Образовательная система колледжа в рынке интеллектуального труда (стр. 7 )

Исходя их общих интересов и стратегических целей кол­леджа как единого целого, т. е. с позиции корпоративной стратегии, по стратегиям отдельных видов образовательных услуг устанавливаются необходимые приоритеты. Затем в со­ответствии с утвержденными стратегиями отдельных видов образовательных услуг и установленными стратегическими приоритетами распределяются ресурсы колледжа.

Но при этом нужно понимать, что, во-первых, у любого даже самого мощного колледжа всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждой образовательной услуги (как особенной и частной) регулярно будет входить в противоречие с логикой развития колледжа (как общего и це­лого).

Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех страте­гий отдельных образовательных услуг в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальна для кол­леджа, который реально оказывает более чем одну образова­тельную услугу.

Стратегия диверсифицированной организации, которой является современный колледж, должна представлять собой именно стратегию системы образовательных услуг, а не про­стую совокупность их отдельных стратегий.

4.2.3. Разработка стратегий функциональных подсистем

Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных ви­дов деятельности является функциональный подход.

Колледж может разрабатывать столько отдельных функ­циональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет нет.

Разработка функционального аспекта корпоративной стратегии существенным образом «завязана» на конкретную ситуацию, и эффективность, как правило, достигается только в результате некоторого практического опыта работы с раз­личными функциональными стратегиями.

Применительно к современной ситуации и рынку интел­лектуального труда рекомендуется разрабатывать следующие функциональные стратегии:

·  организации учебного процесса;

·  обеспечения непрерывных технологий образования и привлечения ресурсов;

·  организационно-методического и научного обеспечения;

·  внедрения и развития компьютерных и информационных технологий;

·  финансовую;

·  психолого-педагогического и личностного развития;

·  административно-хозяйственного сопровождения;

·  и т. д.

Желательно органичное сочетание функциональных стра­тегий с принятой организационной структурой колледжа.

Каждая из функциональных стратегий представляет собой в первую очередь долгосрочную программу конкретных дейст­вий. Каждая их этих программ направлена на достижение колледжем стратегического конкурентного преимущества.

Алгоритм разработки стратегии резюмируем следующим образом:

Колледжу, чтобы нормально функционировать и разви­ваться в рыночных социально-экономических условиях, надо производить конкретные образовательные услуги, реализацию которых он осуществляет на рынке. Поэтому построение стра­тегии колледжа логично начать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт (образова­тельные услуги) и маркетинг.

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии колледжа, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по созданию образовательных услуг и их реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества. Разработанная продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией — подсисте­мой, которая существенно детерминирует все другие специа­лизированные стратегии колледжа и таким образом задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии колледжа.

Важнейшее направление развития колледжа в рыночных социально-экономических условиях - это его становление именно в качестве современной предпринимательской струк­туры, т. е. организации, которая интегрирует в органическую систему отдельные относительно обособленные образователь­ные услуги и их общее функциональное обеспечение.

Перспективный и в принципе результативный подход по­строения стратегии — это ее разработка как эффективной сис­темы, состоящей из стратегий отдельных образовательных услуг и их адекватного стратегического обеспечения.

Для сложных ситуаций (когда колледжу надо создать эф­фективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое развитие сразу нескольких конкретных обра­зовательных услуг) стратегический менеджмент предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей (на­пример, модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-LC).

Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием созда­ния эффективных общеколледжных стратегий.

Создание общей стратегии колледжа всегда связано с разра­боткой стратегических аспектов тех или иных основных специа­лизированных или функциональных видов ее деятельности.

Органичность стратегии как сложной системы означает:

·  все подсистемы и элементы общей стратегии разви­тия колледжа действуют взаимосвязано, гармонично, и их согласованная деятельность нацелена на дости­жение единых конечных результатов;

·  стратегия адекватно и гибко реагирует на происхо­дящие и на возможные изменения внешней среды колледжа и соответствующим образом само развивается.

Достижение в процессе развития образовательной системы колледжа уровня органической стратегии — это создание су­щественного компонента стратегического преимущества, а также ключевой предпосылки — устойчивого функциониро­вания и развития в долгосрочной перспективе.

4.3. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

4.3.1. Основные этапы цикла реализации

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традицион­ную, т. е. обычную рутинную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возни­кают соответствующие ошибочные действия. Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обяза­тельном порядке предполагает постоянный мощный монито­ринг результатов реализации стратегии, а также гибкую сис­тему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изме­нений.

Во-вторых, другой особенностью этапа реализации страте­гии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осу­ществления как данной реализуемой стратегии, так и всех бу­дущих стратегий колледжа.

Можно выделить два принципиальных условия, которые не­обходимо выполнять для успешной реализации стратегии.

1.  Руководители всех уровней должны иметь на руках стратегию колледжа в виде системы четких страте­гических указаний и осуществлять такие указания
строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений. В ходе всего процесса осуществления стратегии следует
обеспечить колледжу полноценное поступление всех необходимых ресурсов. Руководству колледжа необходимо сопровождать процесс реализации стратегий;
такое сопровождение обязательно должно включать мониторинг реального осуществления целей и адекватные гибкие решения, направленные на практиче­ское достижение таких целей.

2.  Все основные моменты стратегии, и особенно ее текущие стратегические указания, должны быть доведены до сведения сотрудников колледжа.

Еще один момент, который особо важен: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимул для сотрудни­ков колледжа? Известно, что мотивированность сотрудников колледжа на осуществление стратегии — это необходимое ус­ловие ее успешной реализации.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного плана прежде всего связаны со следующими моментами:

·  ментальность выполнения долгосрочного плана - это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии — это мышление «от бу­дущего к настоящему»;

·  выполнение долгосрочного плана — это исполнительность;

·  реализация стратегии — креативность;

·  выполнение долгосрочного плана в первую очередь

·  обусловлено внутренними решениями колледжа;

·  реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекват­ную реакцию на ее изменения;

·  при обычном выполнении долгосрочного плана про­исходит только его исполнение; с самого начала реа­лизации конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т. е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

4.3.2. Управление процессом реализации стратегических изменений

В современных рыночных условиях адекватная реакция образовательной системы колледжа на все возрастающий фак­тор неопределенности внешней среды (т. е. на ее изменения) является одной их самых актуальных и острых проблем ста­бильного функционирования и тем более развития.

Стратегические изменения образовательной системы кол­леджа, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, - - это объективная необходимость. Актуальность та­ких изменений связана с объективными современными тен­денциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка интеллектуального труда.

Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно страте­гические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития образовательной системы колледжа, и именно стратегические изменения представляют собой клю­чевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общеколледжной стра­тегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят образовательную систему колледжа из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стра­тегическое развитие образовательной системы колледжа за­ключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффек­тивное стратегическое развитие образовательной системы кол­леджа характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклон­ный рост ее качества.

Реализация стратегии через стратегические изменения подразумевает и решение следующих управленческих задач:

·  определение приоритетности административных задач в соответствии с выбранной стратегией;

·  установление соответствия между выбранной страте­гией и внутриколледжными процессами;

·  приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Возможные типы стратегических изменений можно пред­ставить в виде следующей таблицы (см. табл. 17).

Табл. 17. Стратегические изменения

Тип изменений	Характеристика изменений	Последствия
Перестройка колледжа	Колледж оставляет прежнюю отрасль и пе­реходит в новую	Затрагивает миссию и организационную куль­туру. Меняется корен­ным образом содержа­ние образовательных услуг и место на рынке. Происходят изменения в сфере трудовых ресур­сов
Радикальные преобразования колледжа	Колледж не меняет от­расли, но с ним проис­ходят радикальные из­менения, например,	Слияние различных культур, появление но­вых образовательных услуг и новых рынков
	Тип изменений Характеристика Последствия изменений вызванные слиянием с требует значительных аналогичным образова - внутриколледжных из-тельным учреждением менений, особенно в части организационной структуры Умеренные пре - Колледж выходит с но - Изменения в большей образования выми образовательными степени касаются обра-колледжа услугами на рынок и зевательного процесса, а пытается привлечь к также маркетинговых ним потребителей исследований Обычные изме - Колледж поддерживает Проведение преобразо-нения коллед - интерес к образователь - ваний в маркетинговой жа ным услугам. сфере Неизменное Колледж неизменно Не требуется проводить функциониро - реализует одну и ту же никаких изменений, вание колледжа стратегию Необходимо следить за возможными нежела­тельными изменениями во внешней среде

Возможными инструментами изменений могут быть:

·  изменения в организационной структуре;

·  децентрализация процесса принятия решений;

·  вливание финансовых средств;

·  разработка новых образовательных услуг;

·  программы подготовки персонала;

·  системы материального поощрения;

·  программы реализации;

·  группы, созданные для решения специальных задач, «банки идей»;

·  наем и увольнение персонала.

·  и т. д.

В соответствии с концепцией «Менеджмент — обучение» главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений — это эффективное обучение персонала колледжа.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

·  обучение в команде;

·  научение способности находить общее стратегическое видение будущего образовательной системы колледжа, а также обучение способам его достижения;

·  обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности образовательной системы колледжа, включая то, что препятствует ее развитию;

·  научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу колледжа;

·  обучение системному мышлению, которое интегрирует все аспекты деятельности колледжа, включая стратегический.

Модель управления процессом реализации любой страте­гии (т. е. каждой специализированной стратегии и общеколледжной стратегии в целом) следует дорабатывать до уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений. Конкретный вариант про­граммы управления стратегическими изменениями (по рабо­там И. Ансоффа), который рекомендуется для практического принятия, имеет следующий вид (см. табл. 18).

Табл. 18. Программа управления стратегическими изменениями

(наименование колледжа) на t — летний период стратегии колледжа № п/п Наименование мероприятия Конкретные действия (подпрограмма) Создать «стартовую площадку» Провести стратегическую диагностику, Разработать схему преодоления возможного со­противления. Выбрать подходящий метод. Мобилизовать руководителей всех уровней на поддержку изменений. Обеспечить необходимое информирование и обу­чение персонала. Выявить и мобилизовать на реализацию измене­ний таланты сотрудник В случае необходимости привлечь консультантов.
	№ Наименование Конкретные п/п мероприятия действия (подпрограмма) 2 . Планирование Направить основные внутренние процессы образова-процесса измене - тельной системы колледжа на решение стратегиче-ний скях проблем и достижение соответствующих целей. Планировать внедрение конкретных изменений. Использовать модульный подход. В рамках каждого модуля предусмотреть приня­тие «адекватных стратегических решений». 3. Обособление и Четко разделить ответственность между руководи-защити стратеги - телями структурных подразделений колледжа. ческих изменений Обеспечить целевое финансирование изменений, от конфликтов с Ставить перед руководителями структурных под-тактическими разделений колледжа конкретные тактические зада-процессами чи по осуществлению стратегических изменений. Осуществлять целевое вознаграждение руководи­телей структурных подразделений и сотрудников за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений. 4. Планирование Обеспечить руководителям структурных подраз-процесса внедре - делений возможность целенаправленно работать ния стратегиче - над реализацией стратегических изменений, ских изменений Обучать руководителей структурных подразделе­ний умению принимать определенные стратегиче­ские решения и навыкам их внедрения. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих руково­дителей структурных подразделений и сотрудников. Управление про - Начинать практическое внедрение изменений как цессом можно скорее. Вести планирование и внедрение изменений па­раллельно. Контролировать процесс планирования и внедре-1 ния изменений. 6. Институцинали - Создавать в колледже благоприятную атмосферу зировать новую для проведения стратегических изменений, стратегию кол - Адаптировать организационную культуру кол­леджа леджа под стратегические изменения. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обуче­ния) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии. 7. Осуществлять Ввести двойную органическую систему управле-адекватное реаги - ния (тактической и стратегической деятельностью рование колледжа). Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям. Осуществлять целевое вознаграждение за эффек­тивную стратегическую деятельность. Вести стратегический бюджет.

Обобщая вышеизложенное, сформулируем следующие выводы:

1. Реализация и развитие общеколледжной стратегии представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами этого процесса являются:

·  запуск конкретной стратегии;

·  осуществление стратегических изменений;

·  завершение данной конкретной стратегии.

В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный, или практически созидательный, аспект развития образовательной системы колледжа сводится в целом именно к стратегическим изменениям. Успешная реализация любой стратегии (как специализированной, так и общей) зависит от удачного осуществления адек­ватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности колледжа.

Модель управления процессом реализации любой стратегии (т, е. и каждой специализированной стратегии, и общеколледжной стратегии в целом) следует дорабатывать до уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

4.4. ОТ СТРАТЕГИИ К ПРОГРАММЕ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ КОЛЛЕДЖА

Переход от разработанной и утвержденной стратегии к программе развития образовательной системы колледжа мож­но представить следующим образом (см. рис. 2).

На рис. 2 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «об­разовательные услуги»), означает, что данная стратегия как ключевая подсистема общеколледжной стратегии была разра­ботана первой, и соответственно первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей програм­мы развития образовательной системы колледжа.

Посредством блоков:

«Колледж»,

«Анализ / Системная диагностика»,

«Стратегический анализ / Продуктово-маркетинговая программа»

и соответствующих стрелок на рис. 2 задается образное пред­ставление о механизме развития всех подсистем общеколледж­ной стратегии образовательной системы на основе первоначаль­ного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы.

Стрелки между блоками стратегий основных подсистем об­разовательной системы колледжа и соответствующими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деятельности и соответствую­щего раздела стратегии как официального документа определен­ным образом задает содержание соответствующих подсистем или разделов общей программы развития.

В табл. 19 и 20 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм (П/п) общей программы развития образовательной системы коллед­жа.

Табл. 19. Программа развития образовательной системы колледжа Подпрограмма № 4 Подпрограмма № 4 — программы развития образовательной системы колледжа Программа внедрения и развития компьютерных и информа­ционных технологий 1 Положения о службе внедрения и развития компьютерных и ин­формационных технологий 2 Направление компьютеризации и информатизации учебного про­цесса 3 Направление компьютеризации административно-управленческой деятельности 4 Перспективные направления разработки электронных учебников и учебных пособий

Табл. 20. Программа развития образовательной системы колледжа Подпрограмма № 5

Подпрограмма № б — программы развития образовательной колледжа	системы
	Финансовая программа
1	Положение о финансовой службе колледжа.
2	Положение о центрах финансового учета и центрах финансовой ответственности
з	One	эационная подпрограмма «Бюджетирования»
	1	Бюджет движения денежных средств
	3. 2	Бюджет доходов и расходов
	п
4	Положение об оплате труда
...
п

Основным продуктом стратегического управления разви­тием образовательной системы колледжа в рынке интеллекту­ального труда является соответствующая стратегия. Ее практическая реализация возможна только посредством адекват­ных решений тактического управления.

Непосредственный переход от стратегического управления к тактическому осуществляется через конкретные стратегиче­ские указания. Поэтому реальный переход от стратегии к Про­грамме развития образовательной системы колледжа пред­ставляет собой практическое воплощение стратегических ука­заний в систему адекватных решений оперативного управле­ния. Оперативное управление осуществляется в соответствии с конкретным планом действий по реализации Программы раз­вития образовательной системы колледжа. При этом в обяза­тельном порядке просчитывается структура и объем финансо­вых затрат и производится сравнение с реальными возможно­стями ресурсного обеспечения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Стратегическое управление: Пер. с англ. М„: Экономика, 1989.

2.  Виханский управление: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995.

3.  Виханский О, С., Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995.

4.  Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

5.  Блзй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования, М.: Финансы и статистика, 1986.

6.  3. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1998.

7.  Программно-целевое управление развитием образования: опыт, проблемы, перспективы: Пособие для руководителей образовательных учреждений и территориальных образовательных систем / Под ред. . М.: Педагогическое общество России, 1999.

8.  Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учебное пособие / и др. М.: Изд-во МГАП «Мир книги», 1994.

9.  Управление качеством образования: Практикоориентированная монография и методическое пособие / Под ред. . М.: Педагогическое общество России, 2000.

10.  Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А. П, Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

11.  Robert J. Mocker. Strategic Management: An Integration Context — Specific Process. Harrisburg, USA; London, XL K. Idea Group Publishing, 1993.

12.  The European Hard book of management Consultancy, Strategic Innovation — A European Approach to Management Consul­tancy. Dublin: OaK Tree Press, 1995.