· Сократить затраты на входной контроль и на операционный контроль (так называемые ошибки 1-го и 2-го уровня неправильной приёмки партии и неправильной браковки партии) не имеет смысла, так как он не «отлавливает» брак такого уровня.
· Решить задачу аутсорсинга, т. е. «сбросить» с себя процессы, в которых создаётся мало добавленной стоимости, и передать их на
субподряд. Понятно, что такое возможно только при наличии хороших поставщиков.
Пункт 5. Постоянное улучшение
«Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства – если вы не отыщите проблемы, проблемы отыщут вас».
Это третий важнейший компонент нового мышления, наряду с принципом постоянства цели, изменения отношения к контролю и принципом изменения стратегии. Вот как, например, объясняют этот принцип Ллойд Доббинс и Клэр Крофорд-Мейсон: «Этот пятый из 14 пунктов легче всего понять. Ничто и никогда не бывает достаточно хорошим, работа никогда не кончается, и в тот день, когда вы решите, что не можете сделать лучше, кто-то другой в другом месте сделает это и вытеснит вас из бизнеса. То, что ничто не бывает достаточно хорошим – не моральное суждение; это просто означает, что система, в которой вы работаете, должна постоянно совершенствоваться. Это ещё один принцип, с которым согласны все эксперты: погоня за качеством не может остановиться, даже если его также трудно определить, как любовь и также трудно достичь, как справедливость. Качество, поэтому, напоминает один из постулатов дзен-буддизма: «Ответа нет; ищи его с любовью».
Пункт 6. Постоянный тренинг
«Тренинги должны стать такой же частью общего процесса, как и собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий».
Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускает брак? Потому что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать». И ещё: «Ни одна организация не может выжить, если просто имеет хороших работников, Она нуждается в работниках, которые совершенствуются». Очевидно, что для производства качественных продуктов нужно иметь не только грамотных менеджеров, но и хорошо образованных квалифицированных работников и служащих, а для этого надо тратить деньги на их обучение и переобучение. Именно в этом заключается смысл и пафос данного принципа Деминга. Однако, несмотря на очевидность этого утверждения, на практике всё обстоит далеко не так.
Как утверждают американские специалисты, в США 90% совокупных затрат на обучение своих работников обеспечивают всего 1% компаний. В докладе «Американского общества обучения и развития» (American Society for Training and Development – ASTD) в 1990 году сказано: «Похоже, очень немногие американские компании осознают, что обучение на рабочем месте внесло гораздо больший вклад в рост производительности труда за последние 60 лет, чем технологии, капитал или формальное образование»). Причём американский бизнес тратил на обучение в тот период порядка 30 млрд. долларов в год, но только треть этой суммы шла на обучение работников без высшего и среднетехнического образования, то есть производственных рабочих, а две трети использовались на обучение квалифицированных техников, менеджеров и работников отделов сбыта. Одна из причин этого, по мнению американских экспертов, состоит в том, что большинство американских компаний ориентируются на стандарты массового производства, где имеется большое число низкооплачиваемых и требующих минимума квалификационных навыков видов работ. Другие причины, на которые ссылаются американские компании, состоят в том, что затраченные на обучение деньги могут не окупиться, если высококвалифицированные рабочие, прошедшие обучение, перейдут к конкуренту на более высокую оплату или будут сокращены в связи с ухудшением финансовых показателей фирмы. Однако, например, в Германии в аналогичной ситуации денег на обучение не жалеют, а руководители компаний говорят, что даже имея возможность сэкономить на затратах на обучение, они этого не сделают, так как могут потерять репутацию «хорошего работодателя». В Японии вопрос - тратить деньги на обучение или нет – вообще не возникает, так как все ведущие корпорации считают это обязательным и выгодным для себя, а система пожизненного найма существенно ограничивает переходы работников из компании в компанию.
Таким образом, укоренившиеся принципы американского менеджмента, идут в разрез с требованиями времени и ослабляют тем самым конкурентные позиции компаний США. По словам американского экономиста Герба Страйнера, «мы должны осознать, что инвестиции в человеческие ресурсы в нашей стране значительно отстают от уровня других стран…Наша рабочая сила – одна из самых плохо обученных среди индустриальных держав»).
Мы так подробно остановились на этом принципе качества Деминга и неудачном американском опыте потому, что нехватка квалифицированной рабочей силы для России сейчас – одна из острейших системных проблем, особенно в свете пересмотра экономической стратегии и курса на создание инновационной высокотехнологичной экономики, принятого руководством страны в рамках программы экономического развития до 2020 года.
Выше уже говорилось, что более 90% проблем, связанных с качеством, Деминг относил на счёт неэффективного управления. Это убедительно подтверждает сравнение практики американского и японского менеджмента, причём на американской территории. Речь идёт об уникальной в своём роде автостроительной компании, NUMMI (New United Motors Mаnufacturing, Inc.), расположенной в Калифорнии и находящейся в совместной собственности американской «Дженерал Моторс» и японской «Тойоты». Создавая совместно предприятие с японцами на базе одного из относительно отсталых заводов в системе «Дженерал Моторс», американцы надеялись, что те поднимут предприятие за счёт внедрения своих передовых технологий, а затем они (американцы) смогут выкупить японское оборудование и продолжать работать с такой же высокой производительностью, что и «Тойота». Каково же было их удивление через некоторое время, когда новое совместное предприятие, оставаясь в целом слабо механизированным по современным стандартам и даже «старомодным» по сравнению с типичными заводами самой «Дженерал Моторс», сумело в кратчайшие сроки резко повысить производительность труда, используя тех же американских рабочих. Секрет оказался не в оборудовании и технологиях, а в японской системе менеджмента качества, в частности, в системе отбора и обучения работников и методах организации производства и управления. В 1986 году 85% работников нового предприятия оставались те же, что и при «Дженерал Моторс» в 1982 году, а уровень прогулов сократился с 25% в среднем при прежнем руководстве до 2% при новом. Теперь, однако, появилась новая, неожиданная проблема: как пишет консультант по автопромышленности, Марианна Келлер, новое предприятие вынуждено ограничивать единовременное число представителей других предприятий «Дженерал Моторс», которые ежедневно посещают NUMMI для изучения опыта японской системы менеджмента качества.
Возвращаясь к Пункту 6 Деминга, следует сказать, что в Японии на основании идей этого американского специалиста во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент «кружки качества», а в американских и европейских компаниях широко применяются рабочие группы. «Кружок качества» представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством их работы. «Кружки качества» могут объединять как работников внутри одного подразделения, так и разных подразделений для решения общих задач.
Основные принципы организации таких кружков включают в себя:
· добровольность участия;
· саморазвитие (обучение и самостоятельные занятия);
· взаимное развитие (обмен опытом);
· коллективное участие (участие всех работников подразделения);
· непрерывность функционирования («должен функционировать, пока существует фирма», по выражению К. Ишикавы; этим кружки отличаются от рабочих групп, создаваемых на время);
· групповая работа (принятие решений методом консенсуса);
· постоянное использование «инструментов качества» (типовые методы решения проблем качества);
· взаимосвязь с рабочим местом (направленность на решение проблем, возникающих на рабочих местах участников);
· укрепление духа новаторства и творческого поиска;
· осознание важности постоянного совершенствования качества.
Примером успешного применения «кружков качества может служить американская компания «Federal Express», занимающаяся почтовым сервисом. Компания имеет 40 тыс. курьеров и осуществляет 300 млн. почтовых отправлений в год. Фредерик Смит, основатель компании говорит, что компания « с момента начала работы ставила людей на первое место, потому что, во-первых, это правильно, а во-вторых, выгодно… Мы называем наших служащих своим главным стратегическим капиталом по той простой причине, что это так и есть на самом деле». Ни один служащий в компании не допускается к работе. без обширного предварительного обучения работе в системе всеобщего качества компании, причём его обучают работать как индивидуально, так и команде. Это имеет существенный экономический смыл: по словам Смита, каждая личная встреча клиента со служащим компании – это возможность либо приобрести постоянного покупателя услуг компании, либо потерять его. Каждому служащему внушают, что его главная задача – стопроцентная удовлетворённость клиента, и каждый служащий не только обязан, но и имеет полномочия делать всё, что считает нужным, чтобы удовлетворить запросы потребителя.
«Кружки качества» существуют в компании с 1986 года и экономят компании в среднем до 1 млн. долл. в год за счёт улучшения процессов. Federal Express – первая в истории США сервисная компания, которая стала лауреатом Национальной премии за качество Малкольма Болдриджа в 1990 году.
Рабочая группа, в отличие от «кружков качества», создаётся, как правило, для решения конкретных производственных проблем в области качества, а затем распускается. В основном принципы «кружков качества» целиком применимы к рабочим группам, особенно принятие решений методом консенсуса. Надо сказать также, что организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента, и в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений и современные информационные технологии.
Следует подчеркнуть, однако, что для решения всех задач в области качества, предприятию необходимы подготовленные специалисты по качеству: инженеры, менеджеры, аудиторы. В их функции входит организация управления качеством на уровне системы качества предприятия, а также организация управления на оперативном уровне.
Пункт 7. Эффективное руководство
«Создайте систему эффективного руководства, чтобы руководители всех уровней отвечали не за голые цифры, а за качество. Целью руководства должно стать оказание помощи персоналу. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу».
В этом пункте Деминг обосновывает довольно непривычный взгляд на роль менеджмента – помогать людям хорошо работать. С этой точки зрения, менеджмент – это услуга, которая оказывается работникам.
Подход, может быть, и непривычный, но мировая практика последних десятилетий показала его несомненную продуктивность. Если компания выстроит систему мотивации менеджеров, в рамках которой они поощряются за полученные улучшения в процессах, результаты не заставят себя ждать. Выстроить такую систему не просто: надо создать в компании атмосферу доверия, научиться измерять качество процессов и улучшений в них, организовать систему постоянных тренингов менеджеров, чтобы научить их улучшать процессы и вовлечь в эту работу весь персонал предприятия (много ли смогут менеджеры без поддержки сотрудников?).
О процессах и их улучшении мы расскажем в отдельной главе, а сейчас перейдём к следующему тезису Деминга.
Пункт 8. Отказ от страха
«Искореняйте страхи, опасения и враждебность внутри организации, чтобы каждый мог работать на благо предприятия и своё собственное. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью, и до него будет доходить только та информация, которую оно хотело бы слышать».
Деминг считал, что:
· никто не может добиться своих лучших показателей, если не чувствует себя защищённым; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры – верный показатель присутствия страха;
· страх наносит и другой ущерб – из-за него невозможно реализовать самые важные интересы компании, её стратегические цели, так как всё время приходится выполнять определённые предписания или, во чтобы то ни стало, выполнять производственные нормы;
· страх порождает и такое широко распространённое явление, как сопротивление новым знаниям, так как новые знания могут вскрыть ошибки в работе.
Именно под этим углом зрения Деминг рассматривал и методы управления персоналом, например, аттестацию сотрудников. Деминг считал, что аттестации наносят больше вреда, чем пользы, так как усиливают атмосферу страха и недоверия в компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Деминг приветствовал принятую в Японии систему пожизненного найма, так как она способствует уменьшению страха в компании.
Проблема страха и недоверия, конечно, глубже, чем проблема аттестации. По Демингу, корень проблемы – в выборе стиля управления: основанного на контроле (т. е. недоверии к подчинённым) или основанного на доверии. Единственно правильный выбор – управление, основанное на доверии. На практике используются следующие методы:
· персонал подбирается таким образом, чтобы руководитель мог ему доверять (использование технологий менеджмента персонала от анкетирования при приёме на работу до сертификации персонала и специальных технологий мотивации)
· работа должна быть организована таким образом, чтобы у работника было желание оправдать доверие руководства;
· управлять надо так, чтобы работник чувствовал доверие к себе начальника (на практике это достигается посредством делегирования работнику полномочий, ответственности и ресурсов, необходимых для выполнения работы).
По данным различных исследований, в новых индустриальных странах (так называемые «азиатские тигры» Юго-Восточной Азии – Ю. Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг) 70-80% прироста производительности труда достигается за счёт отношений сотрудничества между администрацией предприятия и сотрудниками. По экспертным оценкам, только 20% роста эффективности и качества определяются состоянием основных фондов, а 80% - «человеческим фактором».
Пункт 9. Ликвидация барьеров
«Разрушайте барьеры (разобщённость) между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг. Если работники и должны за что-то бороться, то пусть лучше борются за конкурентоспособность и выживание компании, чем друг с другом».
Деминг отмечал, что:
· интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом; например, всем очевидны преимущества минимальных товарно-материальных запасов, кроме работников производственного и сбытового отделов;
· часто за просчёт отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил: например, затраты на гарантийный ремонт часто зависят от дефектов в конструкции изделия, поспешной работы во время производственных авралов, сокращения объёмов приёмочных испытаний и т. п., а обвиняют в них производственников;
· рабочие группы в составе представителей производственного, конструкторского и сбытового отделов могли бы внести существенный вклад в повышение качества продукта, если бы с самого начала его разработки работали в контакте, не опасаясь риска обвинений в дублировании функций (своеобразные «кружки качества» для управленцев).
Развитие этих идей Деминга привело к управленческой революции – замене традиционных систем управления на процессно-ориентированные системы, о чём будет рассказано в последующих разделах.
Пункт 10. Отказ от лозунгов
«Откажитесь от использования пустых лозунгов и призывов, выполнение которых не зависит от ваших сотрудников».
Деминг справедливо полагал, что лозунги, призывы, «проповеди» и «мобилизация масс» на «трудовые подвиги» и достижение нулевого брака, новых уровней производительности, вызывают только отторжение, так как в большинстве случаев низкие качество и производительность вызваны недостатками системы и, следовательно, вне контроля рабочего. Более того, такие призывы вызывают горечь и негодование, так как показывают рабочим, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством.
Пункт 11. Отказ от квот и норм
«Исключите квоты и нормы»
В этом тезисе Деминг, не называя это прямо, покусился на основы организации производства, сформулированные – планирование производства и начисление зарплаты на основе статистических норм. По Демнгу, необходимо:
1. Исключить нормы (квоты) на производстве и кардинально изменить стиль и методы руководства.
· нормы выработки - заслон на пути повышения качества и производительности, так как они устанавливаются в расчёте на среднего рабочего. В результате, у половины рабочих показатели выше среднего, а у половины – ниже среднего;
· инженеров, устанавливающих нормы выработки и людей, которые занимаются учётом производительности, больше, чем занятых непосредственно в производстве продукции;
· штрафы за брак – не решение проблемы; кто решает, есть ли в изделии брак, ясно ли рабочему и контролёру, что считать бракованным изделием, кто произвёл брак – рабочий или система, и где доказательства?
· сдельная работа опустошает больше, чем работа по нормам; в Японии, например, нет ни одного завода, где работали бы сдельно;
· нормы выработки, сдельная работа и стимулирующая оплата являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление и обеспечить его; работа администрации заключается в том, чтобы заметить нормы выработки разумным и компетентным руководством.
2. Отказаться от объективистских методов управления. Отказаться от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели:
· если система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цели повышения производительности и качества в цифрах, всё равно вы получите только то, что может дать система; цель, находящаяся за пределами возможностей системы, не будет достигнута;
· если система нестабильна, то опять же нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система, и запланированная цель всё равно не будет выполнена;
· управление, основанное на количественных показателях – попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто это управление, основанное на страхе;
· единственные цифры, к которым администрация должна привлекать внимание сотрудников, должны отражать факты, связанные с проблемой выживания.
Пункт 12. Право на гордость
«Дайте возможность вашим сотрудникам гордиться своим трудом. Устраняйте все препятствия, которые лишают их возможности гордиться своей работой».
Этот тезис – один из важнейших в программе, так как связан с созданием правильной мотивации работников в системе качества. Более поздние исследования Герцберга полностью подтвердили правоту Деминга в этом вопросе. Во время своих семинаров по качеству, Деминг постоянно настаивал на том, что человек должен получать радость от своей работы. Правда, по словам его биографов, он не менее горячо отстаивал тезис о том, что предприятие должно получать прибыль и настаивал, что именно высокое качество является условием увеличения прибыли.
Гордость за свой труд, право получать радость и удовлетворение от работы Деминг считал неотъемлемым, врождённым свойством человека. Философия и психология занимают важное место в его учении о качестве, в отличие от других американских «гуру», которые проявляют гораздо больше прагматизма и практичности в своих подходах. Говоря о гордости за свой труд, Деминг фактически повторяет марксистский тезис о коммунистическом характере и мотивации труда с той лишь разницей, что он связывает формирование такой мотивации в большей степени не с влиянием объективных внешних условий в виде общественной собственности на средства производства, а с врождённой внутренней мотивацией человека. Деминг считает, что люди рождаются с «внутренне присущей им мотивацией…Они рождаются с потребностью вступать в отношения с другими и с потребностью быть любимыми и уважаемыми другими людьми…Они имеют врождённую склонность учиться и познавать новое. Они имеют право наслаждаться своим трудом». Но традиционный менеджмент персонала в виде управленческой иерархии с её методами рейтинговых оценок, аттестациями, премиями и бонусами за «производительный труд» и прочие заслуги, т. е. всё то, что создаёт условия для соревнования и конкуренции, «вытравливает» из них эту внутреннюю мотивацию. На протяжении всей жизни, начиная с детских игр, школьных оценок и взрослых награждений и наказаний, внешняя мотивация разрушает внутреннею. Деминг считает всё это глубоко неправильным и задаёт вопрос: «Вы ходите в школу учиться или получать оценки?».
Пункт 13. Самосовершенствование
«Поощряйте стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования».
Этот тезис связан с шесты пунктом программы Деминга, но прицел здесь выше – речь идёт не просто о повышении квалификации, а о самосовершенствовании. В идеале формируется то, что Деминг позже назвал «Learning Organization” («Обучающаяся организация»), то есть такая, которая постоянно перенимает передовой опыт, и сотрудники которой постоянно совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе.
Тезис о самосовершенствовании связан с предыдущим тезисом о праве гордиться своим трудом: какая же гордость за труд без постоянного самосовершенствования, и наоборот?
Показательную и по-своему забавную историю на этот счёт пересказывают журналисты и исследователи проблем качества Ллойд Доббинс и Клэр Кроуфорд-Мейсон. Эту историю им рассказал американец Рик Мадрид, работавший в начале 80-х мастером на автозаводе компании «Дженерал Моторз» в г. Фремонте в Калифорнии, позже ставшем совместным предприятием «Дженерал Моторз» и Японской «Тойоты» и получившим название NUMMI. Рассказывая журналистам об отличиях работы «при американцах» и «при японцах», Рик сказал: «При старой системе (при американцах из «Дженерал Моторз» - прим. авт.) восемь часов труда в день были чем-то вроде перерыва в моём свободном времени. Мне надо было просто как-то зарабатывать на жизнь. При новой системе (при японцах из «Тойоты»), когда я однажды на улице увидел припаркованный автомобиль, собранный на NUMMI, я подошёл к нему и подсунул под «дворник» свою визитку, на которой написал от руки: «Я помогал собирать этот автомобиль». Журналисты резюмируют, что при «Дженерал Моторз» подобный жест был бы смешным, если не самоубийственным.
Пункт 14. Ответственность руководства
«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности».
Этот тезис логически вытекает из 3-й прагматической аксиомы Деминга, который считает, что каждый в компании должен участвовать в программе преобразований во главе с высшим руководством. Однако Деминг был не только философом, но и прагматиком, хорошо понимавшим, как нелегко этого добиться. Он постоянно напоминал во время своих знаменитых семинаров по качеству для руководителей американского бизнеса, что выживание компании напрямую зависит от позиции руководителя. Говоря о перспективах американской экономики, Деминг однажды выразился так: «Никто не может предсказать, выживем мы или нет. Может статься, что и нет. Нет такого закона, который бы предписывал, что мы должны выжить. Выживание – дело сугубо добровольное».
Cемь смертельных болезней, а также трудности и фальстарты в борьбе за качество
Этот раздел программы Деминга прямо вытекает из его 14 тезисов. Если в тезисах он советовал руководителям, что надо делать, чтобы преобразовать свои компании на принципах качественного управления, то в «семи смертельных болезнях» предостерегает их от того, чего не надо делать, т. е. говорит о тех факторах, которые мешают претворить в жизнь программу менеджмента качества.
Деминг считал, что «смертельные болезни» - это общие черты многих компаний, которые мешают достижению качества и не позволяют добиться успеха в бизнесе. По Демингу, это следующие «болезни»:
1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, то есть на те, которые позволили бы сохранить бизнес и рабочие места».
2. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли, подпитываемый страхом перед конкурентами и давлением со стороны банкиров и акционеров, заставляет ориентироваться на сиюминутные выгоды, что в корне противоречит постоянной цели сохранения бизнеса»,
3. Оценка работы сотрудников на основе формальных показателей, аттестации, ежегодный пересмотр норм».
4. «Высокий уровень «текучки» в высшем руководстве предприятия, «перелёты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки предприятия, пересмотр производственных программ, перестановки кадров».
5. «Управление на основе имеющихся цифр без должного внимания отсутствующим или плохо поддающимся учёту показателям».
6. «Сверхвысокие социальные затраты».
7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков ЕС и США - раздутая юристами чрезмерная стоимость денежных компенсационных выплат по несчастным случаям».
Если оставить в стороне некоторые «болезни», свойственные только для американских компаний, (например, 7-й и 10-й пункты), остальные носят универсальный характер и в основном отражены в 14 пунктах, только со знаком «минус». Если, например, в 14 тезисах говорится о необходимости отказа от формальной оценки персонала и ежегодных аттестаций, то здесь это явление определяется как «болезнь».
Среди трудностей достижения качества Деминг выделяет ожидание слишком быстрых результатов и мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в улучшении качества продукции. Фальстарты происходят, если внедряется только часть программы менеджмента качества; имеется непонимание или недооценка логической взаимосвязи связи всех 14 пунктов программы.
Цикл Шухарта – Деминга
Цикл «планируй – делай – проверяй – действуй» был впервые разработан американцем Уолтером Шухартом (Walter Shtwhart), а позднее был популяризован Демингом, за что и получил название «цикл Деминга». Важно, что в эту модель вписывается любая деятельность, вне зависимости от её простоты или сложности (Рис. 2.1.). В англоязычной литературе этот цикл обозначают аббревиатурой PDCA (от английского plan, do, check, act: планируй, делай, проверяй, действуй).
1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины её возникновения и составьте план мероприятий по их устранению; сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие факторы успеха; определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе; продумайте возможные решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой.
2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных масштабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесообразности предложенного улучшения. Большое значение при этом имеет сбор данных. Обучите всех имеющих отношение сотрудников использовать инструменты и методы повышения качества, Опишите процесс, который предстоит улучшить, и сформируйте команды для работы над этим проектом.
3. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показателей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, действительно ли произошло улучшение. Что вы узнали?
4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность которых подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план, скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включите характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, знали, как им действовать в следующий раз. Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы проверить, насколько устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой частью их работы. Организация научится лучше понимать себя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые запросы потребителя.
Рисунок 2.1. Цикл Деминга
Мы так подробно остановились на методологии и программе повышения качества Э. Деминга потому, что в его теории, по мнению специалистов, отражена сама суть современного менеджмента качества. Но для полноты картины необходимо, хотя бы кратко, изложить основные идеи в области менеджмента качества других известных исследователей вопроса. Несмотря на определённые различия в концепциях (часто эмоционально преувеличенные), в главном их подходы к качеству совпадают, в чём внимательный читатель может без особого труда убедиться. Начнём со второго американского «гуру», Джозефа Джурана, который в 50-е годы прошлого года, вслед за Демингом, был приглашён японским правительством провести цикл семинаров по качеству для японских промышленников.
Джуран
Джуран считает, что качество нужно планировать, причём обучение качеству должно начинаться сверху, то есть с руководителей компании. «Дорожная карта планирования качества» Джурана («quality planning road map”) предусматривает следующие шаги:
1. Выясните, кто ваши потребители.
2. Определите запросы ваших потребителей.
3. Переведите их запросы на ваш язык.
4. Разработайте изделие, которое может удовлетворить запросы ваших потребителей.
5. Оптимизируйте свойства данного изделия, чтобы они соответствовали этим запросам.
6. Оптимизируйте свойства изделия таким образом, чтобы они соответствовали не только запросам потребители, но и вашим собственным.
7. Разработайте процесс производства изделия.
8. Оптимизируйте этот процесс.
9. Убедитесь, что данный процесс позволяет изготовить данное изделие при соответствующих условиях производства.
10. Переведите этот процесс в операции.
Ниже, в главе данного пособия, посвящённой процессам в системе качества, что все эти рекомендации Джурана используются на практике при анализе, описании и улучшении процессов в современном производстве.
Джуран вывел так называемую универсальную «формулу успеха», которую можно использовать для решения любых задач в любом виде деятельности, как и цикл Деминга, а не только в повышении качества. Формула Джурана выглядит так:
1. Установите конкретные цели, которые нужно достичь.
2. Разработайте планы достижения этих целей.
3. Установите чёткую ответственность за достижение этих целей.
4. Вознаграждайте за достигнутые результаты.
Концепция Джурана ближе к идеям Деминга о менеджменте качества, чем у других американских исследователей вопроса. Но они расходятся в вопросах о том, насколько трудно для компании достичь качества, сколь важны в системе качества статистические методы и полезна или вредна конкуренция. Деминг говорит, что качество требует преобразования компании, а Джуран, напротив, утверждает, что управление качеством аналогично управлению финансами и не требует организационной «революции». Он говорит, что финансовое планирование, финансовый контроль и улучшение этих двух процессов аналогичны планированию, контролю и улучшению качества, то есть тому, что он называет «Трилогией Джурана» (Juran’s Trilogy - это название является зарегистрированной торговой маркой Института Джурана в США). Джуран пишет по этому поводу: «Концептуальные подходы при управлении качеством – те же, что и при управлении финансами. Однако используемые процедуры и инструменты, конечно, отличаются». Джуран, в отличие от Филиппа Кросби (известный американский специалист по качеству – прим. авт.) не утверждает, что качества легко добиться, но и не считает, как Деминг, что это слишком трудно. Тем не менее, Джуран полагает, что много программ повышения качества часто проваливаются именно из-за того, что высшее руководство компании не осознавала при их внедрении, насколько трудно будет это сделать. Как бы то ни было, Джуран уверен, что качеством, как и финансами, можно управлять.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
