Менеджмент (стр. 5 )

Контрольные вопросы по теме:

1.  Что такое коммуникации?

2.  Назовите виды коммуникаций.

3.  Назовите этапы и элементы коммуникационного процесса.

4.  Назовите помехи в межличностных коммуникациях.

5.  Перечислите помехи организационных коммуникаций.

6.  Коммуникационные сети, их виды.

7.  Что такое информация?

8.  Назовите виды информации.

9.  Что такое конфликт?

10.  Назовите виды конфликтов.

11.  Какие вы знаете стадии развития конфликтной ситуации?

12.  Какие существуют причины конфликтов?

13.  Какие группы методов управления конфликтами Вы знаете?

14.  В чем сущность структурных методов управления конфликтами?

15.  Охарактеризуйте межличностные методы управления конфликтами

16.  Какие могут быть последствия конфликтов?

17.  Что такое стресс?

18.  Какие могут быть последствия стресса?

19.  Как связаны стресс и конфликты?

20.  Укажите признаки стресса

21.  Как предупреждать стресс?

6. Власть, влияние, лидерство. Стили управления,
«самоменеджмент»

6.1. Влияние

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого индивида. Конкретные средства влияния одного индивида на другой могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким ножом может быть угроза увольнения. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведёт не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей предприятия.

Рис.29. Влияние руководителя в организации

Для оказания эффективного личного влияния необходимо, чтобы личность обладала коммуникативно-личностным потенциалом, включающим следующие свойства: лёгкость и навыки общения, адаптивность, уверенность, активная позиция во взаимодействии, мотив достижения, аффилиация, понимание собеседника и социальный интеллект в целом.

Аффилиация – мотивация к установлению доверительности, стремление человека быть в обществе других людей. Можно сказать, что эти свойства и составляют, в некоторой степени, «харизму» личного влияния. Для того чтобы сделать своё лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

6.2. Власть

Руководство – это частный случай управления, представляет собой личное, персональное воздействие одного работника на трудовой поведение других. Отношение руководителя строятся на власти, которой наделён руководитель, на его влиянии на подчинённых.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает её структуру. Без власти нет организации и нет порядка». Но необходимо помнить о балансе власти. Руководитель, осуществляя руководство организацией, зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Руководитель имеет власть над подчинёнными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчинённые имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чьё содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчинённые могут оказывать на своих коллег, и способность подчинённых выполнять задание. Поэтому руководитель должен осознать, что поскольку подчинённые тоже обладают властью, то использование руководителем в одностороннем порядке своей власти в полной мере может вызвать у подчинённых противодействия. Поэтому необходимо поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчинённых чувства обездоленности и, отсюда, – непокорности.

Рис.30. Баланс власти

Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации существует пять форм власти:

1.  Власть, основанная на принуждении.

2.  Власть, основанная на вознаграждении.

3.  Эталонная власть.

4.  Экспертная власть.

5.  Законная власть.

Новые формы власти: власть информационная, власть ресурсная.

Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Это власть, основанная на страхе. Рабочее место даёт богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу; даже намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно вызывает страх. Когда подчинённые надёжно защищены от такого рода угроз, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Власть, основанная на вознаграждении – исполнитель верит, что руководитель может удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчинённого с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому, что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Экспертная власть – исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особыми экспертным знанием в отношении какой-то проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя, менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться и исполнять указания руководителя является осознанным и логичным.

Эталонная власть (власть примера) – характеристика или свойство руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель. Влияние с помощью харизмы широко применяется в практике руководства.

Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.

Некоторые признаки харизматической личности:

-  полон энергии. Создаётся впечатление, что личность излучает энергию и заражает ею окружающих людей;

-  внушительная внешность. Руководитель не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

-  независимость характера – в своём стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

-  хорошие риторические способности – есть умение говорить и способность к межличностному общению;

-  восприятие восхищения своей личностью – чувствует себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадает в надменность или себялюбие;

-  достойная и уверенная манера держаться.

Законная власть – основывается на праве человека руководить другим в силу соответствующего положения в организации. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, что его долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять трудовым коллективом предприятия. Когда человек признаёт влияние, основанное на законной власти, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе (коллективу). Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

Информационная власть – базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Особо важна при всеобщей компьютеризации.

Ресурсная власть – основана на доступе к ресурсам организации, на праве распоряжаться ими.

6.3. Лидерство

Лидерство – способ оказать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Руководитель – формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.

Общие аспекты в деятельности лидера и руководителя:

-  полная подчинённость принятым в организации целям;

-  постоянное общение с людьми, объединёнными в группы;

-  воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей;

-  положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в деятельности группы.

Рис.31. Источники лидерства

Существуют типы и модели лидерства.

Типы лидерства.

1.  Деловое – оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и другие деловые качества, наиболее сильно влияющие на деловые качества.

2.  Эмоциональное – оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создаёт атмосферу психологического комфорта.

3.  Ситуативное – по своей природе оно может быть деловым и эмоциональным, но его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определённой ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определённой ситуации (паники, растерянности).

Окружающие обычно воспринимают лидера по четырём моделям.

1.  «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает: жизнь приносит ему радости и неприятности.

2.  «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек и как профессионал. Подчинённые стремятся подражать такому лидеру.

3.  «Воплощение добродетели». Имеется в виду, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой её социальные ценности и готов их отстаивать.

4.  «Оправдание ожиданий». В этой модели предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, т. е. лидер всегда должен быть верен своему слову и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Черты лидера

В числе основных признаков лидерских способностей руководителям и работникам кадровых служб предлагается рассматривать следующие:

1. Непрерывное самосовершенствование – проявляется в активном чтении познавательной литературы, любознательности (человек задаёт множество вопросов, не исключая попыток самостоятельно найти ответы на них). Если человек не стремится к совершенствованию сам, то ему трудно будет побудить к этому других.

2. Ориентация на служению другим – проявляется в стремлении помогать людям независимо от того, как такой человек зарабатывает себе на жизнь.

3. Излучение положительной энергии – проявляется в естественной, а не демонстрируемой доброжелательности и уклонении от восприятия отрицательных эмоций и конфликтов.

4. Вера в других – проявляется в умении видеть ценность, доброту и потенциальные возможности других людей. Однако здесь существует опасность переоценки положительных качеств человека, свойственная людям, не умеющим читать других.

5. Рациональное распределение времени и усилий – проявляется в умении оптимально распределить себя между жизнью в бизнесе и личной жизнью, т. е. между работой, домом и обществом.

6. Внутренняя уверенность в себе – проявляется в оптимизме, восприятии жизни как приключении, умении взглянуть на возникающие события по-новому.

7. Самокритичность – проявляется в терпимости, признании заслуг других и их равного права на самовыражение. Самокритичный человек является антиподом руководителю, живущему по принципу: „есть два мнения: одно моё, другое – глупое”. Для человека, наделённого самокритичностью, свойственно признание того, что его позиция не является единственно правильной и он готов рассматривать новые альтернативы как привлекательные, а не угрожающее ему.

8. Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

Развитие лидерства – целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.

Концепции лидерства

1. Ранние традиционные концепции лидерства предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ральф Стогдилд и Ричард Манн попытались обобщить различные теории о лидерстве. В 1959 г. они попытались создать единую концепцию, но не смогли в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения выделить единые.

2. Подходы, основанные на ситуационном лидерстве, предлагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание лидера как личность: континуум лидерского поведения Танненбаум-Шмидт; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла; модель ситуационного лидерства Стинсона–Джонсона; ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного поведения. Новые подходы концентрируются на способности лидера создавать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей: концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход; концепция харизматического лидерства; концепция преобразующего лидерства (реформаторского).

Контрольные вопросы по теме:

1.  Что такое «лидерство»?

2.  Почему менеджера можно назвать «формальным лидером»?

3.  Укажите типы лидерства.

4.  Что такое деловое лидерство?

5.  Когда возникает эмоциональное лидерство?

6.  Кто такой ситуационный лидер?

7.  Назовите модели лидерства.

8.  Охарактеризуйте модель лидерства «один из нас».

9.  Охарактеризуйте модель лидерства «лучший из нас».

10.  Как Вы можете охарактеризовать лидера «воплощение добродетели»?

11.  Укажите черты лидерства «оправдание ожидания».

12.  Какие черты характеризуют лидера?

13.  Что такое влияние?

14.  Укажите виды влияния.

15.  Дайте характеристику понятию «власть».

16.  Что такое «баланс власти»?

17.  Укажите формы власти.

18.  Как можно охарактеризовать форму власти «власть, основанная на принуждении».

19.  Чем характеризуется «власть, основанная на вознаграждении».

20.  Когда руководитель обладает «экспертной властью»?

21.  Охарактеризуйте «эталонную власть».

22.  Чем законная власть отличается от остальных форм власти?

6.4. Самоменеджмент

Самоменеджмент, или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике.

Его цели – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

Рис.32. Кольцо «самоменеджмента»

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Это процесс можно представить как кольцо самоменеджмента, наглядно демонстрирующее связи между отдельными функциями.

Во внешнем круге обозначено пять функций:

-  постановка целей;

-  планирование;

-  определение приоритетов по предстоящим делам;

-  составление распорядка дня и организация трудового процесса;

-  самоконтроль и корректировка целей.

Во внутреннем круге самоменджмента расположена объединяющая функция – работа с информацией.

Первая функция – постановка целей. Каждый менеджер должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности в том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формирует конечный результат. Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1.  Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

-  долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);

-  среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

-  краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

2.  Определение личных ресурсов для достижения целей, для чего необходимо: определить личный потенциал, возможности; перечислить свои слабые стороны, составить перечень неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков; выделить 2–3 важнейших достоинства и недостатка.

3.  Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей.

4.  Формулирование конкретных целей (обязательно должны быть указаны сроки и желаемые результаты).

Следующая функция самоменеджмента – планирование личного времени менеджера. Рекомендуется примерно 1% планового периода расходовать на планирование.

Существуют следующие правила планирования:

-  охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% – на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

-  тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление;

-  всегда доводить до конца начатое дело;

-  планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться;

-  обеспечить гибкость планов;

-  фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат;

-  установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

-  отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

-  постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

-  планировать использование личного времени;

-  резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

-  следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

-  стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

-  согласовывать свои планы с коллегами.

Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные.

Далее следует реализация менеджером разработанных планов.

Рациональная организация труда руководителя предполагает определение приоритетов в выполнении дел. При этом следует учитывать принцип, который сформулировал итальянский экономист В. Парето (1848 – 1923). Все дела менеджера можно разделить на три группы:

-  важнейшие дела (категория А) составляют 15% от общего числа дел, а их значимость составляет 65% (около 3 часов);

-  менее важные дела (категория В) – около 20% от их общего числа, их значимость составляет 20% (около 1 часа);

-  несущественные дела (категория С) – 65% , значимость 15% от обще6й значимости дел (около 45 мин.).

Надо оценить задачи категории В и С, с точки зрения возможности их делегировать.

Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на 3 части.

Следует учитывать, что работоспособность человека подвержена определённым колебаниям.

-  к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме;

-  пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;

-  после обеда, когда наступает спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

Следует учитывать индивидуальную работоспособность. Рекомендуется также в соответствии с колебаниями работоспособности чередовать напряженную, ответственную деятельность с менее важной и ненапряженной.

Следует знать и недельные биоритмы: первые дни недели – период врабатываемости; середина недели – период наивысшей производительности; последние дни недели – период снижения работоспособности.

Последней функцией самоменеджмента является самоконтроль, благодаря которому определяется, были им выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы. Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда. Самоконтроль включает в себя анализ затрат времени и рассматривается как средство развития личности и продуктивной работы. Виктор Гюго сказал: «Тот, кто каждое утро планирует свои дела на предстоящий день, и следует намеченному плану, имеет путеводную нить, которая проведет его по лабиринту запутанной и загруженной работой жизни». Самоконтроль планирование и системный подход к использованию времени – вот секрет успеха в делах.

Составьте список поглотителей времени. Проанализируйте и сделайте выводы. Какие можно убрать, что объединить? Вот несколько рекомендаций самоменеджмента:

1.  В конце дня заполните пять наиболее важных дел на завтра.

2.  Пронумеруйте их по степени важности.

3.  Не переживайте, если не выполнили все пять.

4.  Завтра начинайте с завершения невыполненных дел, даже если они очень трудные и неприятные.

5.  Хорошее состояние здоровья необходимо для прилива энергии, обновления и интереса к работе.

6.  Всего несколько минут физической нагрузки (ходьба, бег га месте, а также расслабление, переключение внимания, аутотренинг) могут поддержать вас в прекрасной физической форме.

7.  Отводите хотя бы 20 минут самосовершенствованию, через полгода вы будете поражены, насколько возрос уровень развития и интеллектуальный потенциал.

8.  Записывайте каждый день пять новых мыслей, которые придут вам в голову и если это вошло в привычку. Вы станете генератором идей.

9.  Планируйте. Каждый день заглядывайте в план самосовершенствования. Анализируйте и лучше записывайте изменения.

10.  Если вы ведёте дневник, то очень скоро увидите собственные изменения.

11.  Используйте своё подсознание. Пользуйтесь положительными утверждениями и вы обнаружите, что они станут вашей неотъемлемой частью.

12.  Создавайте свой имидж. Мысленно представьте себе образ того человека, которым хотите стать. Делайте это несколько раз в день, а затем поступайте так, как будто вы и есть тот человек. Скоро вы станете личностью, привлекающей к себе симпатии людей.

6.5. Рабочее место специалиста, его эргономические характеристики

Под рабочим местом работника понимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда. Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.

Рабочая зона – пространство на стационарном рабочем месте в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны.

Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по диаметру и 300 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа. Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем максимальная зона досягаемости.

В вертикальной плоскости различают 5 зон:

-  нижняя неудобная зона (до 750 мм от пола);

-  нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм);

-  удобная (от 925 до 1675 мм);

-  верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм);

-  верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышается его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой не возникает преждевременного утомления. Для этого необходимо, чтобы:

-  рабочая поза была свободной и удобной;

-  рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10–15 град.);

-  сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног необходимо иметь подставку;

Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемно-поворотными механизмами, позволяющими устанавливать удобную высоту сиденья и позу в зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна быть такой, чтобы часть ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту часть распределяется вес тела) был параллельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см удобную позу обеспечивает стул высотой 45–47,5 см. Когда необходим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта.

Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизительно на 2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать 38 см.

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, – обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:

-  на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;

-  каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;

-  канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т. п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями;

-  все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;

-  документы, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике;

-  документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы;

-  движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

Контрольные вопросы по теме:

1.  Какие аспект труда специалистаВы знаете?

2.  Почему потери организации самые максимальные при увольнении руководителя а не продавца?

3.  Из каких функций состоит самоменеджмент?

4.  Какими качествами на Ваш взгляд должен обладать руководитель?

5.  Какие требования предъявляются к целям?

6.  Когда нужно проводить переговоры, учитывая биоритмы человека?

7.  В чем заключается принцип Паретто?

8.  В чем смысл контроля в самоменеджменте?

6.6. Стили управления

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон, 1985), выделив пять типов руководства: организатор, манипулятор, пессимист, диктатор, либерал По вертикали (0-9) откладываются характеристики руководителя по учёту интересов персонала. По горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «решетка лидерства».

Известный социальный психолог Курт Левин (1890 – 1947) выделял следующие стили управления:

-  демократический;

-  авторитарный;

-  либеральный.

Демократический

Для демократического (или коллегиального) стиля управления характерно:

-  управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»);

-  выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»);

-  руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудни­ков, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя. Этот стиль стремится к идеалу.

Авторитарный

Для этого стиля характерно:

-  жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»);

-  жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максимум контроля»);

-  отсутствие интереса к работнику как к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

-  высокая вероятность ошибочных решений;

-  подавление инициативы, творчества подчиненных,

-  замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

-  неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

-  неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т. п.), в «решетке менеджмента» его позиции где-то 1.6.

Либеральный

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой – «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы (позиция 9.1.)

На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей.

Контрольные вопросы по теме:

1.  Дайте определение понятию «стиль руководителя».

2.  Какие данные определяют стиль руководителя по «решетке менеджмента»?

3.  По каким признакам отличают стили руководителей?

4.  Охарактеризуйте стиль «демократического руководителя».

5.  Что общего между парсипативным стилем и демократическим?

6.  В чём проблемы либерального руководителя?

7.  Охарактеризуйте авторитарного руководителя.

8.  Какой тип руководителя самый оптимальный по «решетке менеджмента»?

7. Деловое и управленческое общение

7.1. Деловое общение

Общение – это процесс взаимовосприятия людей. Процесс взаимодействия людей, социальных групп, общностей, в которых происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Общение имеет три стороны:

-  перцептивную – процесс восприятия друг друга партнёрами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

-  интерактивную – регулирование взаимодействия между людьми, например, нужно согласовать действия, распределить функции или повлиять на настроение, поведение, убеждения собеседника;

-  коммуникативную – обмен информацией.

Стратегии общения могут быть следующие:

-  открытое – закрытое общение;

-  монологическое – диалогическое;

-  ролевое (исходя из социальной роли) – личностное (общение «по душам»). Открытая коммуникация эффективна, если есть сопоставимость, но не тождественность предметных позиций (обмен мнениями, замыслами).

Общение может быть следующих видов: «контакт масок», примитивное общение, формально-ролевое общение, деловое, светское, духовное, манипулятивное, императивное, диалогическое.

Деловое общение – когда учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника ради достижения деловых интересов, при этом интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения. Деловое общение проявляется в совещаниях, проведении переговоров, телефонных разговорах проведении бесед и встреч.

7.1.1. Фазы делового общения

1.  Потребность в общении (необходимо сообщить или узнать информацию, повлиять на собеседника, договориться о совместных действиях и т. п.) побуждает человека вступить в контакт с другими людьми.