Совершенствование инновационной деятельности компании АВА-Транс (стр. 7 )

2.1.5 Анализ рентабельности предприятия

Таблица 2.16 – Расчет коэффициентов рентабельности предприятия (тыс. руб.)

Наименование показателя	Формула	Расчет	Интерпретация показателя
1	2	3	4
Рентабельность реализованной продукции (Ррп)	Ррп = (Прибыль от реализации товаров / Полная себестоимость реализации продукции ) * 100	Ррп 2010=7 /1106233*100=64,8 Ррп2011=922084/1106359*100=83,3	Рентабельность реализованной продукции (Ррп) повысилась к 2011 на 18,5% что является хорошей тенденцией.
Рентабельность производства (Рп)	Рп = (Бухгалтерская прибыль (общая прибыль до налогообложения П / (средняя стоимость основных средств за расчетный период + средняя стоимость материально-производственных запасов за расчетный период.)) * 100,	Рп2010=7/225810*100=31,7 Рп2011=922084/311071*100=29,6	Рентабельность производства снизилась на 4,8%
Рентабельность совокупных активов (Ра)	Ра = (Бухгалтерская прибыль / Средняя стоимость совокупных активов за расчетный период ) * 100	Ра2010=7/507533*100=14,1 Ра2011=922084/503131*100=18,3	Рентабельность выросла на 4,2%
Рентабельность внеоборотных активов (Рвоа)	Рвоа = (Бухгалтерская прибыль / Среднегодовая стоимость внеоборотных активов) * 100,	Рвоа2010 =7/166062*100=43,1 Рвоа2011=922084/167084*100=55,1	Рентабельность выросла на 12%
Рентабельность оборотных активов (Роа)	Роа = (Бухгалтерская прибыль / – среднегодовая стоимость оборотных активов ) * 100	Роа2010 =7/341470*100=21 Роа2011=922084/336047*100=27,4	Рост 6,4%
Рентабельность чистого оборотного капитала (Рчок)	Рчок = (Бухгалтерская прибыль / средняя стоимость чистого оборотного капитала за расчетный период ) * 100,	Рчок2011 =922084/224288*100=41,1 Рчок2010=7/142644*100=50,2	Рост 9,1%
Рентабельность собственного капитала (Рск	Рск = (Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость собственного капитала) * 100,	Рск2010 =545105/340650*100=16 Рск2011=700783/350550*100=19,9	Рост составил 3,9%
Рентабельность продаж (Рпродаж)	Рпродаж = (Бухгалтерская прибыль / Объем продаж) * 100,	Рпродаж2010 =7/1218320*100=58,8 Рпродаж2011=922084/1431050*100=64,4	Рост Рп-5,6%

Таблица 2.17 - Коэффициенты рентабельности за 2009 – 2011 г.

Коэффициенты рентабельности	значение	откл.	Расчет для конкурента компании «Грузовозофф»
2009 год	2010 год	2011 год	2010 к 2009 году	2011 к 2010 году
1	2	3	4	5	6	7
Общая рентабельность	32.08	31.7	29.6	-1.18	-6.62	Рп2008 = (355138/ 143592) * 100 = 247; Рп2009 = (506125 / 251137) * 100 = 201,6.
Рентабельность продукции	65.1	64.8	83.3	-0.46	28.54	Ррп2008 = (142335 / 427648) * 100 = 33,3; Ррп2009= (260659/ 586007) * 100 = 44,5.
Рентабельность продаж	59.4	58.8	64.4	-1.01	9.52	Рпродаж2008= (260659 / 1092132) * 100 = 23,9; Рпродаж2009= (142335/ 1313387) * 100 = 10,8. Рпродаж2008= (260659 / 1092132) * 100 = 23,9; Рпродаж2009= (142335/ 1313387) * 100 = 10,8.
Рентабельность собственного капитала	16.9	16	19.9	-5.32	24.375	Рск2008= (146899 / 215894) * 100 =68; Рск2009= (138424 / 358882) * 100 = 38,6.

В 2010 году все показатели предприятия ухудшились из-за снижения темпов реализации продукции, но в 2011 году все показатели, кроме общей рентабельности показывают рост. Для предприятия важно увеличивать рентабельность продукции (+28.5%) и рентабельность основной деятельности (9.52%), но показатели хоть и повысились, но не достигли уровня 2009 года. У конкурента рентабельность собственного капитала, общая рентабельность выше, но «АВА Транс» превосходит его по показателям рентабельности продукции и продаж.

В целом, можно сказать, что показатели предприятия выросли к 2010 году, но финансовое положение нельзя назвать абсолютно устойчивым, это говорит о необходимости совершенствования деятельности.

2.2 Стратегический анализ фирмы транс»»

2.2.1 Определение места фирмы среди конкурентов

Таблица 2.12-Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусированной дифференциации
Стратегические цели	Сократить издержки по всем процессам	Большой ассортимент услуг	Издержки сокращаются выборочно, только непроизводительные затраты	Снижение издержек по ключевому направлению	Разработка товара для узкого сегмента
Основа конкурентного преимущества	Низкая цена	Широкий охват потреб. сегментов	Только востребованный товар	Направленность на обслуживание ниши	Направленность на обслуживание ниши
Ассортимент товаров	узкий	широкий	оптимальный	узкий	узкий
Приоритеты в производстве	Минимум затрат	Разнообразие производства	Дополнительные свойства по средней цене	качество	качество
Приоритеты в маркетинге	Минимум рекламы	Реклама всей линейки	Целевая реклама	Фокус на приоритетных качествах товара	Основные свойства товара
Поддержка стратегии	низкая	высокая	низкая	средняя
Наиболее уязвимые места стратегии	качество	Большие затраты на ассортимент	При смене приоритета покупателя нет запаса прочности	Узкий потреб. сегмент	Узкий потреб. сегмент

Стратегические цели компании:

-завоевание новых рынков путем открытия филиалов;

-увеличение существующей доли рынка;

-улучшение сервиса с целью привлечения дополнительных клиентов.

Компания использует стратегию дифференциации, основанную на разнообразии предлагаемых маршрутов и транспортных средств, а также предложении складских услуг.

Стратегия выгодна для компании, т. к. позволяет привлечь разных потребителей, но дальнейшее расширение услуг потребует больших затрат.

2.2.2 Определение масштаба бизнеса транс»

Таблица 2.13 – Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	Компания занимается логистическими услугами и далее хочет развивать данное направление
Координата заинтересованных сторон:	клиенты
Взаимосвязанность	Компания имеет бизнес тесно связанный с уровнем спроса и конкуренцией
Средство для изменения масштабов	Изменить масштабы может расширение в регионы, поглощение мелких фирм
Стратегические вопросы	Следует сохранить текущий уровень инвестиций на развитие своей компании
Стратегические вызовы	Бизнес у фирмы один и повысить его ценность можно с помощью развития сервисных параметров
Ассортимент услуг	Компания хочет работать в рамках существующего ассортимента
Охват потребителей	Потребности юридических и физических лиц - как клиентов
Географическая координата	Москва, Мо, регионы
Вертикальный охват	У компании выстроена вертикаль взаимодействия с партнерами
Стратегические вызовы	Возможности выявляются с помощью анализа рынка

Компания хочет развивать бизнес в рамках существующего ассортимента и направления. Дальнейшие планы включают развитие региональной экспансии. Повышение ценности бизнеса возможно с развитием сервисных параметров, компания готова вкладывать средства в развитие новшеств, касающихся технологического и организационного развития.