Основы менеджмента качества (стр. 3 )

Хотя Джуран работал одно время вместе с Уолтером Шухартом (признанный в мире автор статистического метода контроля процессов, разработанного им впервые в 1924 г.) в «Дженерал Электрик», он в меньшей степени оценивает роль статистики в качестве, чем Деминг. Джуран считает, что идея качественного управления зародилась задолго до создания Шухартом его знаменитых «контрольных карт»: «Как, в конце концов, железные дороги функционировали до Шухарта?», - спрашивает он. Джуран считает статистические методы полезным инструментом, но не более того. Он пишет: «Я начал работать над этим (статистические методы контроля процессов) вскоре после 1924 года, и я хорошо знаю их достоинства и органичения. Но достижение качества требует гораздо большего, чем только инструменты, которые мы используем. Необходимо выяснить, чего хочет потребитель. И кто они, наши потребители? Как разработать концепцию таких товаров и услуг, которые удовлетворяли бы запросы потребителя? Как произвести такие товары, используя соответствующие технологии? От этого многое зависит». Все эксперты по качеству соглашаются с тем, что потребители, поставщики и технологии играют важную роль в обеспечении качества.

Джуран считает, что тремя ключевыми факторами любой программы повышения качества являются следующие:

- если во главе программы стоят высшие руководители компании;

- если исполнители обучены методам управления качеством;

- если качество улучшается беспрецедентными для компании темпами.

Темпам улучшений Джуран придаёт особое значение. Он говорит, например, что качество в США также улучшается, но темпы улучшения далеко отстают от японских компаний, что не даёт американцам шансов на равных конкурировать с ними на мировом рынке.

Джуран первоначально определял качество как «пригодность в использовании» и считал, что, прежде всего, надо выяснить мнение потребителя об этом. Что потребитель вкладывает в понятие «пригодность?». Позже он добавил к своему определению «пригодности» также потребительские свойства товара и отсутствие дефектов. В отличие от своих коллег, таких как Кросби, который основал колледж для обучения управлению качеством, или Деминг, который проводит четырёхдневные семинары, Джуран основал в 1979 году институт, занимающийся в основном производством и распространением обучающих видеофильмов по вопросам качества.

Фейгенбаум

Арманд Фейгенбаум – автор теории всеобщего контроля качества (total quality control). Он утверждал, что понятие качества применимо ко всем этапам производственного процесса. Главное в контроле качества, по Фейгенбауму – это взаимоотношения между работниками предприятия, включая высшее руководство компании. Фейгенбаум выделяет 10 признаков качества как общего понятия («всеобщее качество»):

1. Качество – процесс, охватывающий всю компанию.

2. Качество – это то, что под ним подразумевает потребитель.

3. Качество и затраты – это сумма, а не разность (т. е. затраты не вычитаются из качества, а прибавляются к нему).

4. Качество требует индивидуального и командного фанатизма.

5. Качество – это стиль управления.

6. Качество идёт рука об руку с инновациями.

7. Качество – это этика.

8. Качество требует постоянного улучшения.

9. Качество – самый экономичный и наименее капиталоёмкий способ повышения эффективности.

10. В основе качества – система всеобщего контроля качества, охватывающая и производителей и поставщиков.

Эти 10 факторов, по Фейгенбауму, могут служить ориентиром для компаний, стремящихся стать мировыми лидерами по качеству.

Зачастую личные впечатления и воспоминания лучше поясняют смысл явлений, чем сухие выводы теории. В одной из своих книг Фейгенбаум вспоминает, что идея «тотального контроля качества» зародилась у него во время работы в компании «Дженерал Электрик» в годы второй мировой войны. «Я тогда перепробовал все методы контроля качества, которые считались важными – статистику, мотивацию, обучение, но всё равно всё время приходилось ссориться и убеждать то конструкторов, то производственников, то финансистов в необходимости повысить качество…Постепенно я начал понимать, что качество – не набор индивидуальных технологий и инструментов…это, напротив, – целая область знания… И я назвал её «тотальный контроль качества». Я занимался этим в конце 40-х годов, но никто не хотел меня слушать». В 1951 году он опубликовал книгу о системе тотального контроля качества, на которую обратили мало внимания в США, но зато она вызвала большой интерес за рубежом (в Японии и Европе). Тогда он начал регулярно публиковать статьи в самом престижном бизнес-журнале «Harvard Business Review”, в которых доказывал недоверчивым бизнесменам, что качество и затраты – не противники, а партнёры, сумма, а не разница, так как промышленная мифология тех лет утверждала, что повышение качества требует роста затрат на производство, удлиняет производственный цикл и создаёт прочие трудности. Именно Фейгенбаум первым с цифрами на руках показал, что отдача от инвестиций в качество намного превосходит отдачу от других видов инвестиций в бизнес. «Сейчас,- пишет Фейгенбаум, - система всеобщего качества стала базовым международным стандартом производства, и я немедленно получил всеобщее признание после 50 лет подготовки к этому событию. Ну что же – я хорошо подготовился».

Фейгенбаум определяет качество как то, «что о нём говорит потребитель… Если вы управляете бизнесом, успех зависит от того, как продаётся ваш товар, а продажи зависят от покупателя. Сам этот факт – то, что потребитель есть верховный арбитр качества – является, может быть, самым простым и самым убедительным доказательством важности качества». Причём, как доказывает Фейгенбаум, ценность качества для потребителя постоянно возрастает. Опросы показали, что в конце 80-х годов 8 из 10 покупателей ставили качество товара выше цены или наравне с ценой, в то время как в конце 70-х это делали только три покупателя из десяти. «Это самое крупное изменение на рынке на моей памяти», - говорит Фейгенбаум. Именно в эти годы японский импорт, особенно автомобили, начали отбирать большие «куски» американского рынка у его собственных компаний.

Филип Кросби

Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа – «Делайте всё правильно с первого раза» и принцип бездефектности продукции. По мнению Кросби, управление качеством основывается на четырёх правилах:

1. Качество – это соответствие требованиям, а не «добротность» или «тщательная отделка».

2. Качество обеспечивается системой предотвращения дефектов, а не контролем на выходе.

3. В работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, чтобы сделать нечто «достаточно похожее на то, что нужно».

4. Показателем качества служит не некий индекс, а цена несоблюдения требований к качеству.

Кросби разработал программу улучшения качества, включающую 14 шагов:

1. Чётко объясните всем работникам позицию руководства в области качества.

2. Сформируйте команды по повышению качества с участием руководителей каждого подразделения.

3. Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чём коренятся нынешние и потенциальные проблемы качества.

4. Оцените затраты на повышение качества и объясните роль их учёта как средства управления.

5. Повысьте осведомлённость сотрудников о качестве и их личную заинтересованность в его улучшении.

6. Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе предыдущих шагов.

7. Внедрите мониторинг процесса улучшения.

8. Обучите менеджеров среднего звена активней участвовать в программе повышения качества.

9. Проведите День нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и ещё раз подтвердите приверженность руководства программе повышения качества.

10. Побуждайте работников устанавливать цели повышению качества для себя лично и для своих бригад.

11. Побуждайте работников информировать руководство о препятствиях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения своих целей по улучшению качества.

12. Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе.

13. Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания.

14. Проделывайте это снова и снова, чтобы подчеркнуть, что работа по повышению качества не заканчивается никогда.

Кросби – единственный из американских гуру, который не имеет докторской степени и никогда не занимался преподавательской деятельностью. Он и сам не раз говорил, что не хочет быть «гуру», а считает себя прагматичным бизнесменом и немного философом бизнеса, который научился всему через практику. Кросби почти 30 лет проработал в промышленности, в легендарной компании ITT, где, начав карьеру с должности младшего техника, дослужился до вице-президента компании, отвечающего за вопросы качества. В 1979 году он закончил работу в ITT, чтобы, как он говорил, стать «свободным консультантом, читать лекции и писать по книге в год». Его изданная в 1979 году книга «Quality Is Free”, что можно перевести с английского как «Качество бесплатно», имела огромный успех в США и за рубежом. Книга написана простым, доступным языком с многочисленными примерами, понятными всем, а не только людям бизнеса. В ней Кросби цитирует своего бывшего босса, президента ITT Харальда Джинина: «Качество – это не только правильно, но и бесплатно. И не только бесплатно, но и является самым прибыльным продуктом, который у нас есть». Книга стала бестселлером, в США и во всём мире было продано более 2 млн. экземпляров. Такой успех привёл к созданию фирмы «Philip Crosby and Associates, Inc.”, которая открыла филиалы в Лондоне, Париже, Мюнхене, Генуе, Торонто, Сингапуре, Сиднее и в Токио, при Японской Ассоциации Менеджмента. В США филиалы фирмы работают в шести штатах и, как и повсюду в мире, проводят курсы повышения квалификации в области качества.

Каору Исикава

Было бы несправедливо не упомянуть в этом кратком обзоре «гуру» качества известных японских специалистов в области качества. Самый известный из них – это Каору Исикава (другой вариант произношения – Ишикава ). Каору Исикава – сын Ичиро Исикава, бывшего президента сразу двух могущественных японских организаций: «Федерация экономических организаций» и «Союза японских учёных и инженеров» (JUSE – Union of Japanese Science and Engineering), созданного в 1946 году, чтобы помочь восстановить почти полностью разрушенную войной японскую промышленность. Именно Ичиро Исикава пригласил Деминга и Джурана провести семинары по качеству в Японии.

Каору Исикава уделяет особое внимание использованию в промышленности методов статистики. Он подчёркивает значение правильного сбора и представления статистических данных, использования диаграмм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственной зависимости, который получил название «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы»).

Исикава считает, что сегодня качество – это не только качество продукции, но и послепродажного обслуживания, управления, а также самой компании и каждого её работника. При таком подходе (всеобщем менеджменте качества) достигаются следующие результаты:

1. Качество продукции улучшается и становится единообразным; сокращается брак.

2. Возрастает надёжность товаров.

3. Снижаются издержки.

4. Увеличивается объём выпускаемой продукции и появляется возможность составлять разумные графики производства.

5. Сокращается объём ненужной работы и переделок.

6. Разрабатываются и совершенствуются рабочие методики.

7. Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испытания.

8. Договоры между поставщиками и клиентами становятся более продуманными.

9. Расширяется рынок сбыта.

10. Возникают более тесные связи между отделами.

11. Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и отчётов.

12. Появляется возможность свободного и демократичного обсуждения проблем.

13. Совещания проходят более организованно.

14. Ремонт и установка машин и оборудования осуществляются более рационально.

15. Улучшаются отношения между людьми.

Именно Каору Исикава создал концепцию «кружков качества» и стал инициатором и спонсором их повсеместного внедрения на промышленных предприятиях в 1962 году. Когда, в 70-е годы, американские бизнесмены, вдохновлённые успехом японского менеджмента, целыми группами стали посещать японские предприятия, чтобы перенять полезный опыт, у них сложилось впечатление, что секрет успеха заключается именно в «кружках качества». Однако в США «кружки качества», активно внедрявшиеся в 70-80-е годы, часто не приживались и, как следствие, не получили распространения. Парадокс заключался в том, что «секрет» был не «кружках» самих по себе, а в том, как они управляются и встраиваются в общую систему менеджмента. В Японии, в отличие от США, применяется система всеобщего менеджмента качества, которая предполагает участие всех сотрудников и всех подразделений предприятия в обеспечении качества, а не только специальных отделов и специалистов по качеству. Если в Японии к предложениям, которые высказываются членами «кружков» прислушиваются высшие управленцы и внедряют полезные начинания по улучшению качества труда на рабочих местах, то в жёсткой иерархической системе американского менеджмента руководители попросту игнорировали предложения рабочих. Высказывалось даже мнение, что американские руководители компаний схватились за идею «кружков» именно потому, что это позволяло сложить ответственность за повышение качества и производительности на рабочих вместо менеджеров.

Исикава писал: «Многие так называемые управленческие технологии были импортированы в Японию после второй мировой войны. Из всех них только контроль качества был полностью «натурализован» и прижился на японской почве, испытал огромный успех, был трансформирован в «новый продукт» и стал широко экспортироваться в другие страны».

Исикава также по праву считается автором новой концепции «потребителя» в менеджменте качества. В системе всеобщего качества, согласно теории Исикавы, роль потребителя меняется: потребителем не обязательно является только непосредственный покупатель, покупающий товар или услугу. Потребитель – это всякий, кто получает и использует результат вашего труда и таким образом зависит от его качества – следующий рабочий на конвейере, клерк, выписывающий счёт или продавец, непосредственно продающий товар. Характерно, что эта идея возникла у Исикавы во время работы на одном из сталелитейных заводов в Японии. Когда он спросил рабочих одного из цехов, почему они не пойдут в соседний цех и не скажут рабочим, что те передают им негодную продукцию, ему ответили, что этого нельзя делать, так как подумают, что они шпионят и прогонят их. Абсурдность идеи, что рабочие одного завода могут считать других «шпионами» и натолкнула Исикаву на мысль о новом понятии «потребителя». «Контроль качества внутри всей компании невозможен без полного принятия такого подхода рабочими, - писал Исикава. Разобщённость и «групповщину» надо сломать; надо проветрить компанию так, чтобы все вдохнули глоток свежего воздуха… В этом – дух системы «тотального контроля качества».

В 1952 году Каору Исикава получил первым в Японии самую престижную премию за качество – «Премию Деминга». Восемь лет спустя лауреатом этой премии стал другой известный японский специалист – Геничи Тагучи (в другой интерпретации – Генити Тагути), который в 1989 году получил также награду императора Акихито за разработку промышленных стандартов качества.

Геничи Тагучи

Тагучи особенно интересовался качеством продукции на стадии её проектирования, то есть занимался разработкой методов испытания изделий ещё до их производства. Одним из таких методов является метод прототипирования, позволяющий проектировщику создать оптимальные установочные параметры для создания изделия путём разбивки процесса обеспечения качества на три этапа: системное проектирование, параметрическое проектирование и расчёт допуска.

Как Кросби и Фейгенбаум, Тагучи интересовался проблемой количественной оценки потерь из-за плохого качества продукции. Но, в отличие от двух первых Тагучи делал расчёты для всех стадий процесса – от проектирования изделия до его изготовления, продажи и эксплуатации. Он считал, что качество зависит, прежде всего, от конструкции изделия и говорил, что «хорошая конструкция позволяет произвести качественный продукт, тогда как посредственная порождает посредственное качество». Тагучи разработал так называемую «функцию потерь» (Taguchi Loss Function). Математическое обоснование, применённое Тагучи, очень сложное и может быть понято только специалистами (Интересно, что Кросби называл Тагучи «замечательным человеком», но считал, что его невозможно понять, не имея докторской степени по математике, хотя, парадоксально, Тагучи не имел высшего образования). Но мудрый Деминг, который любил простые примеры, объяснял теорию Тагучи на своих семинарах примерно так:

Представьте, что в одной комнате работают группа в составе 20 человек. С помощью статистического анализа было установлено, что комфортная температура, при которой группа будет наиболее производительной - 20° С. Индивидуально каждый член группы может предпочесть более прохладную или более тёплую температуру, но для группы 20° - идеальная температура. Если, однако, температура будет 19° или 21°, разница будет столь небольшой, что этого никто не заметит. Но при температуре 25° или 15° потеря в производительности труда окажется поразительной. Другими словами, в терминах «функции Тагучи», чем больше отклонение температуры (или любого другого показателя) от оптимального значения, тем больше будут потери. Такой подход принципиально отличается от традиционного представления, что потери не происходит до тех пор, пока параметры изготавливаемого изделия находятся в пределах инженерного допуска.

В следующей главе будет показано, как идеи интернациональной команды «гуру» качества воплотились в создании современной системы менеджмента качества, получившей название «всеобщее управление качеством».

ГЛАВА III

ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Всеобщее управление качеством (или «тотальный менеджмент качества» от английского названия – Total Quality Manegement, TQM) – это концепция менеджмента качества, основанная на развитии идей Деминга и обобщении опыта их применения в промышленности, возникшая в 70-80-е годы прошлого века. Используя английскую аббревиатуру TQM в русской версии, мы также будем пользоваться сокращением «ТМК» (тотальный менеджмент качества) для обозначения этой системы менеджмента качества.

Существует несколько определений тотального менеджмента качества. Возьмём одно из наиболее часто употребляемых в литературе. В международном стандарте ИСО 9000:2000 под всеобщим менеджментом качества понимается: «Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех её работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

П р и м е ч а н и е 1. «Всех её работников» означает весь персонал организации, на всех уровнях иерархии её организационной структуры.

П р и м е ч а н и е 2. Существенным для обеспечения успеха данного метода является убеждённое и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и переподготовка всех работников организации.

П р и м е ч а н и е 3. Термин «качество» при тотальном менеджменте качества вбирает в себе и достижение всех целей менеджмента.

История концепции ТМК

Концепция зародилась в Японии в 50-е годы прошлого века в результате работы там трёх американских «гуру» в области качества - Уильяма Эдвардса Деминга, Джурана и Арманда Фейгенбаума. Термин «тотальный контроль качества» впервые ввёл А. Фейгенбаум, который так назвал свою книгу, вышедшую в свет в 1961 году.

Идеи американцев были развиты японскими исследователями и промышленниками (Каори Исикава, Генити Тагути, Сигео Синго и другими), модифицированы и адаптированы к национальным условиям и менталитету японцев и, главное, повсеместно и последовательно внедрены в практику. По мнению многих специалистов, именно применение модели всеобщего управления качеством в национальном масштабе позволило Японии – стране почти лишённой природных ресурсов и к тому же вышедшей из второй мировой войны с почти полностью разрушенной экономикой - совершить в послевоенные годы «экономическое чудо» и стать в кратчайшие сроки одной из богатейших стран мира.

Американские специалисты по качеству, которые учили японцев основам качества в 50-е годы, не могли и предположить, что их прилежные ученики сумеют создать на основе их идей вторую по мощи после США экономику в мире и станут их главными конкурентами на глобальном рынке во второй половине ХХ века. Парадокс заключается в том, что в самих США стали серьёзно заниматься проблемами качества на 20-30 лет позже японцев. Характерно, например, что самая известная в Японии премия по качеству носит имя Э. Деминга и ежегодно присуждается с 1951 года. Первая национальная американская премия за качество, названная в честь бывшего министра торговли США Малкольма Болдриджа, была учреждена только в 1987 году.

В 70-80-е годы прошлого века проблема качества приобретает глобальное измерение. В Японии появилась система «Внутрифирменный контроль качества» (Company Wide Quality Control – CWQC), а в США – «Тотальный Контроль Качества» (Total Quality Control – TQC).

Во Франции «Ассоциация кружков качества» предложила такое определение «всеобщего (тотального) качества»: «Совокупность принципов и методов, объединённых в рамках единой стратегии и внедрённых во все структурные подразделения предприятия с целью мобилизации усилий всех работников для достижения наибольшей удовлетворённости потребителя с наименьшими затратами».

Таким образом, существенно меняется сам подход к качеству. Отныне в обеспечении качества должны участвовать все подразделения предприятия и их персонал. Представляется, что за основу на этот раз взята японская модель, хотя и в западной практике можно отыскать показательные примеры применения системы всеобщего качества, которые позволили предприятиям достичь блестящих результатов. Западный подход к качеству, исторически основанный на строгих организационных процедурах, главную роль в которых играли инженеры по качеству, фактически превратил обеспечение качества в одну из управленческих функций в противоположность более гибкому японскому подходу, требующему вовлечения в процесс всех работников предприятия. С этой точки зрения, качество становится по-настоящему общей заботой.

Наконец, важным следствием такого подхода становится то, что качество, возведённое в центральный принцип управления предприятием, приобретает стратегическое измерение, то есть становится важнейшим принципом стратегического менеджмента. Это явление проявилась с такой силой, что стратегический подход, выпавший из теоретических моделей управления в 60-70-годы прошлого века, сейчас вновь набирает силу. Между стратегией развития предприятия и качеством существует тесная и очевидная взаимосвязь, которая проявляется в том, что:

- качество выступает как важнейший фактор конкурентоспособности предприятия в плане сокращения издержек, создания благоприятного имиджа, мобилизации усилий персонала;

- вклад стратегии в качество состоит в определении целей развития, способов их достижения, создания организационных структур и, в особенности, общего методологического подхода к управлению предприятием.

Итак, в последней четверти прошлого века концепция ТМК становится основой различных систем менеджмента качества предприятий, и в настоящее время большинство успешных компаний развитых странах руководствуются принципами ТМК в своей практике. На принципах ТМК основаны критерии всех ведущих международных моделей управления качеством: европейская «модель делового совершенства» (EFQM), которая реализована в критериях Европейской премии по качеству или в критериях премии по качеству Правительства РФ, а также американская Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа. Идеи ТМК положены в основу различных версий международного стандарта ИСО.

Принципы всеобщего менеджмента качества (Х. Рамперсад, 2005)

В литературе по качеству нет устоявшегося мнения как по поводу количества ключевых принципов ТМК, так и по поводу содержания некоторых из них. Иногда говорят о восьми основных принципах, иногда – о шести. Поскольку данное пособие носит практический характер, мы взяли за основу подход к этому вопросу голландского специалиста Хьюберта Рамперсада, признанного в мире консультанта по вопросам менеджмента и всеобщего управления качеством, который наиболее просто, на наш взгляд, изложил 6 принципов ТМК и их содержание.

Итак, по Рамперсаду, всеобщее управление качеством – это процесс преобразования организации, нацеленный на улучшение качества и основанный на идее непрерывного улучшения всего, что мы делаем. Кроме того, это совокупность основных принципов по постоянному совершенствованию организации. Основные принципы TQM включают в себя следующие:

· Ориентация на потребителя и участие потребителя в повышении качества.

· Постоянство цели.

· Вовлечение всех сотрудников в дело повышения качества.

· Принятие решений на основе фактов.

· Ориентированность на процесс.

· Непрерывное улучшение.

Ориентация на потребителя означает, что организация знает и понимает потребителей своих товаров или услуг, а удовлетворение их потребностей является важной частью стратегии и главной задачей организации. Информация об изменении запросов потребителей постоянно собирается, изучается и используется в процессе улучшений. Цель такой организации – не реагировать на жалобы, а предотвращать их появление, а идеал – делать для потребителей больше, чем они ожидают.

Под постоянством цели понимается наличие в организации общих, вдохновляющих всех целей, которые пропагандируются на всех уровнях организации. Цели и показатели качества работы точно формулируются и доводятся до всех заинтересованных лиц, а руководящие работники организации активно поддерживают идею улучшения и сами выступают не только как руководители, но и как участники процесса повышения качества.

Вовлечение всех сотрудников в процесс повышения качества осуществляется через их постоянное обучение («обучение через практику») и наделение дополнительными полномочиями в принятии решений (т. е. практикуется участие рядовых сотрудников в управлении, или «партисипативное управление» - от английского «participation” – участие). В организации открытое обсуждение проблем; царит атмосфера увлечённости, удовольствия от работы; страх наказания и недоверие изгнаны, делать ошибки не запрещено, потому что на ошибках учатся. Во всех подразделениях поощряют предприимчивость и лидерство, а люди открыты для изменений, улучшения и обновления. В целом культура организации характеризуется простотой, уважением к людям, работой в команде и личным участием каждого.

Ориентированность на процесс означает, что процессы важнее результатов, потому что работники думают о способах выполнения работы, а не только об её результатах. Процессы в организации изучаются и документируются с помощью составления блок-схем процессов и описания стандартных рабочих процедур. Оценивается эффективность всех процессов. Изменчивость процесса (отклонение от нормы) постоянно уменьшается в результате внесения исправлений и улучшений в процесс. Ошибки и несоответствия в процессе оцениваются с точки зрения возможности улучшения, а улучшение процессов и личное совершенствование работников рассматривается как постоянный и непрерывный процесс обучения. В организации существует понимание, что проблемы, как правило, кроются не в людях, а в процессах (Поскольку деятельность организации можно представить как цепь взаимосвязанных процессов и роль их трудно переоценить, этому принципу управления качеством посвящена отдельная глава данного пособия).

Принятие управленческих решений на основе фактов означает, что качество (продуктов и услуг, процессов, работы и т. д.) измеряется, и при анализе причин возникновения проблем используется принцип «измерить – значит узнать». Измерения основываются на конкретных цифрах в результате сопоставления поставленных целей и полученных результатов. Для проведения измерений целенаправленно собираются и интерпретируются числовые данные, составляются и постоянно совершенствуются методики измерений на всех уровнях и во всех подразделениях организации.

Непрерывное улучшение означает, что не только руководство, а каждый работник отвечает за качество и в организации исповедуется принцип: делать всё правильно с первого раза и каждый раз. Проблемы рассматриваются как способ и возможность улучшить процесс, для чего на межфункциональной основе создаются рабочие группы (команды) состоящие из специалистов разного профиля. Акцент делается на предупреждении проблемы, а не на исправлении; проблемы предотвращаются, а не просто улаживаются. Осуществляется улучшение целого, а не только его частей.

Многие авторы, включая российских исследователей и , включают в число базовых принципов всеобщего менеджмента качества ещё два: системный подход к управлению (управление системой взаимосвязанных процессов) и взаимовыгодные отношения организации с поставщиками.

Принципы всеобщего управления качеством (Bernillon, Cherutti, I988)

Интересно сравнить описанные выше принципы ТКМ с версией французских специалистов по качеству А. Бернийона и О. Черутти. Авторы берут за основу стандарт ИСО , и в их изложении принципы ТМК выглядят следующим образом:

1. полная вовлечённость в процесс обеспечения качества руководства предприятия;

2. приверженность всего персонала предприятия делу качества;

3. постоянное стремление предотвращать некачественную деятельность;

4. использование инструментов измерения качества;

5. объединение усилий для достижения «5 зеро» совершенства;

6. постоянное следование пяти вышеуказанным принципам.

· Полная вовлечённость руководства предприятия в обеспечение качества

Вход в систему всеобщего качества сопровождается, как правило, пересмотром предыдущих методов управления и мобилизацией ресурсов на внедрение новых, непривычных методов управления. Руководитель предприятия, который мыслит и действует в терминах всеобщего управления качеством, делает это, как правило, вполне осознанно и не нуждается в дополнительной мотивации. Другая важная причина, требующая приверженности руководителя делу обеспечения качества, состоит в том, что качество зависит от культуры организации и влияет на эту культуру. Это означает, что политика качества служит катализатором динамичного развития организации и должна способствовать изменению мировоззрения всех участников процесса (актёров).

· Коллективное участие в обеспечении качества

Мотивация персонала организации на обеспечение качества основана на понимании поставленной перед каждым работником задачи; вклада, который выполняемая задача вносит в процесс производства в целом, а также на осознании того, как неудовлетворительное качество скажется на работе организации в целом. Мотивация предполагает, что весь коллектив, включая руководителя, менеджеров и специалистов, хорошо знает все функции предприятия, а основным методом информирования персонала является разъяснение показателей, по которым оценивается работа тех или иных подразделений.

Поскольку всеобщее качество не сводится к какому-либо одному конкретному виду деятельности предприятия, оно должно рассматриваться как общее дело, в отличие от качества в строго технологическом смысле слова. В организации необходимо воспитывать культуру и атмосферу качества, которые бы способствовали рациональному использованию рабочего времени, обучению, а стиль работы высших руководителей служил постоянным положительным примером. Особенно важно придти к пониманию того, что в организации, имеющей высокие стандарты качества, нет больше разделения на более важные и менее важные функции и должности. Следует запомнить простое правило: без полного вовлечения коллектива в систему всеобщего качества нужного качества достичь невозможно.

· Профилактика некачественной работы

Традиционный подход к качеству был основан на контроле продукта после завершения процесса производства. Качество продуктов, сходящих с конвейера, проверялось выборочно или полностью. В системе всеобщего качества всё делается наоборот, то есть применяется превентивный подход, который включает несколько функций:

- коммерческую, когда исследуется соответствие продукта запросам потребителя;

- финансовую, когда анализируются затраты предприятия на производство товара с тем, чтобы в наибольшей степени удовлетворить запросы потребителя по линии «цена-качество»;

- техническую, когда обследуются технические дефекты и несоответствия.

Превентивный подход более чем оправдан с точки зрения экономии затрат на качество: очевидно, что чем раньше будет обнаружен источник проблемы (дефекта, несоответствия), тем быстрее, а значит, дешевле будет устранить её. Превентивный подход содержит ещё одну ключевую характеристику всеобщего качества: нужное качество нельзя, как правило, обеспечить без участия всей производственной цепочки, включая как поставщиков сырья, материалов, комплектующих, так и потребителей продукта, которые являются полноправными участниками стратегии всеобщего качества.