянен заместник директор (в повечето случаи администратор, а не действащ учител). В по-малките училища и особено в началния курс на обучение, той води и учебни часове по определен предмет.
Обучение и повишаване на квалификацията на училищните директори
51 институции за обучение на учители (педагогически академии, институти, професионални училища за обучение на кадри за религиозни училища и др.) се обединяват в 14 висши педагогически училища (девет публични и пет частни), като по този начин обучението на учители се трансформира на академично ниво съгласно Декларацията от Болоня. Със създаването на висшите педагогически училища, обучението и повишаването на квалификацията на учителите се регулира по нов начин.
Училищните директори трябва да притежават професионален опит като учители и да са преминали допълнително обучение, което обхваща дисциплини, свързани с необходимите компетенции за изпълнението на тази длъжност. То се провежда в педагогическите академии, протича в шест модула и продължителността му не надвишава четири години, като всеки модул се изучава шест седмици:
Модул 1: Комуникативност и управленски умения – изучават се теория на мениджмънта, стил, методи и концепции за управление, теория, техники, модели и форми за водене на разговори (вкл. осъществяване на обратна връзка);
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
