В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
звенья (отделы),
уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.
К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
Организационные структуры управления могут быть двухступенчатыми или многоступенчатыми (рис. 1)
 |
Рис.1 Двухступенчатые и многоступенчатые организационные структуры управления.
2.2. Линейные структуры управления
Линейная структура одна из простейших организационных структур управления, она образуется в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю и, следовательно, связан с более высокими уровнями управления только через своего непосредственного начальника. Рабочие подчиняются своему бригадиру, бригадир - мастеру, мастер - начальнику смены, начальник смены - начальнику цеха, а он - директору завода. Таким образом, в системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
 |
Рис.2 Схема линейной структуры управления
2.3. Функциональные структуры управления
С развитием производства и возрастанием его требований к качеству решаемых самых различных задач управления возникла необходимость в выделении органов управления, специализирующихся на выполнении отдельных функций управления. Происшедшая вследствие этого специализация и кооперация труда в аппарате управления привела к созданию функциональной оргструктуры.
В такой оргструктуре функциональному руководителю делегируется линейная власть в масштабе выполняемой функции управления.
Рис.3 Схема функциональной структуры управления.
Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура управления. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими функциональными службами. Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют.
|
 | |
| |
| |
 |  |
|
|
| |
| |
Рис.4 Схема линейно-функциональной оргструктуры
Однако и линейно - функциональная система не лишена недостатков. С целью устранения недостатков, присущих линейно - функциональной структуре в менеджменте используется линейно-штабная структура. В этой структуре предусматривается образование специализированных, комплексных функциональных подразделений (штабов) подчиненных линейному руководителю.
Штаб не обладает правом решений и руководства какой-либо из нижестоящих служб или подразделений, а помогает линейным руководителям в управлении. Другими словами штаб играет роль обеспечивающего, совещательного органа, готовящего комплексно увязанные проекты решений по всем функциональным задачам, решаемым в управлении конкретным объектом. В состав штаба высшего уровня входят заместители директора, функциональные руководители и специалисты. В состав штаба на цеховом уровне - заместители начальника цеха и функциональные специалисты.
 | |
|
2.4. Программно-целевые структуры управления
Такие структуры обеспечивают горизонтальную координацию деятельности органов управления в рамках линейно - функциональных и штабных оргструктур. Их особенность состоит в приоритете горизонтальных связей над вертикальными.
Программно-целевая структура базируется на комплексном управлении всей системой, как единым объектом, ориентированным на отдельную цель, на решение нестандартной проблемы, затрагивающей все стороны производства. С помощью управления по целям решаются следующие задачи: увязка индивидуальных планов отдельных руководителей с общими целями организации; усовершенствование процедур оценки результатов выполнения задания; укрепление связей и улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; стимулирование повышения профессиональной квалификации и продвижения сотрудников по службе; улучшение мотивации и активизации работы подчиненных.
Эта структура предполагает наличие звеньев управления, призванных формировать, координировать и регулировать все горизонтальные связи между элементами системы, относящиеся к определенной программе.
Одной из разновидностей программно - целевой структуры является матричная структура
 |
 |
 |
Рис.6 Схема программно-целевой (матричной) оргструктуры
В зависимости от полномочий и ответственности руководителя проекта выделяют три варианта программно-целевых структур.
Первый вариант - структура координационного типа. Здесь руководитель проекта играет лишь вспомогательную роль, координационную роль, обеспечивая более оперативное и комплексное взаимодействие между соисполнителями программы. Руководители проектов не уполномочены принимать и реализовывать решения. Функции руководителя могут быть разделены между несколькими работниками. Эта структура достаточно эффективна при реализации большого количества программ и в системах с несложной кооперацией подразделений.
Второй вариант - это чисто продуктовая (проектная) структура. На руководителя проекта возлагается вся ответственность за качество и сроки выполнения программы, и он наделяется соответствующими полномочиями в принятии решений. Применение такого варианта эффективно при ограниченном количестве крупных и трудоемких программ, главным образом на предприятиях, выпускающих узкую номенклатуру сложной продукции.
Третий вариант - предусматривает возложение всей полноты функционального управления на руководителя проекта, но без права непосредственного распоряжения исполнителями. Решения по существу программы, качеству и срокам выполнения работ принимает руководитель проекта, а организует их выполнение функциональный руководитель, в подчинении которого находятся исполнители. Применение этого варианта структуры целесообразно на предприятиях, реализующих небольшое количество сложных, дорогостоящих программ при одновременном серийном производстве менее сложной продукции. В основном этот вариант оргструктуры сочетает ряд признаков 1-го и 2-го вариантов программно - целевой оргструктуры. Особенно эффективны программно - целевые оргструктуры управления при осуществлении общегосударственных, межведомственных и межотраслевых программ, таких как целевые республиканские программы и т. п.
2.5. Преимущества и недостатки различных типов структур управления
Таблица 1 Линейная оргструктура управления
ПРЕИМУЩЕСТВА | НЕДОСТАТКИ |
1.единство и четкость распорядительства | 1.высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям |
2. согласованность действий исполнителей | 2.отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений |
3.простота управления(один канал связи) | 3.перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами |
4.четко выраженная ответственность | 4.затруднительные связи между инстанциями |
5.опреативность в принятии решений | 5.концетрация власти в управляющей верхушке |
6.личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения |
Таблица 2 Функциональная оргструктура управления
ПРЕИМУЩЕСТВА | НЕДОСТАТКИ |
1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций | 1.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
2.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов | 2.трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами |
3.стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов | 3.появление тенденций чрезмерной централизации |
4.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций | 4.длительность процедур принятия решений |
5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | 5.относительнозастывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения |
Таблица 3 Линейно-функциональная оргструктура управления.
ПРЕИМУЩЕСТВА | НЕДОСТАТКИ |
1.более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников | 1.отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями |
2.освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем | 2.недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не учавствует |
3возможность привлечения консультантов и экспертов | 3.чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е.тенденция у чрезмерной централизации |
Таблица 4 Программно-целевая(матричная) оргструктура управления
ПРЕИМУЩЕСТВА | НЕДОСТАТКИ |
1возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям | 1.сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, приоритетов заданий и распределением времени их выполнения |
2.повышение творческой активности административно -управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами | 2.присутствие «духа нездорового соперничества между руководителями программ |
3.рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности | 3.необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям |
4.увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства | 4.трудность в приобретении навыков не обходимых для работы по новой программе |
5.усиление контроля за решением отдельных задач проекта | |
6.сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования | |
7.повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов |
3. Методы управления производством
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (Объект) управления (фирма, отдел и т. д.).
Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое или косвенное воздействие.
Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:
Прямые дерективные - предполагающие использование силы власти и закона(административные)
Методы предполагающие материальное стимулирование к труду.(экономические, хозяйственные и др.)
Методы предполагающие использование духовных стимулов к труду (моральные, социально – психологические и т. д.)
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе но все методы управления органически дополняют друг, друга находятся в постоянном динамическом равновесии.
Функциональное назначение методов управления можно описать следующим образом:
1. Методы управления должны обеспечивать высокую эффективность деятельности.
2. Методы управления должны обеспечивать слаженную работу персонала и каждого работника в отдельности.
3. Методы управления должны обеспечивать четкую организацию производства и управления.
Механизм выбора методов управления.
1. Оценка ситуации и направления воздействия.
2. Выработка состава методов.
3. Обеспечение условий успешной реализации методов управления.
3.1. Механизм формирования методов управления
Решая задачу формирования методов, говорят о том, какие цели преследуются и, исходя из этого, решается вопрос о том, что эти методы должны обеспечивать.
Для эффективной работы людей в коллективе, высокой производительности труда, а как следствие этого получения наибольшей прибыли важно, чтобы метод управления обеспечивал:
высокую эффективность деятельности фирмы, организации;
активную творческую деятельность каждого работника;
четкую организацию производственной и управленческой деятельности;
слаженную, гармонично увязанную работу всего персонала фирм.
Принципы формирования методов управления:
сочетание интересов личных, коллективных и общественных;
методы должны представлять из себя систему;
должны быть объективными (в основе должны лежать законы).
Для того чтобы выбрать нужный метод управления необходимо исследовать и проанализировать характер интересов участников совместной деятельности и дать оценку ситуации, выявить направления воздействия, выбрать состав и содержание методов, обеспечить условия для применения выработанных методов, осуществить практические работы по применению методов. После тщательного рассмотрения всех возможных методов принимается управленческое решение, которое оценивается по следующим критериям:
управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты;
при выработке управленческих решений необходимо выявление нескольких вариантов;
при выработке управленческих решений должны использоваться и количественные и качественные методы обоснования;
необходимо учитывать вероятностный характер социальных явлений;
необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения;
должны использоваться современные средства вычислительной техники;
необходимо рациональное разделение труда между руководителем и работником, разделение ответственности.
3.2. Организационные методы управления предприятием
Организационные методы - это способы воздействия на организационные интересы людей. Базируются они на объективных законах эффективной организации человеческой деятельности, естественных потребностях протекания жизнедеятельности в упорядоченной определенным образом среде. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. По своему функциональному назначению эта группа методов расчленяется на три подгруппы.
|
 | ||
 |  |  |
Рис. 7 Состав организационных методов
Организационные методы формируют работоспособную систему управления которая противостоит постоянно меняющейся внешней и внутренней среде предприятия, сохраняет саму себя. Кроме этого имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию.
Организационно стабилизирующие методы - это методы с помощью которых устанавливаются долговременные взаимосвязи между участниками совместной деятельности (работниками аппарата управления), способы формирования организационных структур аппарата управления, разработка специальных положений о службах аппарата управления, устный инструктаж.
Организационно распорядительные методы - это методы с помощью которых корректируются долговременные организационные связи и отношения связанные с текущей деятельностью.
Организационно дисциплинарные методы - это методы с помощью которых восстанавливается запланированный механизм функционирования.
Организационно- административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Возможны три формы появления организационно-административных методов:
1.обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);
2.согласительные (консультация, разрешение компромисса);
3.рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).
Организацинно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны к исполнению в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.
В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило с тремя типами подчинения:
1. Вынужденное и внешне навязанное.
2. Пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений.
3. Осознанное, внутренне обоснованное.
В целом организационно-административные методы осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т. д.
В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению.
3.3. Экономические методы управления.
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Эти способы не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий, фирм. В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме, предприятии.
Система экономических методов в рыночной экономике отличается большим их разнообразием и многочисленностью. Сюда относятся цена товаров, услуг, работ, прибыль, различные формы оплаты труда, премии, налоги, акции на биржах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депозитные вклады, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое. Особенностью использования экономических методов является обязательное сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств. Это положение должно одинаково относится как к договорным обязательствам между равноправными хозяйствующими субъектами так и между предприятиями и их персоналом на основе контрактов.
3.4. Социальные методы управления.
Социальные методы - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны - это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. Задача менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов персонала и выработке действенных способов их удовлетворения.
Существует комплекс методов по решению этой задачи внутри фирменной задачи - это социальное исследование, планирование и регулирование.
Социальные исследования - это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (жилье, здоровье и др.).
Социальное планирование - это метод планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых условий, квалификации работников структуры персонала.
Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т. е. такого состояния когда и руководители и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.
3.5. Психологические методы управления.
Психологические методы - это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух. Назначение этих методов связано с формированием условий, при которых личность работника максимально раскрывает и в своей деятельности использует творческий потенциал, активность, энергию для блага всей фирмы.
Как и другие виды методов, психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в потребностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пребывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера трудовой деятельности.
Особенностью психологических методов является то, что они не требуют сколько - нибудь значительных материальных затрат, но несмотря на это, их воздействие на людей имеет высокую результативность. Различают следующие группы психологических методов:
методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость;
методы установления благоприятных для совместной деятельности взаимоотношений между руководителем и подчиненными;
методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, в которой протекает трудовая деятельность (Окраска помещений, музыкальное сопровождение и т. д.);
методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников исходя из индивидуальных способностей и их эффективного применения в фирме.
4. Управление производительностью на предприятии
Управление производительностью - составная часть управления промышленным производством. Управление производительностью, так же, как и управление вообще, на научную основу было впервые поставлено , который “упорно настаивал на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедлятся по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени”.
Подход, предложенный Тейлором, позволял не только достаточно точно определить возможную производительность работника, но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же, как и работа оборудования.
Большое значение в управлении производительностью на предприятии имеют системы материального и морального стимулирования работников.
С невозможностью проведения детального нормирования и контроля норма превратилась в диапазон, и задачей управленцев стало стимулирование работников трудится ближе к верхней границе диапазона, то есть более производительно.
Улучшение работы компании большей частью зависит от методов и способов управления ею (хотя, как известно многое определяется и внешними факторами).
Какая же результативность может быть достигнута исполнителем?
50% - ная производительность - обычный уровень производительности, когда не принимают серьезных мер для ее повышения.
70%- ная производительность - тот уровень, который может быть принят за минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы не выгодна.
100%- ная производительность - взята за точку отсчета. Данный уровень производительности может обеспечить средний работник при соответствующей квалификации без чрезмерного напряжения сил. Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель, имеющий определенный стаж работы, является уровень 85%.
120%-ая производительность - тот уровень - на который ориентирует система материального поощрения.
Уровень такой производительности в нашей стране достигается подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы. Это объясняется тем, что 100% - му уровню производительности соответствуют невысокие заработки, поэтому отделы, занимающиеся нормированием работ, закладывают соответствующие перевыполнения, т. е. занижают норму. Однако, если рабочий выполняет нормы на 120 % ,Это они через некоторое время автоматически поднимаются. Таким образом уровень производительности зависит не от качества нормирования, а от системы оплаты труда.
135%-ная производительность - может быть достигнута при максимальном напряжении сил и лишь очень хорошими мастерами.
Существующие весьма многообразные методы нормирования труда подразделяются на 3 группы:
Неформальные методы - весьма субъективны и не точны, хотя и довольно просты и относительно дешевы. Эти методы основываются на мнении экспертов.
Полуформальные методы - базируются на наблюдениях за работниками.
Формальные методы - базируются большей частью на положениях Ф. Тейлора и Ф. Гильберта, однако адаптированных применительно к современным условиям, предполагающем использование математического аппарата.
4.1. Мотивация
Определяющую роль в организации стимулирования играет мотивация. Важность вопроса мотивации вполне соответствует тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управлении. В наибольшей мере требованиям практиков отвечала теория мотивации. Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслова») - рис. 8.
Рис 8. Пирамида Маслова
Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис.6
Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:
возможностями выполнить работу,
определить его рамки действий,
четко сформулировать цели и задачи,
создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
Рис.9 Пути удовлетворения потребностей по Маслову
Мотивационное управление концентрируется:
на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
на усилении мотивов;
на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
на удовлетворении потребностей;
на обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
к увеличению оборота и прибыли;
к улучшению качества изделий;
к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
к повышенному притоку сотрудников;
к повышению их работоспособности;
к большей сплоченности и солидарности;
к уменьшению текучести кадров;
к улучшению репутации фирмы.
Заключение
Для достижения наибольшей эффективности производства и повышения качества работы необходимо учесть не только требования рыночной конъюнктуры и современных достижений науки и техники, но и разработать меры по совершенствованию систем управления производством.
Одно увеличение производства никак не сможет обеспечить повышение производительности, т. к. качество имеет не менее важное значение. А поскольку качество продукции непосредственно связано с работой коллектива предприятия, то лишь хорошее управление может служить причиной повышения производительности.
Настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организация в целом и внешней среды проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
8 Заключение
Т. О., проделав данный курсовой проект, мы выяснили, что конкретные методы организации производства в значительной степени определяются конструктивными особенностями выпускаемой продукции, спецификой технологических процессов изготовления деталей и сборки изделий. Соответственно решение вопросов организации производства и управления им на предприятиях должно базироваться на всестороннем и глубоком изучении конструкции изделий, технологических процессов их изготовления, организации труда работников.
Руководитель современного предприятия или его подразделения должен знать теоретические основы организации производства, владеть методами внутризаводского планирования и экономического анализа, а также методами обоснования принимаемых им технических и хозяйственных решений.
Наука же об организации производства имеет активный характер. Она не только учит, но и воспитывает у руководителей производства независимо от того, на каком участке они работают, нетерпимое отношение к недостаткам, проявлениям бесхозяйственности и расточительства. Эта наука помогает бороться за режим экономии, внедрять наиболее совершенные методы ведения производственно-хозяйственной деятельности, получать максимальную прибыль и рентабельность производства
Список использованной литературы
1. «Расчеты экономической эффективности новой техники»: Справочник под общей
редакцией -Л.: Машиностроение, 1989г., с.445.
2. , «Теоретические основы организационного проектиро
вания»- Уфа, УГАТУ, 1999 г., с.138.
3. , Касимов рекомендации к курсовой работе по
дисциплине «Организация производства и менеджмент в машиностроении» - Уфа,
УГАТУ, 1996 г., с.48
4. Нормативы времени на разработку нормативных материалов по труду.- М.:
Экономика , 1990 г.
5. Нормы времени на конструкторские работы.- Методические указания.
6. «Организация и планирование машиностроительного производства»: под
редакцией , , -М.: Высшая школа, 1988г.,
с.366.
7. "Основы менеджмента" Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и
переработанное. Таганрог: Изд-во "ТРТУ", 2003 г.
8. "Основы менеджмента." Пер. с англ. Общ. ред. И
вступ. ст. – М.: "Дело", 1998 г.
9. Алан Хоскинг, "Курс предпринимательства: Практическое пособие", пер. с англ. —
М: Международные Отношения, 1994 г.
10. Ф. Тейлор "Основы научного менеджмента", "Прогресс", М: 1992 г.
11. , "Производственный менеджмент." Учебное пособие
для ВУЗов. - М.: 1998 г.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
