Менеджмент (стр. 4 )

1. Интуитивный – выбор, сделанный только на основе того, что он правильный (озарение, шестое чувство).

2. Решение, основанное на суждениях – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

3. Рациональное решение – оно не зависит от прошлого опыта. Оно осуществляется с помощью объективного аналитического процесса.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения:

-  личностные оценки руководителя;

-  среда принятия решения;

-  информационные ограничения;

-  поведенческие ограничения;

-  негативные последствия;

-  взаимосвязь решений.

4.3. Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения состоит из трёх фаз: подготовки, принятия решения и фаза организации выполнения. Каждая фаза включает этапы принятия решения.

Рис.18. Схема процесса принятия управленческого решения

1. Фаза подготовки управленческого решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо чётко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с её достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результаты.

Постановка задачи – это этап, в ходе которого конечную цель подразделяет на этапы её достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью.

Разработка вариантов решения – заключительный этап фазы подготовки УР. Основное содержание этого этапа в разработке вариантов решения поставленных задач. К этому этапу привлекаются специалисты. Количество вариантов решения может быть различное, но каждый вариант должен содержать чёткую формулировку задачи, основные этапы её решения по времени и данные о необходимых ресурсах, а также возможные последствия осуществления этого варианта.

2. Фаза принятия решения.

Анализ предлагаемого варианта решения осуществляется обычно руководителем со специалистами и предлагается, во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчёт эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериев с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант – это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учёт его возможных положительных и отрицательных последствий. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т. е. подписывается) руководителем.

3. Фаза организации выполнения решения.

Доведение задания до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснён всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены и права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает чёткое определение работ по каждой задаче, определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения задания каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения УР подразделяется на ряд операций и процедур. Операция – это законченное действие. Процедура – набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

4.4. Методы оптимизации управленческих решений

Метод математического моделирования.

Этот метод применяется в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ей решения.

Метод экспертных оценок.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддаётся формализации и не может быть решена математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу.

Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, применяемые для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Мозговой штурм

В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод «мозгового штурма». Сущность данного метода состоит в генерации идей участника творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты обычно в количестве 5–6 человек. Они знакомятся с предложенными во время «мозгового штурма» идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. При этом строго соблюдаются следующие правила:

-  все высказываются по очереди;

-  говорят лишь в том случае, когда могут предложить новую идею;

-  высказывания не критикуются и не осуждаются;

-  все предложения фиксируются.

-  обычно отбираются примерно 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасываются.

-  идеи анализируют и выдвигают наиболее эффективную.

Выбор идеи связан с обсуждением ее специалистами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени.

Контрольные вопросы по теме:

1.  Что такое управленческое решение?

2.  Объясните важность управленческого решения для деятельности менеджера.

3.  Как классифицируются управленческие решения?

4.  Какие существуют требования к управленческим решениям?

5.  Назовите фазы принятия управленческого решения.

6.  Какие Вы знаете подходы к принятию управленческого решения?

7.  Назовите уровни принятия управленческого решения.

8.  Чем селективный уровень отличается от рутинного?

9.  Какие факторы влияют на процесс принятия управленческого решения?

10.  Назовите методы оптимизации процесса принятия управленческого решения.

11.  В чём сущность мозгового штурма?

5. КОММУНИКАЦИИ И ИНФОРМАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ.
КОНФЛИКТЫ В УПРАВЛЕНИИ

5.1. Коммуникации

5.1.1. Понятие и классификация коммуникаций

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого аппарат управления (руководитель) получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации в предприятии налажены плохо, то решения могут быть ошибочными.

Существуют коммуникации между уровнями и подразделениями предприятия. Информация перемещается внутри предприятия с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций (межуровневые коммуникации). Она может передаваться с высшего уровня на низший (вертикальные по нисходящей). Помимо этого, предприятия нуждаются в коммуникациях по горизонтали: обмен информации между подразделениями.

Очень важны коммуникации по восходящей, т. е. информация должна поступать от подчинённых руководителю. На предприятиях существуют ещё и неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций – это распространение на предприятии слухов. Вербальные коммуникации – получение информации с помощью слов, невербальные – язык тела, мимика лица, интонации голоса

Процесс управления между субъектом и объектом управления устанавливаются прямые и обратные связи. Они называются внутренними коммуникациями и служат главным инструментом управленческого воздействия. Кроме того, любая организация осуществляет обмен информацией с внешней средой (с поставщиками, покупателями, органами власти и т. д. Эти связи с внешней средой называют внешними коммуникациями. Коммуникации могут быть межличностными и организационными.

Рис.19. Классификация коммуникаций

5.1.2. Коммуникационный процесс:
этапы, элементы процесса коммуникаций, обратная связь и помехи

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людей. Коммуникационный обмен можно представить в виде схемы:

В процессе коммуникационного обмена выделяют четыре базовых элемента: отправитель, сообщение, канал, получатель:

-  отправитель – это лицо собирающее или генерирующее идею;

-  сообщение – информация, закодированная с помощью символов;

-  канал – средство передачи информации;

-  получатель – лицо (или подразделение организации), для которого предназначена информация.

Рис.20. Схема коммуникационного процесса

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. На первом этапе происходит зарождение идеи или сбор информации отправителем. На втором этапе информация кодируется и выбирается канал связи. На третьем этапе осуществляется передача закодированной информации. На четвёртом этапе информация декодируется получателем. После того как информация получена, обычно осуществляется обратная связь, т. е. получатель становится отправителем информации, и все этапы повторяются.

5.1.3. Помехи (барьеры) в межличностных коммуникациях

Рис.21. Виды помех

Восприятие. Планомерный охват воспринимаемых органами чувств обстоятельств без воздействия на объект наблюдения. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учёт факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

Семантические барьеры. Семантика изучает способы использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разное значение для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Например, в русском языке слово «коса» имеет три значения, «брак» – два.

Для эффективного обмена информацией с подчинённым руководитель должен прийти к пониманию истинного значения используемых им слов и добиться понимания подчинёнными значения, которые руководитель вкладывает в слова, которые он использует.

Невербальные коммуникации. Язык тела – единственный язык, используемый всеми людьми, но понимаемый лишь немногими. Язык тела включает движения, осанку, манеру сидеть, положения рук, выражение лица, движение глаз, рукопожатие, походку, расстояние (пространство) между говорящими, одежду и т. д. Сюда же относятся и незначительные, обычные жесты и сигналы, которые почти не фиксируются сознанием, но имеют в процессе общения очень большое значение. С помощью невербальных сигналов мы получаем 55% информации.

Плохая обратная связь. Ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного руководителем сообщения. Обратная связь важна поскольку даёт возможность установить, действительно ли сообщение руководителя, принятое подчинённым, истолковано верно. Без обратной связи не может быть эффективного управления.

Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Надо уметь слушать. Эффективное слушание является важнейшим элементом эффективно функционирующего менеджмента. Когда руководитель сообщает о задании, новых приоритетах в работе, или новых идеях, способных повысить эффективность деятельности предприятия, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты – надо прислушаться к чувствам подчинённого.

О чувствах часто говорят язык, жесты и тон голоса.

5.1.4. Помехи в организационных коммуникациях

Искажение сообщений. При движении информации на предприятии вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно, а в силу затруднений межличностных контактов. Сознательное искажение информации может иметь место когда руководитель не согласен с сообщением. В этом случае руководитель модифицирует сообщение, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Информация изменяется под влиянием её фильтрации. На предприятии существует потребность фильтровать сообщение с тем, чтобы направлять те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно работники управления определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подтолкнуть их к отмене одних и акцентированию других сообщений. Далее, поскольку подчинённые часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут направлять ему только то, что он хочет услышать.

Информационные перегрузки. Преграды на пути обмена информацией могут быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. То же относится и к обмену информацией.

Неудовлетворительная структура предприятия. Если организационная структура предприятия продумана плохо, возможности руководителя продумывать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. Наиболее эффективна для организационных коммуникаций линейная структура управления. В этих условиях растёт вероятность информационных искажений. Надо создавать в фирме систему обратной связи, регулируя информационные потоки, развёртывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использования внутри предприятия и применяя достижения современных информационных технологий.

5.1.5. Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами.

На практике выделяют три типа коммуникационных сетей:

1.  Открытые коммуникационные сети, такие сети имеют тупики, т. е. в них есть элементы, находящиеся в концах каналов, в которых информация может быть остановлена.

Рис.22. Сеть типа «Змея»

Рис.23. Сеть типа «Тент»

2.  Закрытые коммуникационные сети. Эти сети не имеют тупиков, информация в них цир-улирует свободно. Наиболее распространённой является сети типа «круг». Такие коммуникационные сети используются в коллективах с благоприятным климатом.

Рис.24. Сеть типа «Круг»

3.  Комбинированные коммуникационные сети. Подобные сети сочетают элементы открытых и закрытых сетей, например, сеть типа «палатка».

Рис.25. Сеть типа «палатка»

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.

Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчинённому.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами частями организации (заместителями, начальниками отделов, подчинёнными).

Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчинёнными.

В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

5.2. Информация в системе коммуникаций.
Информационные потоки и системы, принципы и пути их совершенствования

Функционирование организации возможно исключительно при наличии информации, необходимой для выработки и реализации управленческих решений. Информация – это совокупность различных сообщений об изменениях в системе управления и окружающей её среды. Информация классифицируется:

-  по характеру восприятия: визуальная, тактильная, звуковая, обонятельная;

-  по источнику возникновения: внутренняя и внешняя;

-  по времени хранения: постоянно хранящаяся и хранящаяся определённый срок;

-  по времени поступления: периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная;

-  по аспектам управления: экономическая, в области управлению персоналом, собственно-управленческая, технико-технологическая; научно-техническая;

-  по форме представления: знаковая (цифровая, буквенная, комбинированная, кодированная) и аналоговая

Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:

-  обслуживает функции управления - от подготовки и принятия решения до доведения результатов его выполнения;

-  связывает подразделения организации и обеспечивает контакты с внешней средой;

-  обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определённую линию поведения.

К информации предъявляются следующие требования: к количеству и качеству; к достоверности и точности; к своевременности; к полноте информации; к полезности; и технологические характеристики, к которым следует отнести плотность её размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления.

Информация в организации образует информационные потоки, принципиальная схема которых представлена на рис.26.

Рис.26. Информация в управлении

Как видно из схемы, вся информация системы управления образуется входными и выходными данными.

5.3. Конфликты в коллективе как органическая составляющая жизни организации

5.3.1. Сущность и классификация конфликтов

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т. е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т. е. действия, направленные на создание конфликта

Конфликт

=

Оппоненты

+

Объект конфликта

+

Инцидент

Виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).

Межличностный конфликт – один из самых распространённых. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждают возможность увеличения объёма продаж, большинство считает, что это можно добиться путём снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создать мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт – это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путём увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

5.3.2. Причины возникновения конфликтов

Причинами конфликта могут быть:

-  распределение ресурсов,

-  различия в целях,

-  взаимозависимость задач,

-  различия в представленных ценностях,

-  различия в манере поведения и жизненном опыте;

-  неудовлетворительные коммуникации (связь).

В менеджменте различают модели взаимопроникновения:

1.  «Дополняющее взаимодействие» – при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

2.  «Пересекающаяся» – люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях, например, родитель-кормилец и восставший ребёнок. Это конфликтная ситуация, требующая перехода во взрослое состояние.

3.  Третья модель – «скрытое взаимодействие» – слова не совпадают с мыслями. Например, подчинённый, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но внутренне напряжён.

5.3.3. Стадии развития конфликтов

Рис.27. Схема конфликта

5.3.4. Методы управления конфликтами

Методы управления конфликтами делятся на две группы: структурные и межличностные.

1.  Структурные:

1.1. Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатель информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

1.2. Координационные и интеграционные механизмы. Предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. В управлении конфликтными ситуациями полезны такие средства как интеграция. Если конфликт между отделом сбыта и торговым, то можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

1.3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

1.4. Использование системы вознаграждения. Состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т. е. отмечены премией, благодарностью, признанием, повышением по службе.

2.  Межличностные методы разрешения конфликтов включает уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и разрешение проблемы.

2.1. Уклонение – подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

2.2. Сглаживание – характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы – одна команда и не следует «раскачивать лодку».

2.3. Принуждение – это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

2.4. Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон.

2.5. Решение проблемы. Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон.

Взаимодействие – решение проблемы по существу. Это существенный шаг по сравнению с компромиссом. Тот кто, пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счёт других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализм, терпение, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет. Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

1.  Необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно).

2.  Следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта).

3.  Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны две стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон.

4.  Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения.

5.  Необходимо прийти к соглашению. Из высказанных соглашений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев следует составить документ (резюме, меморандум сотрудничества).

6.  Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7.  Необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

5.3.5. Последствия конфликтов

Последствия конфликта могут быть позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные).

Таблица 1

Последствия конфликта

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, ухудшение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побеждённых группах как о врагах
Стимулирование к изменению и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчинённых	После завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможных оппонентов	Сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»)

5.4. Стресс: природа и причины. Методы снятия стресса

Стресс (от анг. – напряжение) – состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов. При стрессе в организме в ответ на негативное внешнее воздействие возникают защитные физиологические реакции.

Среди причин стресса – не только нездоровый образ жизни и неумение правильно распределять своё время. Часто стресс возникает из-за неблагоприятной психологической атмосферы на работе, сложные взаимоотношения с коллегами, особенно с начальником. Например, оказать стрессовое воздействие может недостаточно чёткое описание работы или указаний руководителя, недостаток времени для некачественного исполнения задания. Также причиной стресса могут быть отсутствие вознаграждения или благодарности за хорошее выполнение работы. Наконец, неуверенность в завтрашнем дне, в стабильности в работе и личной жизни, смерть близкого человека, болезнь, потеря денег, конфликты в семье, на работе – всё это, естественно, выводит многих людей из состояния равновесия.

Рис.28. Схема стресса

На начало стресса указывает постоянная усталость, раздражительность, хандра или частая смена настроения по незначительным причинам, депрессия. Работа, раньше выполняемая легко и с интересом, вызывает утомление, скуку и раздражение. Трудно сосредоточиться, подводит память, появляется рассеянность, после выходных или отпуска не чувствуешь себя отдохнувшим Далеко не все люди предпринимают необходимые усилия для изменения создавшегося положения.

Различают четыре основных вида неверной реакции на стресс:

1. Бездействие – тот, кто совершает эту ошибку, может получать удовольствие от своего состояния, жалуясь окружающим. Эти люди чувствуют себя невинными жертвами, но не хотят ничего предпринимать лично, чтобы изменить ситуацию.

2. Депрессия – для её жертв характерно чувство обречённости. Они теряют самоуважение, становятся беспомощными, самоустраняются от реальной жизни. Находясь в подавленном, угнетённом состоянии, люди испытывают постоянную усталость, обвиняют во всём происходящем себя.

3. Отрицание – человек старается не терять бодрости, делая вид, что всё хорошо и унывать нет причины. Не признавая серьёзности положения, такие люди часто превращают эмоциональные проблемы в физические симптомы.

4. Возмущение – негодующие по причине стресса люди обвиняют во всём происходящем других. Они не желают принимать на себя никакой ответственности.

Пути предупреждения стрессовых ситуаций

Советы для предотвращения стрессовых ситуаций

Факторами, предотвращающими стрессы, являются:

-  успех в жизни и удовлетворённость ею;

-  понимание своего места в жизни;

-  рациональное планирование своей жизни и постановка целей в соответствии со своими способностями и возможностями;

-  война только на одном фронте, т. е. если на работе что-то не клеится, то в это же время дома в отношении с близкими людьми всё должно быть хорошо;

-  активный отдых. Стресс во сне не проходит, поэтому вы должны систематически тренировать свою память, кровообращение и мышечную систему;

-  здоровые привычки питания и приёма напитков;

-  разумная общая физическая подготовка;

-  регулярное использование одной из методик расслабления.

Чтобы бороться со стрессом, надо прежде всего осознать, насколько серьёзными могут быть последствия. Эта борьба требует определённых усилий и времени. Естественным шагом при появлении признаков стресса может быть смена обстановки, отдых и восстановление своих сил. Однако нужно отчётливо понимать, что возвращение в прежнюю среду не изменить ситуацию, а именно её и нужно изменить. Прежде всего надо проанализировать, как построен распорядок рабочего дня. Необходимо помнить, что монотонная работа без перерыва на самом деле будет гораздо менее эффективной, чем та, при которой человек время от времени даёт себе передышку и берётся за дело с новыми силами. Однако, если дело дошло до длительного и хронического стресса, то без помощи специалиста не обойтись.