Совершенствование инновационной деятельности компании АВА-Транс (стр. 9 )

Таблица 2.24-Оценка факторов микросреды

Факторы внутренней среды	Вес А	Оценка Б	Взвешенная оценка В = А х Б
1. Персонал 2. Организация труда 3. Операционная деятельность 4. Маркетинг 5. Финансы	0,2 0,2 0,2 0,2 0,2	8 5 9 3 7	1,6 1 1,8 0,6 1,4
Итого:	1	-	-

По итогам оценки видно, что слабыми сторонами являются организация труда и маркетинг. У компании существует постоянная клиентская база, но она плохо структурирована. У компании отсутствует полноценный собственный сайт, это упущенные возможности по привлечению клиентов. Информация сайта устарела, он не содержит необходимых параметров (прайс-листа, договора, полной информации об услугах). В компании нет мониторинга потребностей клиента, не структурирован процесс работы с рекламациями.

Качество сервиса относится к маркетинговой составляющей. Перед построением матрицы SWOT-анализа построим таблицы анализа для угроз, возможностей.

Таблица 2.25-Анализ угроз

Вероятность реализации	Последствия угроз
Разрушительные Р	Тяжелые Т	Легкие Л
Высокая В	ВР ужесточение налогов	ВТ ужесточение законодательного регулирования и экологических норм	ВЛ
Средняя С	СР	СТ изменение курса валют	СЛ рост инфляции
Низкая Н	НР	НТ падение спроса на услуги	НЛ

Таблица 2.26-Анализ возможностей

Вероятность использования возможностей	Оценка степени влияния ситуации на компанию
Низкая	средняя	высокая
низкая	ВС Рост числа потребителей за снижения числа конкурентов	ВУВМ	ВМ
средняя	СС	СУ Рост доходов Рост спроса на услуги	СМ
высокая	НС	НУ Использование новых технологий для оказания услуг	НМ Изменение мнения и отношения потребителей через улучшение качества сервиса

транс» занимает ограниченную долю рынка, по данным компании-2,5%, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству предлагаемых услуг, их ассортименту, уровню оказания услуг.

По итогам анализа внешней и внутренней среды построена матрица SWOT-анализа.

Таблица 2.27-Матрица SWOT-анализа транс»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1.  Опыт в организации перевозок 2.  Наличие высококвалифицированного персонала 3.  Налаженная система поставок 4.  Выгодное месторасположение	1.  Недостаточный уровень клиентского сервиса 2.  Недостаточный уровень развития каналов сбыта 3.  Средняя позиция в доле рынка 4.  Отсутствие отдела маркетинга
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
1.  Расширение рынка сбыта 2.  Увеличение количества партнеров по причине роста экономики региона	1,4-1Расширение номенклатуры предоставляемых услуг 1,4-2Развитие системы персональных продаж транспортных услуг	1,4-1Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 3-1,2Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых сервисов и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
1.  Замедление темпов экономического развития транспортных услуг 2.  Увеличение налогового пресса 3.  Рост таможенных сборов	1,4-1Создание системы учета и снижения затрат 2,3,4-2,3 2-3Создание системы электронного учета отслеживания движения транспортных средств.	2,3,4-1Расширение каналов товародвижения 1-2,3Создание системы обратной связи с клиентами компании 1-1,3Развитие технологий электронных продаж транспортных услуг

SWOT матрица выявила угрозы и возможности компании, а также возможные способы совершенствования логистического сервиса, который служит средством повышения конкурентоспособности. Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, неразвитость системы сервиса. Во многом эти недостатки проявились по причине отсутствия в структуре службы маркетинга. Внешняя среда характеризуется высокой конкуренцией, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.

2.2.7 Анализ дальней внешней среды

Анализ внешней среды проведен с помощью анализа вторичной информации, статистических данных, мнения автора. Цель анализа внешней среды-оценка влияния внешних факторов на деятельность компании.

Представим результаты анализа в виде таблицы.

Таблица 2.28-РЕSТ - анализ

Фактор Макро среды	Влияние
Экономический	5.ВВП показывает стабильный рост. Прогноз инфляции 8-10%. Объем транспортных услуг вырос на 4,3%. Грузооборот автотранспорта вырос на 11%, ж/д транспорта на 7%[1]. Такие данные говорят о предпочтении наземных перевозок, как наиболее доступных по цене.
Социокультурный	1. Реальные располагаемые доходы в 2011 г. незначительно выросли к 2010 году, на 4,5%. 2.В 2011 наметилась незначительная тенденция к сокращению убыли населения-нА 0,6% к уровню 2009 года в целом по РФ[2]. 3.Низкий рост доходов привел к снижению покупательской способности. 4.Кризисные явления привели также к снижению доходов организаций и сокращению торгового оборота.
Политический / правовой	1.В стране политическая стабильность. 2.Правовое поле для производителя не изменилось, но есть риск повышения таможенных пошлин на ввоз грузов.
Технологический	1 Предприятия отрасли находятся в ситуации жесткой конкуренции в плане использования современных технологий производства услуг. 2.Предприятия в основном развивают технологии, направленные на эффективность взаимодействия с клиентом.

Определим взвешенную оценку влияния факторов внешней среды в таблице 2.27.

Таблица 2.29-Взвешенная оценка влияния факторов внешней среды

Факторы среды	Вес А	Оценка Б	Взвешенная оценка В = А х Б
1.Экономические 2.Социокультурные 3.Политическо/правовые 4.Технологические	0,3 0,2 0,1 0,3	8 7 3 7	3,2 1,4 0,3 2,1
Итого:	1		7

Представим полученные данные в виде диаграммы.

Рисунок 2.4-Оценка влияния факторов внешней среды

Самое большое влияние на деятельность оказывают экономические факторы, которые выражаются в уровне экономического положения страны и, соответственно, платежеспособности и количестве покупателей.

2.2.8. Анализ стратегической позиции на рынке

Таблица 2.30- Переменные для стратегического анализа

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х)	Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка	Темпы роста отрасли
Охват дистрибьюторской сети	Относительная отраслевая норма прибыли
Эффективность дистрибьюторской сети	Цена покупателя
Технологические навыки	Приверженность покупателя торговой марке
Ширина и глубина товарной серии	Значимость конкурентного преимущества
Оборудование и месторасположение	Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Эффективность производства	Технологические барьеры для входа в отрасль
Кривая опыта	Значение договорной дисциплины в отрасли
Производственные запасы	Влияние государства в отрасли
Качество продукции	Влияние поставщиков в отрасли
Научно-исследовательский потенциал	Уровень использования отраслевых мощностей
Экономия масштаба производства	Заменяемость продукта
Послепродажное обслуживание	Имидж отрасли в обществе.

Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Горизонтальная ось – многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса.

Вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли.

 

Перспективы отрасли бизнеса

Лидер вида бизнеса	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Удвоить объем производства или свернуть бизнес
Стратегия роста	Продолжать бизнес с особой осторожностью	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес
Стратегия генератора денежной наличности	Стратегия частичного свертывания	Стратегия свертывания бизнеса

 

Конкурентоспособность бизнеса

Рисунок 5-Матрица DPM Shell

На основании данных таблицы и предыдущего анализа можно сделать вывод, что компании необходима стратегия усиления конкурентных преимуществ, так как компания занимает устойчивое положение на рынке, прибыльна, но отрасль отличается высокой конкурентностью, насыщенностью услугами. Компании необходимо инвестировать в услуги и организационные инновации.

Основные выводы по стратегическому анализу транс»

В целом, можно сделать вывод, что конкурентная среда неблагоприятна, для того, чтобы достичь поставленной цели, предприятию необходимо выбрать подходящую стратегию и методы достижения цели.

Для достижения цели необходимо воспользоваться выявленными возможностями и убрать слабые стороны предприятия.

Результаты проведенных исследований говорят о том, что использовать рыночные возможности и сильные стороны можно путем расширения деятельности (открытия филиалов) и усовершенствования услуг, тем самым отличаться от существующих и потенциальных конкурентов и иметь конкурентные преимущества.

Предполагаемый выбор стратегии - стратегия совершенствования товара путем предложения дополнительного сервиса. В данном случае речь идет о прежних услугах, которые необходимо усовершенствовать путем дополнения востребованными сервисными функциями.

Для выбора стратегии можно также воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.2.31).

Таблица 2.31-Матрица Ансоффа[3].

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Проникновение на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Стратегические цели компании:

-завоевание новых рынков путем открытия филиалов;

-увеличение существующей доли рынка;

-улучшение сервисного обслуживания.

Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия) с имеющимися услугами и с усовершенствованным портфелем услуг.

Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия(1), совершенствование деятельности (2), стратегия развития рынка(3). Этот вывод напрашивается после анализа матрицы Ансоффа. Без выбора альтернатив сложно выбрать верную стратегию.

Альтернативы - это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив[4],перечислим эти критерии:

1.Повышение качества обслуживания клиентов;

2.Рост доли рынка;

3.Увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора фирмы.

Таблица 2.30-Критерии выбора альтернатив

Критерии	Альтернатива 1- товарная экспансия	Альтернатива 2- совершенствование деятельности	Альтернатива-3 развитие рынка
Повышение качества обслуживания посетителей	3	5	3
Рост доли рынка	3	3	5
Увеличение прибыли	5	5	5
Сумма	11	13	13

По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией совершенствование деятельности и стратегией развития рынка. В данном случае компании можно порекомендовать стратегию-стратегию совершенствования деятельности. Совершенствование деятельности – это улучшение деятельности компании с помощью усовершенствования товара, предоставления дополнительных опций, улучшающих сервис. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, совершенствование товара является неплохой альтернативой. Под совершенствованием деятельности здесь понимается дальнейшее расширение спектра услуг и качества обслуживания.