Основы менеджмента качества (стр. 4 )

· Измерение качества

Измерение качества является базовой предпосылкой его обеспечения, и это хорошо понимают руководители предприятия, отвечающие за выработку стратегии организации. Они знают, что стратегическое развитие невозможно без определения системы целей, реализацию которых можно контролировать.

Показатели качества должны выполнять следующие функции:

- определения исходных критериев качества;

- постановки цели, которую необходимо достичь к определённому сроку;

- мотивации «актёров», участвующих в достижении качества;

- установления возможных отклонений в процессе выполнения задачи.

Можно утверждать, что отсутствие конкретных показателей качества ставит под серьёзное сомнение возможность его достижения.

· «Пять зеро» совершенства

Нельзя забывать, что всеобщее качество имеет двоякую цель: с одной стороны, удовлетворить запросы потребителя, с другой – интересы предприятия. С точки зрения производственных издержек такая двойственность часто становится источником противоречий. Максимально высокое качество может привести к таким высоким производственным издержкам, что спрос на товар исчезнет. Однако минимизация затрат также может привести к негативным последствиям, но теперь уже в виде неприемлемого качества. Предприятие, таким образом, находится постоянно в поиске трудного компромисса, разрешить который может только рынок. Упрощённый подход к проблемам качества выдвигает на первый план такие факторы, как «ноль запасов» или «ноль дефектов». Но их нельзя рассматривать в качестве единственного верного решения, это всего лишь направления работы по улучшению качества, но не панацея. Рассмотрим некоторые из них.

1. Ноль запасов. Этот фактор, пожалуй, наиболее известен. Он основан на методе производства в виде непрерывного потока поставки промежуточных изделий (деталей, комплектующих и т. п.) для поддержания высоких темпов сборки конечного продукта. Такой метод позволяет существенно уменьшить издержки за счёт сокращения запасов промежуточных продуктов и требует чёткого взаимодействия с поставщиками, которые часто стремятся разместить производство вблизи конечного предприятия.

2. Ноль бумаг. Данный фактор связан с рационализацией административно-управленческих задач, в частности процесса информационного обеспечения. Он предполагает простые процедуры, которые часто необоснованно усложнились в результате внедрения информатизации управления и увеличения объёма информации в ущерб её качеству.

3. Ноль задержек. Предприятие ожидает от своих поставщиков быстрой и своевременной доставки промежуточных продуктов, чтобы не создавать лишних запасов. Точно также оптовые покупатели ожидают от предприятия таких действий, которые позволят им лучше регулировать запасы и удовлетворять потребности своих собственных клиентов, а всё это возможно только при неукоснительном соблюдении графиков поставки.

4. Ноль дефектов. Данный фактор действует, когда продукт полностью соответствует ожиданиям потребителя и его требованиям.

5. Ноль поломок. Положительный эффект достигается, когда производитель заботится о продлении срока жизни своего продукта. В частности, когда уже на стадии исследований и разработки концепции продукта, принимаются меры для предотвращения возможных дефектов в ходе будущей эксплуатации.

· Целенаправленность работы по повышению качества

Этот принцип основан на посылке, что система всеобщего качества даёт эффект только в долгосрочном плане. Практика показывает, что непрерывная и целенаправленная работа в этом направлении более важна, чем широта и размах действий. Внедрение системы качества должно быть частью стратегии предприятия и может стать жизнеспособной, только если органически вписывается в эту стратегию. Принцип целенаправленности и непрерывности действий по достижению качества проявляется, прежде всего, в использовании тех пяти факторов, которые были описаны выше. В этом смысле руководству предприятия отводится важнейшая роль. Пока всеобщее качество не стало элементом корпоративной культуры, именно руководство предприятия должно настойчиво внедрять принципы качества в сознание и поведение сотрудников. Часто масштабным кампаниям по внедрению качества следует предпочесть мероприятия по постоянному улучшению работы каждого на своём участке, что позволит поддерживать нужную деловую атмосферу и избежать серьёзных провалов.

Читатель наверняка заметил, что, рассматривая принципы системы всеобщего качества, мы совсем не упоминали о роли традиционных специалистов, отвечающих за качество на предприятии – инженеров и менеджеров, занимающихся контролем инструментального качества продукции. Дело в том, что включение всеобщего качества в стратегическую перспективу предприятия, как это происходит в современном менеджменте, выдвигает на первый план такой фактор, как полное вовлечение руководства и всего персонала в процесс обеспечения качества.

Именно такой подход к качеству доминировал в 80-е годы прошлого века, Поддержанный влиятельными ассоциациями промышленников западных стран, этот подход до сих пор остаётся ведущим фактором обеспечения конкурентоспособности предприятий. Блистательное возрождения фирмы «Крайслер», например, стало возможным благодаря методам всеобщего качества, заимствованным в Японии. Точно также фирма «Рено» на протяжении многих лет использует аналогичные методы для повышения своей эффективности. Вместе с тем схематический подход к качеству, как панацее от всех бед, таит в себе опасность. Подход к проблеме качества должен быть основан на здравом смысле и чувстве меры, свойственным, например руководству «Тойоты», которое активно борется на своём предприятии со всеми видами расточительности и бесхозяйственности.

Отступление от здравого смысла в этом деле ведёт к чрезмерному нормирования и стремлению сертифицировать всё и вся, что ослабляет конкурентные позиции предприятия, особенно на фоне гибкости, которую проявляют на мировом рынке предприятия новых индустриальных стран. В более широком смысле можно сказать, что качество всегда относительно, особенно по отношению к нестабильной внешней среде, в которой приходится действовать предприятию. Уровень качества, оправданный в богатой и растущей экономике, может оказаться избыточным, например, в условиях длительного экономического кризиса.

Приведём два показательных примера на этот счёт. Ещё в 1993 году, выступая перед 150 поставщиками фирмы «Тойота», почётный президент компании Эйджи Тойода заявил буквально следующее: «Мы стали производить автомобили слишком высокого качества. Пора вернуться к базовым принципам производства».

Примерно в это же время фирма «Крайслер» проявила удивительный прагматизм, выпустив на рынок новую модель «Крайслер Неон» по цене ниже 9 тыс. долларов. «Крайслер», конечно, извлёк уроки из японского опыта (сокращение сроков разработки новой концепции, тесное партнёрство с небольшим числом поставщиков и т. п.), но столь удивительная цена стала возможной, прежде всего благодаря тому, что американская фирма самостоятельно ранжировала стандарты качества и снизила их (а вместе с ними и затраты) для тех составляющих автомобиля, на которые потребитель обращал меньше внимания. Поступая так, «Крайслер» действовал по принципу системы всеобщего качества: обеспечить удовлетворённость клиента с наименьшими затратами.

Сравнение японского и американского подходов к качеству

Когда говорят о глобальных системах качества, чаще всего упоминают две из них – японскую («Внутрифирменный контроль качества» - ВКК) и американскую («Тотальный контроль качества» - ТКК), получившие известность в конце прошлого века. В начале этого раздела мы уже упоминали их. Представляется полезным более предметно выяснить, в чём состоят различия между ними.

По мнению А. Фейгенбаума и других американских авторов, тотальный контроль качества требует интеграции деятельности различных заинтересованных групп на предприятии, чтобы добиться удовлетворённости потребителя с наименьшими затратами. Такая интеграция становится просто обязательной в силу растущей сложности производственных процессов и необходимости осуществлять превентивный контроль качества продукции поставщиков. В этих условиях рекомендуется создавать специализированные подразделения для контроля качества и вовлекать в эту работу весь персонал предприятия. Как говорит Фейгенбаум: «Контроль качества – дело всех».

На первой международной конференции по качеству в Японии в 1969 году была сделана попытка обобщить основные черты японского подхода к качеству. По общему признанию, он существенно отличается от американского, прежде всего более широким и гибким пониманием проблемы качества. Японская система качества охватывает все виды деятельности предприятия, а не только связанные с производством, так как качество работы каждого работника является не только его личным делом, но отражается на результатах работы всего предприятия. Кроме того, качество зависит не только от работы предприятия, но и от его поставщиков и клиентов, которые также должны быть включены в систему качества. Качество по-японски, таким образом, не сводится к качеству продукта, а предполагает вовлечение всех участников процесса в достижение общей цели. Отличие японской системы от американской отражает разницу философского подхода к проблеме качества. Японский подход представляется значительно более широким, так как включает в себя не только экономические, но и культурные аспекты качества. Как однажды образно заметил американский журнал «Тайм», «секрет японского успеха состоит не в передовых технологиях, низких зарплатах или в некой мистической азиатской трудовой этике. Главное преимущество японцев в их системе менеджмента, то есть в том, как они обращаются со своими работниками, поставщиками, дилерами и потребителями». Это было сказано по поводу принципиальных различий в подходе американского и японского менеджмента к инвестициям: если американцы признают необходимость вложений в оборудование и технологии, то инвестиции в человеческий капитал, в работников своих предприятий, не считают в равной степени важными. Известный американский бизнес-консультант Майкл Маккоби писал по поводу японского подхода: «Это представляет собой совершенно новый образ мышления, и ключом к нему являются люди. Если следовать традиционной логике иерархической подчинённости, контроля и презрительного отношения к мнению работников, такой образ мышления невозможен. На самом деле, самым важным, возможно, является уважение к способностям и возможностям человека и понимание того, что любая экономика, в конечном счёте, есть не что иное, как люди, которые производят продукты…если к людям на производстве относиться как к придаткам машин и источникам затрат, а не как к ресурсам производства, мы никогда не сможем достичь своих экономических целей».

Вообще о недостатках американского менеджмента написаны целые тома литературы, причём самыми непримиримыми критиками выступают сами американцы. Э. Деминг, самый известный в мире специалист по качеству, любил повторять: «Экспортируйте всё, что угодно в дружественные страны, кроме американского менеджмента». Одно из главных обвинений – неспособность американских производителей обеспечить постоянно повышающиеся международные стандарты качества. «Тойота» заявила в 1990 году представителям своих лучших 53 американских и канадских поставщиков, что если они хотят продолжать и далее работать с «Тойотой», им надо повысить качество и снизить издержки. Причина – качество поставляемых комплектующих. Так, у американских и канадских поставщиков «Тойоты» на тот период было 1000 дефектов на 1 миллион изделий, то есть 0,1%, вполне достойный показатель. Но у японских поставщиков «Тойоты» этот показатель оказался в 100 раз лучше: 10 дефектов на 1 миллион изделий, за счёт лучшего менеджмента качества. И такой результат был достигнут исключительно благодаря более эффективной системе менеджмента качества.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин в начале 80-х годов в течение нескольких лет исследовал сравнительное качество японских и американских бытовых кондиционеров. Он выбрал кондиционеры, так как они не являются продуктами высоких технологий и везде производятся с использованием примерно одинаковых технологий. В обследовании участвовали девять американских производителей и семь японских. Результаты исследования были опубликованы в самом известном и престижном журнале по бизнесу «Harvard Business Review”: «Японские кондиционеры оказалась гораздо лучше американских: их средний уровень дефектности при конвейерной сборке был в 70 раз ниже, чем у американских, а по показателю отказов и поломок в первый год эксплуатации они были в 17 раз надёжнее. Лучший американский изготовитель оказался на 10% хуже, чем худший японский, и затраты японцев на производство более качественных продуктов были ниже, чем у американских на производство менее качественных. Гарвин выявил также тесную связь между качеством, производительностью и издержками: чем выше качество, тем меньше издержки и выше производительность. Редакторы журнала отметили в свою очередь, что с точки зрения конкурентоспособности разница между японскими и американскими товарами «огромна» и посоветовали американским менеджерам пересмотреть свои подходы к качеству. Но предубеждение часто сильнее фактов: не менее серьёзные исследования игнорировались и раньше. Характерно, что во время одной из конференций по качеству, когда сообщили о результатах указанного исследования, исполнительный директор одной из американских фирм, участвовавшей в эксперименте, встал и со словами «Я не верю этому!» сердито покинул зал заседаний.

Недостаточное качество ведёт к уменьшению конкурентоспособности. В 1990 году по заказу американских автомобильных корпораций было проведено исследование по определению 10 самых надёжных автомобилей на американском рынке, то есть тех, которые приносили их владельцам наименьшее число проблем. Среди 10 самых надёжных моделей семь оказались японскими, две немецкими и только одна – американская. Неудивительно, что доля новых японских автомобилей, продаваемых на рынке США, выросла с 20% в 1980 году до почти 30% в 1990 году, а в 2008 году японские фирмы впервые продали в США больше своих автомобилей, чем американцы. Дальше больше: в мае 2009 года фирма «Крайслер» подала документы на процедуру банкротства, а самая крупная в США корпорация «Дженерал Моторз», несмотря на крупные денежные вливания правительства в её спасение, близка к такому же исходу. Одна из главных причин подобного краха американской автостроительной отрасли, некогда служившей символом и локомотивом американской индустриальной мощи, неспособность конкурировать с японскими и европейскими конкурентами по качеству, включая надёжность, экономичность, экологические характеристики и т. п. Как пишут американские публицисты Ллойд Доббинс и Клэр Кроуфорд-Мейсон, в течение многих лет освещающие проблемы качества, «когда члены Объединённого профсоюза американских автостроителей громили кувалдами японские автомобили, а высшее руководство американских автомобильных корпораций толковало о «ценовых преимуществах» японских автопроизводителей из-за более низкой зарплаты в отрасли, обе группы игнорировали другую статистику…при покупке американской машины потребитель в течение первого года после покупки в среднем четыре раза должен был обращаться к продавцу, чтобы устранить какую-нибудь поломку, а покупатель японского автомобиля – ни разу. Японские машины были не только дешевле, но и более высокого качества».

Самооценка и премии за качество

Для определения эффекта от внедрения системы тотального менеджмента качества многие организации применяют различные встроенные системы самооценки. Эти системы также используются для премирования компаний и отдельных лиц, которые добились существенного прогресса с помощью ТМК. Премия за качество – это общественное признание долгосрочных и плодотворных усилий конкретного человека или организации в области менеджмента качества. Существуют три важнейшие премии за качество:

· Премия Деминга;

· Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество;

· Европейская премия по качеству.

Премия Деминга

Премия Деминга - одна из самых почётных в мире наград за качество. Она присуждается с 1951 года Японским союзом учёных и инженеров (Japanese Union of scientists and Engineers, JUSE) в память о покойном Уильяме Эдвардсе Деминге, который внёс огромный вклад в распространение статистических методов контроля качества в Японии после второй мировой войны. Комитет по присуждению Премии Деминга определяет TQM следующим образом: «Всеобщее управление качеством – это совокупность видов деятельности, систематически выполняемых всей организацией для эффективного и действенного достижения целей компании, с тем чтобы она могла в надлежащее время и по приемлемой цене предлагать продукцию или услуги, качество которых удовлетворяло бы потребителей».

Премия Деминга сыграла большую роль в совершенствовании управления качеством в Японии. Премией для отдельных лиц ежегодно награждаются:

· люди которые внесли выдающийся вклад в разработку теории TQM или статистических методов для целей TQM;

· люди, внесшие выдающийся вклад в распространение TQM.

Премию для компаний ежегодно вручают организации, которая с помощью ТМК сумела существенно улучшить свои показатели и эффективно применяет систему всеобщего менеджмента качества. Используемые для оценки компании критерии делятся на 10 категорий:

1. Стратегия и цели.

2. Организация и управление.

3. Обучение персонала.

4. Информация.

5. Анализ.

6. Стандартизация.

7. Контроль качества.

8. Непрерывное улучшение.

9. Результаты.

10. Действия и реакция.

Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество

Эта премия была учреждена законом в США в 1987 году с целью распространения ТМК как важного метода повышения качества американских товаров и услуг. Премия названа в честь Малкольма Болдриджа, который с 1981 года и до своей трагической гибели в результате несчастного случая на родео в 1987 году был министром торговли США. Премия присуждается компаниям, работающим в промышленности и в сфере услуг, которые выпускают продукцию или оказывают услуги образцового качества. Критерии, на основании которых оценивается работа компании, приведены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Критерии Премии Малкольма Болдриджа

Критерии делятся на семь категорий:

1. Руководство.

2. Стратегия планирования качества.

3. Ориентация на потребителя и рынок.

4. Информация и анализ.

5. Управление персоналом.

6. Управление процессами для обеспечения качества товаров и услуг.

7. Результаты в области качества.

Для каждой категории установлена максимальная сумма баллов, отражающих используемые подходы к управлению и достигнутые результаты. Максимально можно набрать для всех категорий 1000 баллов.

Европейская премия по качеству

В 1988 году 14 ведущих западноевропейских компаний основали Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Европейская премия по качеству – это самая престижная в Европе награда, присуждаемая организациям.

Рисунок 3.2. Критерии европейской премии по качеству

Она вручается фирмам, достигшим наибольших успехов в применении тотального менеджмента качества в Западной Европе, тем, которые добились исключительных результатов, сделав управление качеством основным инструментом непрерывного улучшения своих организаций. Критерии присуждения Европейской премии по качеству те же, что у премии Болдриджа, однако в европейской премии больше значения придаётся экономическим результатам и воздействию деятельности компании на общество. Эти критерии делятся на девять категорий, пять из которых называются факторами, а четыре – результатами (см. рисунок 3.2.).

ГЛАВА IV

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) пришла в менеджмент качества из среды организационных консультантов. Хотя BSC почти сразу же после появления была использована в проекте «6 сигма» компании «Дженерал Электрик» как один из инструментов системы менеджмента качества, и именно вследствие этого проекта приобрела популярность, она часто подаётся как совершенно отдельная методология развития компании.

Сбалансированная система показателей организации включает в себя корпоративную миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, стратегические цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению. Эти элементы сбалансированной системы показателей делятся на группы в соответствии с основными составляющими деятельности организации:

1. финансы: финансовое благополучие. Какой видят компанию акционеры? Что это означает для наших акционеров?

2. внешние потребители: удовлетворённость потребителей. Какой видят компанию потребители? Что это означает для наших потребителей?

3. внутренние процессы: управляемость процесса. Как мы можем управлять ключевыми процессами, чтобы создавать ценность для потребителя? Каким процессам нужно уделять особое внимание, чтобы постоянно удовлетворять своих потребителей?

4. знания и обучение: навыки и настроение сотрудников компании и способность организации к обучению в целом. Как может организация оставаться успешной в будущем? Как мы должны учиться и общаться, чтобы измениться к лучшему и благодаря этому реализовать наше видение организации?

Таким образом, сбалансированная система показателей переводит миссию и общую стратегию компании в систему чётко поставленных целей, задач и показателей в рамках указанных выше четырёх проекций: финансы, потребители, процессы и обучение.

Рассмотрим кратко содержание основных элементов BSC.

Миссия организации описывает индивидуальные особенности организации и обосновывает необходимость её существования: в ней указывается, для кого и почему организация существует, какие потребности удовлетворяет, каковы её конечная цель, в чём состоит основная функция и кто является важнейшими заинтересованными в существовании организации сторонами.

В видении организации раскрывается самая честолюбивая мечта её руководителя. Видение отражает то, каким организация хочет видеть своё будущее, чего она хочет достичь, что необходимо для её успеха и какие критические факторы успеха делают её уникальной. Кроме того, видение позволяет судить о том, чем и как эта организация хочет отличаться от других, и в силу этого даёт представление о ключевых сферах компетенции (областях, где эта организация добилась превосходства над другими). В отличие от заявления о миссии, изложение видения ограничено определённым временным интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями её деятельности. Эти показатели делают видение организации измеримым.

Основные моральные ценности организации используются как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как мы ведём себя друг с другом и как относимся к потребителям, сотрудникам, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные ценности, нормы и принципы организации и её сотрудников совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это - неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения её уникальности.

Критические факторы успеха это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для её успеха. Критические факторы успеха определяют конкурентное преимущество организации. Благодаря этим факторам организация стремится отличаться от других и стать уникальной на рынке, и поэтому критические факторы успеха прямо связаны с ключевыми сферами компетенции организации.

Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочном плане с тем, чтобы реализовать своё долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторах успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей. Это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и конкретных задач. Для каждого критического фактора успеха имеется одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырёх аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации (performance measure, PM) – это индикатор, связанный с критическим фактором успеха и стратегической целью, который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей. Они необходимы при выполнении стратегических планов. Если они взаимосвязаны так, что управляющие могут на их основе выработать определённый курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами, заложенными в показателях. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации – это целевые значения показателей деятельности, то есть значения, которые организация стремится достичь и которые можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить.

Меры по улучшению – это действия, предпринимаемые для реализации миссии, видения и целей организации. В первую очередь должны осуществляться меры (улучшения), оказывающие наибольшее влияние на критические факторы успеха организации.

Критическими факторами успеха в современной системе менеджмента качества принято считать:

· ориентацию компании на потребителя;

· мотивированность сотрудников;

· качество продукции;

· контроль издержек.

Показатели деятельности организации, рассмотренные через призму четырёх ключевых аспектов сбалансированной системы показателей (BSC) (финансы, потребители, процессы и обучение) могут быть различными по содержанию и количеству в зависимости от характера организации. В специальной литературе по качеству приводятся многочисленные примеры возможных показателей (Х. Рамперсад, например, приводит более 140 возможных показателей), из которых организация может выбрать подходящие для себя. Поэтому ограничимся только некоторыми из них в качестве примера (см. таблицу 4.1).

Таблица 4.1 Примеры возможных показателей деятельности

Аспект BSC	Показатели деятельности
Финансы	· Стоимость для акционеров · Прибыль · Рентабельность инвестиций · Объём инвестиций · Денежные потоки · Рост доходов · Продажи · Операционные расходы (в % от продаж) · Норма прибыли · Прибыльность = продажи/затраты + полученные проценты · Производительность = выход/ресурсы = результат/затраты · Фактическая производительность = фактические результаты/фактические затраты · Ожидаемая производительность = ожидаемые результаты/ожидаемые затраты · Результат = выход = (число произведённых изделий Х цену продажи) + дивиденды · Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу · Затраты на рабочую силу = человеко-часы Х почасовую оплату · Капиталоотдача = результат/капитальные затраты · Капитальные затраты = годовая стоимость капитального имущества · Материалоотдача = результат/затраты материалов · Материальные затраты = стоимость закупленных материалов – затраты на хранение · Прочие затраты = затраты на энергию, техобслуживание, страхование
Потребители	· Рыночная доля · Рост рынка · Процент потребителей, прекративших отношения с компанией из-за недовольства ею · Число полностью удовлетворённых потребителей · Число потенциальных потребителей · Потенциальные доходы · Время, необходимое для ответа на жалобу · Время, необходимое для устранения причины жалобы · Степень удовлетворённости потребителей · Объём нереализованной продукции · Затраты, связанные с потерей потребителя или с приобретением нового потребителя
Внутренние процессы	· Экономичность = ожидаемые затраты/фактические затраты · Продолжительность производственного цикла = время обработки + время перемещения + время ожидания (хранения) · Эффективность производственного цикла = время обработки/продолжительность цикла · Время простоя · Число поломок · MTBF = Среднее время между отказами оборудования · MTTR = Среднее время на ремонт · Эксплуатационная готовность = MTBF/MTTR · Интенсивность отказов = (число отказов/ общее число проверенных изделий) Х 100%... · Срок разработки новой продукции · Процент продаж новой продукции · Время до выхода на рынок… · Процент отпусков по болезни · Процент опаздывающих работников · Степень удовлетворённости работников · Процент текучести кадров · Процент сотрудников, считающих, что ими руководят эффективно · Процент сотрудников, считающих, что у них интересная работа · Процент случаев правильного функционального поведения… · Уровень качества = [(число изделий – число дефектов)/число изделий Х 100% · Процент выбраковки или процент приёмки · Процент отходов · Процент повреждений · Процент возврата… · Затраты на обеспечение качества состоят из: 1) внутренних издержек вследствие сбоя – затрат, связанных с исправлением ошибок до поставки продукции, в том числе связанных с отходами, выбраковкой, наладкой, простоями оборудования и работников, уценкой продукции низкого качества; 2) внешних издержек вследствие сбоя – затрат, связанных с устранением неполадок после поставки продукции, таких как затраты на ремонт, транспортировку, командировочные расходы, расходы на замену комплектующих, стоимость запасных частей, затраты, сопряжённые с ущербом репутации потребителя, расходы на гарантийный ремонт и поставку; 3) затрат на предупреждение сбоя – расходов, связанных с предупреждением вышеупомянутых издержек, таких как затраты на проектирование изделия и разработку процесса производства качественной продукции, на планирование контроля качества, на профилактическое обслуживание, капитальные затраты, расходы на обучение качеству и стандартным методам работы; 4) затрат на проверку качества – расходов, связанных с измерением и оценкой качества продукции и процессов (чтобы гарантировать, что они будут соответствовать определённым стандартам), таких как затраты на проверку поступающего сырья, на лабораторные исследования и приобретение специального испытательного оборудования, на проведение проверок, на ведение учёта по качеству и проведение аудита на соответствие стандарту ISO
Знания и обучение	· Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу · Добавленная стоимость в расчёте на затраты на рабочую силу · Добавленная стоимость в расчёте на число сотрудников · Добавленная стоимость в расчёте на рабочее время · Доход на одного работника · Продажи на одного работника · Доступность информации о стратегии предприятия · Опытность сотрудников в области обмена информацией · Процент имеющихся навыков · Число необходимых навыков · Число программ обучения сотрудников · Процент квалифицированных сотрудников · Процент сотрудников, обучающихся необходимым навыкам · Процент служащих, которым не хватает необходимых навыков · Затраты на обучение персонала · Затраты на обучение управленцев · Затраты на обучение (в процентах от продаж) · Число предложений по улучшению на одного служащего · Число реализованных предложений · Процент специалистов нужного профиля · Масштабы использования новых технологий · Среднее время пребывания работника на одной и той же должности

Как уже говорилось, каждая организация может выбрать из многочисленных возможных показателей сбалансированной системы наиболее подходящие для своего уровня развития и целей, которые она ставит.