Основы менеджмента качества (стр. 1 )

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Воронеж – 2009

Оглавление

Введение стр. 3

Глава I

Краткая история концепции качества стр. 5

Глава II

«Гуру» по вопросам качества стр.14

Глава III

Всеобщее управление качеством стр. 56

Глава IV

Сбалансированная система показателей стр. 79

Глава V

Процессный подход стр. 90

Глава VI

Статистический контроль процессов стр. 108

Глава VII

Концепция «шесть сигм качества» стр. 114

Глава VIII

Инструменты качества стр. 119

Список использованной литературы стр. 138

ВВЕДЕНИЕ

Данное учебное пособие подготовлено в рамках Совместного Европейского Проекта программы «Темпус» IB_JEP – (RU) под названием «Профессиональный менеджмент качества для новой экономики». В состав консорциума европейских университетов, осуществляющих проект, входят ряд известных европейских университетов из Испании (Университет г. Овьедо), Италии (Университет г. Верона), Франции (Университет Тулон-Вар) и Шотландии (Университет Западной Шотландии). С российской стороны в проекте участвуют: Воронежский государственный технический университет, Воронежский экономико-правовой институт, Министерство экономического развития и торговли РФ (Управление уполномоченного по Центрально-Чернозёмному району), Торгово-промышленная палата Воронежской области, «Высшая школа организаторов производства» (г. Россошь, Воронежской области) и Центр сертификации и мониторинга в г. Воронеже. Следует сказать также, что европейские университеты, участвующие в консорциуме, являются основателями и активными участниками крупной европейской конференции по вопросам управления качеством в сфере услуг: высшего образования, здравоохранения и муниципального управления (Toulon – Verona Conference: Quality in Services), которая состоится в этом году уже в двенадцатый раз.

Совместный Европейский Проект стал возможным благодаря гранту Европейского Союза в рамках самой известной европейской образовательной программы «Темпус». В ходе выполнения проекта в мае 2008 года были проведены курсы повышения квалификации по управлению качеством в г. Воронеже, на которых прошли переподготовку и получили международные сертификаты более 30 слушателей из числа воронежских преподавателей вузов, представителей производственных предприятий и коммерческих организаций.

Две группы воронежских слушателей в том же году приняли участие в обучающих семинарах в университетах г. Овьедо (Испания) и г. Вероны (Италия). В мае - июне 2009 года аналогичные курсы повышения квалификации проводятся в Воронеже на базе Воронежского государственного технического университета (кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства).

В подготовке пособия были использованы материалы, подготовленные европейскими университетами-партнёрами по проекту, а также исследования по вопросам менеджмента качества зарубежных и отечественных специалистов.

Составитель и научный редактор: , кандидат экономических наук, доцент, координатор проекта «Темпус» IB_JEP.

ГЛАВА I

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА

Качество – тема далеко не новая, но её содержание претерпело глубокие изменения в ходе индустриального развития. Есть разные подходы к истории и хронологии концепции качества, но базовые критерии, положенные в основу выделения этапов развития, по существу, совпадают. Удачный, на наш взгляд, подход предложен отечественными специалистами и . Они выстраивают шестиэтажную «башню качества», начиная с фундамента. Каждый «этаж» концептуально основывается на идеях предыдущего и развивает их. Шесть «этажей» башни (шесть этапов развития концепции качества) включают в себя: контроль качества; обеспечение качества (управление процессами); менеджмент качества; планирование качества; экологический менеджмент и социальный менеджмент.

В фундаменте «башни качества» лежат стандартизация, взаимозаменяемость и метрология. Без стандартизации деятельности, требований к продуктам и процессам нельзя говорить о качестве в современном понимании этого термина. Взаимозаменяемость означает возможность замены на аналогичный (без изнурительной «пригонки по месту») компонент изделий, узлов, документов, а метрология предполагает умение измерять качество продукции, процессов, персонала.

Контроль качества

Контроль качества на производственном жаргоне часто называют отбраковкой. Отбраковка как метод обеспечения качества началась вместе с ремеслом и вошла в практику мастеров, которые так проверяли собственную работу и работу подмастерьев. Взаимозаменяемость деталей при сборке стала применяться впервые на оружейных заводах С. Кольта в 60-е годы 19 века. Так родилась идея стандартного качества – изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т. е. взаимозаменяемых. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров и негодные отбраковывались, причём контроль и отбраковку производили специально обученные контролёры. Американские автомобилестроители внесли выдающийся вклад в эту фазу: (основатель фирмы «Кадиллак») впервые применил работу по калибрам и придумал пару «проходной» и «непроходной» калибр. Форд применил сборочный конвейер и ввёл вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т. е. на сборку стали поступать только годные изделия. Научным обобщением опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского учёного и менеджера , автора концепции научной организации производства и соратника Г. Форда. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства, которая в своих основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. И только в 70-е годы прошлого века на смену этой модели стала приходить другая – производственная система Тойота.

Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так:

Потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия производителя должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) не попадали бы к потребителю.

Воплощение в жизнь этой концепции привело к тому, что в 20-е годы численность контролёров в высокотехнологичных отраслях стала составлять до 40% от числа производственных рабочих. Так, например, в фирме «Вестерн Электрик» в Чикаго из 40 тыс. работников 5200 работали в отделе технического контроля качества. Фирма занималась производством телефонных аппаратов, требования потребителей к надёжности изделий постоянно росли, и вместе с ними увеличивалось число работников, занятых контролем качества. В силу этого повышение качества сопровождалось ростом затрат на его обеспечение, то есть цель повышения эффективности производства и повышения качества являются противоположными (не могут быть достигнуты одновременно).

Такая ситуация надолго сформировала стойкое убеждение производственников, что повышение качества ведёт к росту затрат. Подобные идеи до сих пор распространены, несмотря на многочисленные исследования и факты, доказывающие прямо противоположное, а именно, что повышение качества приводит одновременно к снижению издержек и повышению эффективности. Интересный пример на этот счёт приводит Фил Кросби, один из четырёх знаменитых американских «гуру» в области качества. Описывая своё посещение бизнес-школы, он рассказывает: «Студентам нравится слушать меня, и они точно понимают всё, что я им говорю о качестве. А профессора всегда задают тупые вопросы, вроде того, как быть с экономическими ограничениями для достижения качества? Не обанкротится ли фирма, если мы всё будем делать всё всегда правильно? Я всегда прошу их в ответ привести хоть один пример, когда делать правильно только со второго раза обходится дешевле».

Обеспечение качества

Этап обеспечения качества (управление процессами) начинается с 20-х годов прошлого века и продолжается до 50-х годов. Если целью этапа контроля качества было не допустить негодную (некачественную) продукцию к потребителю, то сейчас основная цель – увеличить выход годной продукции. Соответственно меняются и методы контроля качества: на смену отбраковки (технического контроля на выходе), приходит управление производственными процессами, с целью предупредить и предотвратить возникновение дефектов и несоответствий в ходе процесса. Для этого начинают использовать статистические методы контроля процессов, предложенные Уолтером Шухартом, работавшим одно время в фирме «Вестерн Электрик». Метод построения диаграмм, известный ныне во всём мире как «контрольные карты Шухарта», дал в руки управленцам инструмент, позволявший тотальный технический контроль на выходе (отбраковку), требовавший больших затрат труда и времени, заменить аудитом качества, т. е. проверкой системы обеспечения качества в производстве путём контроля небольших выборок из партии изделий. Ядром концепции качества на этой фазе становится тезис:

Сохраняется главная цель предыдущего этапа – потребитель должен получать только годные изделия. Сохраняется и отбраковка как один из важнейших методов обеспечения качества. Но основные усилия следует направить на управление производственными процессами, обеспечивая увеличение доли выхода годных изделий.

Некоторые зарубежные исследователи, как, например, Мишель Вейль (Франция), рассматривают этот этап развития концепции качества как исторически первый подход к проблеме контроля качества, но с оговоркой, что «термин «контроль качества» в этом случае надо рассматривать в его англо-

саксонском понимании (иными словами – американском), т. е. не в смысле инспекции продукции на выходе вышестоящей контролирующей инстанцией, как в системе Тейлора, а как регулирование производственных процессов для обеспечения качества готового продукта». Как бы то ни было, очевидно, что такой подход не меняет ведущей идеи данной фазы развития концепции качества, а именно, что главные усилия должны быть сосредоточены не на инспекции и отбраковке готовых изделий, а на производственных процессах, чтобы предотвращать брак уже в процессе изготовления продукта.

Вторая мировая война сделала эту задачу ещё более актуальной, особенно в отраслях, производящих вооружения. Именно тогда американские исследователи получат широкую известность. Статистические методы контроля производственных процессов позволили создать ключевое понятие для промышленных процессов – «приемлемый уровень качества». Приемлемый уровень качества соответствует минимальному уровню требований, которые потребитель предъявляет поставщику товара. В технических терминах, не углубляясь пока в суть статистических методов, это означает такую частоту продуктов неудовлетворительного качества, обнаруженных в рамках выборочной проверки на конвейере, при которой риск для продукции быть отвергнутой потребителем составляет величину равную или меньшую Х% (на практике граница риска устанавливается предприятием произвольно на уровне от 5 до 1% от числа произведённых изделий).

Забавную историю в этой связи рассказывают М. Робсон и Ф. Уллах в книге «Практическое руководство по ре-инжинирингу бизнес-процессов» (Пер. под ред. ). Фирма IBM решил заказать некоторые комплектующие в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества – 3 бракованных детали на 10 000 изделий. Когда заказ был получен, его сопровождало письмо следующего содержания: «Уважаемые господа, мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится».

С точки зрения практики, для всего этого периода характерно так называемое «статистическое качество», т. е. качество в производственной сфере, в котором главную роль играют инженеры по качеству. Причём контроль качества мог быть всеобъемлющим, если речь шла о продуктах, связанных с риском (авиастроение, оборонная промышленность, ядерная энергетика и т. п.) или выборочным, что практиковалось чаще всего. Такой контроль можно проводить на любом этапе производственного процесса, и он может касаться как самого процесса, так и комплектующих деталей или готового продукта в целом. Контролировать можно потребительские свойства продукта (плохое или хорошее качество), технические характеристики или эксплуатационные качества (надёжность, простота в использовании, ремонтопригодность и т. д.).

Эта концепция контроля качества до сих пор полностью сохраняет своё значение, хотя и дополняется новым параметром, получившем название «коммерческое качество», которое основано на чётком определении ожиданий потребителя и приспособлении продукта к его запросам. В этом значении качество продукта частично зависит от качества изучения рынка, предшествующего разработке концепции продукта, а также от послепродажных исследований удовлетворённости потребителя. Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве товаров и услуг, что создало условия для формирования глобального товарного рынка. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определённый предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть совокупной деятельностью предприятия - организацией труда, управлением на всех уровнях и т. д. Иначе говоря, условиями, в которых протекают производственные процессы. При достижении этого предела с новой остротой возникает то же противоречие, что и на предыдущей стадии - цели повышения эффективности и качества продукции снова вступают в противоречие.

В определённой мере это фундаментальное противоречие удаётся преодолеть или, по крайней мере, уменьшить его остроту, на следующем этапе развитии концепции качества, который получил название «менеджмент качества».

Менеджмент качества

Цель данного этапа можно определить как обеспечение качества труда на предприятии в целом. Начало современного менеджмента качества принято отсчитывать с начала 50-х годов прошлого века. Поворотным событием стало выступление американского специалиста доктора Эдвардса Деминга c лекциями перед ведущими промышленниками Японии. Во время второй мировой войны Э. Деминг, известный в США специалист в области статистики, работал в Совете по оборонной промышленности США над методами статистического контроля качества при производстве военного снаряжения. По его инициативе и при личном участии за годы войны 35 тыс. американских инженеров прошли обучение в области использования статистических методов для повышения качества в производстве военной продукции.

В Деминг прочитал цикл из 12 лекций, озаглавленный им «Элементарные принципы статистического контроля качества» для 230 японских инженеров и ведущих менеджеров промышленных компаний. Им, а также Джозефом Джураном, другим известным американским специалистом в области качества, была разработана для Японии программа повышения качества, главной идеей, которой было:

Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация труда коллектива людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы.

Программа базировалась уже не только на совершенствовании производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на участии высшего руководства компании в решении проблем качества, обучении всех сотрудников компании («сверху донизу») методам улучшения качества. Во главу угла была поставлена мотивация сотрудников на высококачественный труд. Концепция недопущения брака к потребителю (контроль качества) и концепции увеличения выхода годной продукции (обеспечение качества через управление процессами) получили своё дальнейшее развитие в новой концепции «ноль дефектов», предложенной американцем Филиппом Кросби в 1964 году. В немалой степени это было вызвано техническим усложнением параметров продукции, особенно в оборонной, космической и других высокотехнологичных отраслях промышленности. Фактически меняются параметры уровня качества: на смену понятию «приемлемое качество» приходит новое – «нулевой дефект».

Можно сказать, что именно на этой фазе развития концепции качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги по доступной цене. В то же время ситуация на рынке, при которой требования к качеству изделия определил и зафиксировал производитель, а потребитель вправе либо купить, либо отвергнуть предложенный продукт, привела к новой форме обострения противоречия между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, изделий на рынок его затраты будут чрезвычайно высоки в случае ошибки определения запросов потребителя.

Планирование качества

Эта фаза стала зарождаться в середине 60-хгодов как развитие идей предыдущего этапа. Ведущей идеей и главной целью этого этапа развития концепции качества становится полное удовлетворение запросов и ожиданий потребителя. Новый подход к качеству был вызван изменениями как технологических факторов (развитие теории надёжности изделий, широкое внедрение в производство вычислительной техники и автоматических систем управления производством), так и экономических условий на мировом рынке в форме резкого обострения конкуренции между производителями. Концепция новой фазы основывается на следующих основных положениях:

· понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки изделия из-за недостаточного качества проектирования;

· переноса центра тяжести с натурных испытаний опытных образцов или партий готовых продуктов на математическое моделирований свойств изделий и моделирование процессов производства, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты ещё до начала стадии производства;

· направленности на удовлетворённость потребителя в первую очередь, а не на «ноль дефектов»;

· необходимости вести конкурентную борьбу на насыщенном товарном рынке за счёт предоставления потребителю всё большей ценности по приемлемой для него цене, которая к тому же должна постоянно снижаться.

ГЛАВА II

«ГУРУ» ПО ВОПРОСАМ КАЧЕСТВА

Программа Деминга

Среди общепризнанных авторитетов в области управления качеством выделяются четыре американских специалиста – Э. Деминг, Д. Джуран, А. Фейгенбаум и Ф. Кросби. Трое первых из них в разное время в 50-е годы работали в Японии и впервые привлекли внимание японцев к проблемам качества. О том, к каким революционным последствиям для японской экономики это привело, ещё не раз будет сказано в настоящем пособии.

Э. Деминг по праву считается родоначальником менеджмента качества, и его идеи до сих пор не потеряли своей актуальности. Деминг считал, что больше 90% всех возможностей улучшения качества заложены в управлении. Поэтому его идеи лежат в основе различных систем менеджмента качества и стали требованиями международных стандартов качественного управления семейства ISO 9000, ISO 14000 и других.

Программа менеджмента качества Деминга включает несколько разделов: «3 прагматических аксиомы»; «14 пунктов»; «Семь смертельных болезней»; «Трудности и фальстарты»; «Цепная реакция» по Демингу; «Принцип непрерывного улучшения» («Цикл Деминга»).

Три прагматические аксиомы

Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств.

1-я прагматическая аксиома

«Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена».

Это означает, что к любому бизнес-процессу применим организационный опыт, накопленный при управлении производственными процессами. Из этого в свою очередь следует, что:

· любой бизнес-процесс можно (и нужно) грамотно проектировать, точно также как технологические процессы в производстве;

· для любого бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию);

· любой бизнес-процесс можно разбить на операции;

· труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить между участниками процесса;

· любой бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, увеличивая его стоимость; объекты труда бывают 4 видов: сырьё, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т. п.);

· любой бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые.

Отсюда, руководители организации и сотрудники должны мыслить свою производственную деятельность, как совокупность конкретных технологических процессов. Руководитель может чётко перечислить технологические процессы своего подразделения, а сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного.

2-я прагматическая аксиома

«Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, Поэтому решать конкретные проблемы ещё недостаточно: всё равно вы получите только то, что может дать система. Необходимы фундаментальные изменения».

Системный подход - не новая идея. Важно, как менеджмент использует это знание. По Демингу, делать это надо так:

· поскольку организация – не только совокупность видов деятельности, но и образует сеть процессов, надо описать эти процессы, чтобы все – от руководителей до рядовых исполнителей чётко представляли, как их труд вливается в общий результат;

· в сети процессов предприятия образуются внутренние цепочки поставки, каждое звено которых выступает как потребитель предыдущих и как поставщик последующих, поэтому оценку качества работы «звена» должен давать внутренний потребитель;

· управленческие процессы тоже входят в такие цепочки поставки, производя управленческие услуги для внутренних потребителей;

· продукцию, в том числе и брак, производит не столько отдельный работник, сколько система в целом, поэтому надо улучшать систему в целом;

· система может находиться как в устойчивом, так и в неустойчивом состоянии, В устойчивом состоянии она не может эволюционировать, поэтому для начала перемен систему необходимо «раскачать».

Поскольку системный подход к процессу производства – один из ключевых тезисов Деминга, стоит остановиться на нём подробней. Для начала процитируем американцев Ллойда Доббинса и Клэр Крофорд-Мейсон: «Идея о том, что производство продуктов является частью системы медленно утверждалась в США с начала 20-х годов и стала, по существу, вторым шагом на пути поиска качества. Первым шагом была «инспекция» - мастер проверял работу ученика, а покупатель проверял продукт труда ремесленника. Инспекция - вполне пригодный инструмент контроля индивидуального производства, но в массовом производстве она обходится дорого и становится расточительной. Контролёр может отделить хороший продукт от бракованного только после того, как он изготовлен, а изготовить негодный продукт стоит ровно столько, сколько и годный. Поэтому, как утверждают специалисты, от 20 до 40% производственного бюджета предприятия обычно уходит на то, чтобы производить брак, обнаруживать его и исправлять ошибки. Если же рассматривать массовое производство как систему, то можно с помощью статистики анализировать, обнаруживать и исправлять ошибки в процессе. Устраняя непроизводительные потери, вы снижаете издержки; по меньшей мере, вы экономите деньги, которые иначе потратили бы на исправление дефектов».

Деминг определяет систему как «набор функций или видов деятельности в рамках организации, которые вместе «работают» для достижения общей цели предприятия… Цель системы должна быть ясной для каждого работающего в этой системе. Без цели нет системы». Деминг предлагает в качестве общей цели согласованную совместную деятельность, в результате которой выигрывает каждый участник. Он сравнивает такую организацию с хорошим оркестром, в котором музыканты собрались не играть сольные партии как примадонны, а поддерживать друг друга. Им не обязательно быть лучшими музыкантами в стране…Точно также и в бизнесе: организация – это не просто организационная структура, в которой разные подразделения имеют индивидуальные цели, а «сеть людей, материалов, методов, оборудования, которые согласованно взаимодействуют для достижения общей цели. Ситуацию, когда каждая часть системы работает на другую и поддерживает её, Деминг называет «оптимизацией». Достичь оптимизации, по Демингу, можно только, если устранить внутреннюю конкуренцию и соревнование между подразделениями и отделами организации, группами работников и т. п. Деминг – яростный противник всяких количественных рейтингов, ранжиров и наград по заслугам. Рассказывают, что в Нью-Йоркском университете, где он одно время преподавал, он отказывался ставить оценки студентом, так как считал, что любая конкуренция ослабляет сотрудничество.

3-я прагматическая аксиома

«Высшее руководство должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за качество продукции».

Эта аксиома также не совсем проста, несмотря на кажущуюся очевидность. Важно здесь следующее:

· продукцию, в конечном счёте, производит не работник, а система, и поэтому за качество труда на каждом рабочем месте отвечает не конкретный работник, а тот, кто отвечает за систему в целом – высшее руководство предприятия;

· для того, чтобы улучшить систему, необходимо в течение длительного времени оказывать на неё мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство вкладывает в него всю свою волю и энергию;

· ответственность, принятая на себя высшим руководством, должна быть распределена;

· каждый процесс на предприятии должен получить своего «хозяина», не только несущего ответственность за «свой» процесс, но и имеющего в распоряжении необходимые полномочия и ресурсы.

14 пунктов (The 14 points)

Самая важная часть программы была изложена Демингом в виде тезисов для руководителей предприятий, которые должны были самостоятельно осмыслить их и наполнить содержанием, то есть создать формы организации труда, которые, по мысли Деминга, могут быть совершенно разными на разных предприятиях.

Текст этих тезисов уже к середине 50-х годов стал каноническим, и сам Деминг не смог бы изменить ни фразы, а мог только комментировать.

Пункт 1. Постоянство цели

«Будьте неизменно твёрдыми и последовательными в деле непрерывного улучшения. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

Итак, Деминг предлагает улучшение качества как постоянную (стратегическую) цель. Почему не финансовые цели? Очевидно потому, что достоверный прогноз финансовых показателей на долгосрочный период практически нереален, Во-вторых, насколько вообще финансовые показатели как цели хороши для всего коллектива? Ведь вклад большинства сотрудников трудно измерить финансовыми показателями. Это обстоятельство, кстати, послужило основой методологии «системы сбалансированных показателей», разработанной Нортоном и Капланом в 80-е годы. И, наконец, практика показывает, что при достижении целей в области качества (если они правильно поставлены) получаются вполне приемлемые финансовые показатели и предприятие обеспечивает себе устойчивое долгосрочное развитие.

Деминг был убеждённом критиком американского менеджмента (вспомним его слова о том, что в дружественные страны можно экспортировать всё, кроме американского менеджмента) в немалой степени потому, что именно финансовые показатели занимают в нём главенствующие позиции, а показатели качества отходят на задний план. Ллойд Доббинс вторит ему, называя квартальные отчёты о прибылях и убытках «библией американского бизнеса и добавляет, что «редко в каких странах, кроме США, бизнес уделяет столько внимания краткосрочному финансовому планированию. Во многих, если не большинстве, американских компаний в центре внимания менеджеров находится вопрос не качества производимых продуктов, а «бумажная» стоимость компании, то есть её капитализация на фондовой бирже. Именно по этому показателю инвесторы, акционеры и советы директоров оценивают работу компании и её высшего менеджмента. Если курс акций компании падает, менеджеров могут уволить или компанию могут перекупить, или и то и другое вместе взятое. По этой причине руководитель компании ради собственного выживания должен уметь, прежде всего, манипулировать финансовыми показателями, а не заботиться о качестве».

Пункт 2. Новое мышление

«Примените новую философию качества: мы больше не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живём в новую экономическую эпоху. Управленцы должны ответить на вызов и должны взять на себя ответственность, чтобы добиться перемен и стабильности предприятия».

Необходимое дополнение к первому тезису, так как очевидно, что без нового мышления и подходов к качеству невозможно добиться цели стать конкурентоспособным и стабильным в долгосрочной перспективе.

Пункт 3. Изменение отношения к контролю

«Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле, как способе достижения приемлемого качества. Для достижения качества нет никакой необходимости в сплошном контроле, и качество от него не зависит. Достигайте высокого качества путём его «встраивания» в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения встроенного качества, работайте с надёжными поставщиками.

Собственно, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, как образно замечают и , «в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиска» и «горчица» - одно без другого как-то не хочется употреблять».

Пункт 4. Изменение стратегии

«Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок по низким ценам. Такая «экономия» обернётся лишними затратами при проверках и доработках комплектующих и сырья. Вместо этого сокращайте совокупные затраты».

Смысл этого принципа в том, что качество конечного продукта носит всеобщий характер, складывается из многих элементов, включая качество продуктов поставщиков комплектующих, сырья и т. д. Поэтому погоня за низкими ценами поставщиков может обернуться дополнительными затратами на входной контроль и отбраковку, которые могут, в конечном счёте, перекрыть «выгоды» от низких закупочных цен. Компании на Западе осознали порочность подобной производственной стратегии ещё в 70-е годы прошлого века и работа только с «надёжными поставщиками», по выражению Деминга, стала частью корпоративной культуры. Работая с качественными поставщиками, предприятие способно решить сразу несколько задач:

· Перейти на систему поставок «точно в срок», минимизируя складские запасы, сокращая потребный оборотный капитал и увеличивая скорость его оборота. Понятно, что при работе по этой системе брак в поставках недопустим, а риски должны быть минимальны.

· Минимизировать брак в производственном процессе за счёт минимального уровня дефектности закупаемых продуктов.

В мировой автопромышленности, например, типовой уровень дефектности комплектующих, оговариваемый в контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн. единиц поставляемой продукции (250 ppm); для компании «Тойота» - не более 60 ррm, а для наиболее ответственных комплектующих ещё ниже – не более 10 ppm. Такой уровень дефектности комплектующих позволяет обеспечить уровень не выше 25-30 дефектов на 1000 автомобилей, что примерно соответствует показателям «Тойоты» и «Хонды».