Менеджмент (стр. 2 )

4.  Чёткость распределения функций.

5.  Гибкость – возможность реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

6.  Экономичность, т. е. наибольший эффект должен быть при наименьших затратах.

Построение организации включает задачи:

1.  Разработку определённой структуры, т. е. целесообразное распределение элементов организации, и последующее её совершенствование по мере развития.

2.  Постановку целей.

3.  Разработку системы взаимодействия лиц, ответственных за принятие решений (менеджеров) и исполнителей решений (специалистов-управленцев).

4.  Учёт масштаба управляемости, т. е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления.

2.1.3. Типы структур организации по взаимодействию с внешней средой

Существуют механистические и адаптивные структуры управления

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная. Адаптивные структуры управления: матричная, дивизиональная, штабная, линейно-штабная.

Линейная структура управления

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе стоит руководитель – единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.

Преимущества линейной структуры управления:

1. Единство и чёткость распорядительства.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Простота управления (один канал связи).

4. Чётко выраженная ответственность.

5. Оперативность в принятии решений.

6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Рис.5. Линейная структура управления

Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными, вышестоящими и смежными структурами.

4. Затруднительны связи между инстанциями.

5. Концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т. д.

Преимущества:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Рис.6. Функциональная структура управления

Недостатки:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

3. Появление тенденций чрезмерной централизации.

4. Длительность процедур принятия решений.

5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения во внешней среде.

Линейно-функциональная структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, (либо в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей.

Рис.7. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

2. Недостаточно чёткая ответственность, так как специалист, который готовит решение, как правило, в его реализации не участвует.

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная структура управления

В соответствии с дивизиональной организационной структурой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

Рис.8. Дивизиональная структура управления

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный вид продукции. Таким образом, формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным дивизиональный тип структуры организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускаются одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах (Москва, Урал, Северный Кавказ, Татарстан).

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Преимущества:

1. Быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.

2. Лучшая координация работ.

Недостатки:

1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов.

2. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области НТП.

Матричная структура управления

Рис.9. Матричная структура управления

Матричная организационная структура создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи (проект), в решении которой участвуют все звенья организации.

Преимущества:

1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

2. Рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности.

3. Усиление контроля за решением отдельных задач проекта.

Недостатки:

1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ.

2.2. Планирование: основные стадии планирования,
стратегический и тактический планы

2.2.1. Формы и задачи планирования, понятие

Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Задачи планирования:

-  обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

-  перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

-  координация деятельности структурных подразделений и работников организации;

-  создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений с планируемыми по принципу «факт-план»;

-  стимулирование трудовой активности сотрудников;

-  информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Принципы планирования:

1.  Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все ее составные части должны развивать в едином направлении.

2.  Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду.

3.  Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как непрерывность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

4.  Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется.

2.2.2. Виды планов. Основные стадии планирования

Внутрифирменные планы делятся на виды.

Рис.10. Классификация внутрифирменных планов

Этапы планирования:

1.  Постановка задач.

2.  Постановка плана.

3.  Реализация планового решения.

2.2.3. Стратегическое планирование

Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, принятых руководством, предназначенных для достижения организацией своих целей

Этапы стратегического планирования:

1.  Формулировка миссии.

2.  Определение цели.

3.  Анализ внешней среды.

4.  Анализ сильных и слабых сторон организации.

5.  Изучение стратегических альтернатив.

6.  Выбор стратегии: роста, ограниченного роста, сокращения, сочетание.

7.  Реализация стратегического плана: тактика, процедуры, правила.

8.  Управление реализацией.

9.  Оценка стратегии.

Миссия организации – чётко выраженная причина существования организации. Миссия включает следующие элементы:

-  описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;

-  определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

-  цели организации;

-  технологию: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

-  философию: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

-  внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники её силы, факторы выживания;

-  внешний образ фирмы, её имидж, подчёркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.

Цель определяет желаемое состояние объекта. Целями могут быть:

-  снижение издержек производства и обращения;

-  увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

-  рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);

-  повышение уровня инвестиционной привлекательности организации.

Требования к целям организации они должны быть:

-  конкретны и измеримы;

-  достижимы;

-  ориентированы во времени.

Оценка и анализ внешней среды – это процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации

Порядок оценки и анализа сильных и слабых сторон организации:

1.  Проводится управленческое обследование. Рекомендуется включать в обследование пять функций – маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ фирмы.

2.  Путём тщательного рассмотрения этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Оценку внутренней и внешней среды можно осуществить с помощью матрицы SWOT-анализа:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

Рис.11. Матрица SWOT

Изучение стратегических альтернатив:

1.  Ограниченный рост.

2.  Рост.

3.  Сокращение.

4.  Сочетание.

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

1.  Риск.

2.  Знание прошлых стратегий.

3.  Реакция на владельцев.

4.  Фактор времени.

Реализация стратегического плана:

Чтобы обеспечить цели и наладить процесс реализации стратегических планов, необходимо разработать дополнительные планы, основными компонентами которых являются: тактика, политика, процедура и правила.

Тактика – это разработка краткосрочных планов, которые исходят из долгосрочных. Например, стратегия компании направлена на увеличение доли её рынка по торговле каким-то товаром. Тогда тактикой будет развертывание рекламы на данный товар.

Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Она обычно формулируется высшим звеном на длительный период, и объясняет, как должны быть достигнуты цели.

Процедура – это описание действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Например, если ситуация часто повторяется, то руководство считает правильным применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Эти указания и носят название «процедура».

Правило – это точное определение того, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Чаще всего успешная реализация плана зависит от точного выполнения задания. Поэтому, когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Управление реализацией стратегического плана:

Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов.

Чтобы решить вопрос, какие имеются ресурсы, руководители используют бюджеты.

Бюджет – это метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, тоже выраженных количественно

Для полного и эффективного выполнения стратегических планов, необходим контроль. Чтобы он был эффективным, его нужно тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Такой метод управления называется управление по целям.

Оценка стратегического плана может осуществляться по следующим критериям:

1. Количественные критерии: доля рынка, рост объёма продаж, уровень затрат и эффективность сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, удовлетворённость работников, чистая прибыль, доход в расчёте на акцию, норма дивидендов.

2. Качественные критерии: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентам; углубления знаний рынка; снижения количества опасностей; использование возможностей.

2.2.4. Тактическое (текущее) планирование.
Основные этапы тактического планирования

Тактическое планирование – это краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, – это тактика организации. Тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Этапы тактического планирования:

-  определение основных задач необходимых для достижения целей;

-  установление взаимосвязи между основными видами деятельности;

-  уточнение ролей и делегирование полномочий;

-  оценка затрат времени;

-  определение ресурсов;

-  проверка сроков и коррекция плана действий.

Бизнес-план – это система указанных во времени и пространстве, согласованных по целям и ресурсам мер и действий, направленных на успешное достижение цели: получение максимально возможной прибыли путём осуществления сделки (производства).

Разделы бизнес-плана:

1.  Краткое описание целей будущего бизнеса.

2.  Обобщённое резюме.

3.  Характеристика продуктов, товаров, услуг, представляемых предпринимателем потребителю.

4.  Анализ и оценка конъюнктуры рынка, сбыта, спроса, объёмов продаж.

5.  Конкуренты.

6.  План (программа) действий и организационных мер.

7.  Ресурсное обеспечение сделки.

8.  Кадры, руководители, образование, стаж, опыт работы.

9.  Проблемы.

10.  Заключительный раздел.

2.3. Мотивация: критерии, виды, ступени мотивации

2.3.1. Мотивация и критерии мотивации труда

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Осуществление мотивации требует четкого определения потребностей и вознаграждений.

Потребность – ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение – всё, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учётом знания потребностей своих подчинённых.

2.3.2. Ступени мотивации. Классификация теорий мотивации

Ступени мотивации (мотивационный процесс):

Потребность – побуждение и мотивы – поведение – цель – результат удовлетворения потребностей (Удовлетворение, неудовлетворение, частичное удовлетворение). Мотивацию можно представить в виде следующих ступеней:

Рис.12. Мотивационный процесс

Содержательные теории мотивации	1. Пирамида потребностей А. Маслоу
2. Герцберга
3. Теория МакКлелланда
4. Теория МакГрегори
Процессуальные теории	1. Теория ожидания
2. Теория справедливости
3. Теория Портера-Лоулера

Рис.13. Классификация теорий мотивации

2.3.3. Содержательные теории мотивации.
Потребности и мотивационное поведение

1. Пирамида потребностей Маслоу

Потребности в теории А. Маслоу разделены на первичные (физиологические, безопасности) и вторичные: социальные (общение с коллегами и друзьями), уважение (проявление профессиональных качеств) и самовыражение (карьерный рост, известность).

Рис.14. Пирамида потребностей А. Маслоу

2. Теория потребностей по МакКлеланду:

Власть: желание воздействовать на других людей.

Успех: процесс доведения работы до успешного конца.

Причастность: заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений в коллективе, оказании помощи другим.

3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга:

1. Гигиенические факторы:

-  условия работы;

-  заработная плата;

-  психологический климат в коллективе;

-  степень непосредственного контроля за работой.

2. Мотиваторы:

-  успех;

-  продвижение по службе;

-  признание и одобрение результатов работы.

4. Теория «X» и «У» Д. МакГрегори

Теория «Х» – человек ленив и старается избегать работы, его нужно контролировать и принуждать к труду.

Теория «У» – человек получает удовольствие от труда, руководитель должен предоставлять условия для максимального проявления инициативы.

2.3.4. Процессуальные теории мотивации

1. Теория ожиданий В. Врума.

Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий и представляют в виде следующей схемы.

Рис.15. Теория ожидания В. Врума

2. Теория справедливости.

Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сравнивают его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если работник находит своё вознаграждение несправедливым, то он снижает производительность и качество труда.

3. Теория Портера-Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечёт за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Рис.16. Модель Портера-Лоулера

Усилия работника зависят от его способностей, характера, оценки им своей роли в процессе производства (4, 5), обязательного наличия связи усилия–вознаграждение (1, 2).

Вознаграждение за труд может быть внутреннее (удовлетворение от хорошо сделанной работы (7а)) и внешнее (премия, благодарность (7б)).

2.3.5. Полномочия и ответственность (исполнительская и управленческая)

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

«Выиграл сражение не тот, кто дал совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить». Наполеон Бонапарт.

Пределы полномочий обычно расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже у высшего руководства полномочия ограничены (например, в крупных предприятиях высшие чиновники не могут повышать себе зарплату без одобрения совета директоров). Законодательство запрещает руководителям делегировать обязанности, которые могут привести к серьёзным травмам рабочих. Полномочия делегируются должности, а не лицу, её занимающему.

Часто полномочия путают с властью. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности право использовать ресурсы организации.

А власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Другими словами полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать

Полномочия могут быть линейными и штабными:

Линейными являются полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией. Например, управляющий по сбыту может принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины, предусмотренной сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Когда линейные полномочия не могут обеспечить эффективное функционирование организации, возникает необходимость в штабных полномочиях. Это связано со стремительно развивающейся технологией и внешней средой бизнеса, под воздействием которых многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров.

Это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабными полномочиями наделяют консультативный, обслуживающий и личный аппараты.

В консультативный аппарат входят специалисты, которые консультируют руководство по юридическим вопросам, новой или специальной технологии, по работе с кадрами и др.

Обслуживающий аппарат выполняет определенные услуги. Например, отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит кандидатов на работу и др. Обслуживающий аппарат образует функциональные подразделения, которые предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Он выполняет то, что требует руководитель.

Различают следующие виды штабных полномочий:

При рекомендательных полномочиях руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату, если требуются его знания. Но это не значит, что руководство поступит так, как рекомендует консультативный аппарат. Оно может решить проблему по своему выбору, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендуемыми, они часто должен тратить время, чтобы убедить местных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к нему обращались и приняли его, то линейные руководители всё равно могут им пренебречь, что может привести к конфликтам между линейным руководствам и штабным аппаратом

При обязательных согласованиях линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Отдел маркетинга, например, должен получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Линейное руководство может принять или не принять эту оценку. Но правила фирмы требуют обязательного проведения этой оценки до того, как высшее руководство примет к рассмотрению этот продукт.

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Чаще всего они применяются для контроля финансовых расходов, для чего в случае крупных покупок требуются две подписи. При параллельных полномочиях высшее руководство расширяет объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

2.3.6. Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий:

-  это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

-  увеличивает возможности руководителя;

-  сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

-  развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования:

-  у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

-  руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

-  руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

-  подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования:

-  специализированная деятельность;

-  рутинная работа;

-  частные вопросы деятельности;

-  подготовительные работы;

-  проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования:

1.  Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

2.  Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3.  Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.