Основы менеджмента качества (стр. 5 )

Для того, чтобы эффективно применять на практике систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось на основе следующих основных принципов:

· наличие цели – цель сформулирована и документально оформлена;

· декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления – формулировки целей являются чёткими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;

· наличие механизмов реализации цели – сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утверждён бизнес-план;

· измеримость цели – планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;

· наличие записей – ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих поставленным целям;

· наличие процесса анализа – на соответствующем уровне проводится регулярный анализ прогресса в достижении цели;

· результативность управления целью – по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;

· пересмотр набора и значений целевых показателей – сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, а при необходимости, качественного изменения цели;

· согласованность – установлены допустимые границы изменения целевых показателей для задач «низкого уровня», которые гарантируют достижение целевых показателей «высокого уровня».

Типовой проект внедрения BSC проходит следующие стадии:

· выстраивание иерархии целей – определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;

· «сцепление» - увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;

· конкретизация задач для различных уровней управления – превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;

· разработка сбалансированной системы показателей – выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности»

· адаптация сбалансированной системы показателей – определение возможностей учёта и контроля выбранных показателей;

· планирование – конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей; обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней на основе полученных знаний.

В этом плане важен вопрос о равноправии (или его отсутствии) в подходе к указанным четырём категориям целей сбалансированной системы показателей. Иногда лучше всего понять суть вопроса может помочь мнение бизнесмена-практика. Дэвид Керенс, исполнительный директора компании «Ксерокс» писал в 80-е годы прошлого века: «Мы считали одинаково важными три показателя: увеличение прибыли на вложенный капитал, увеличение доли компании на рынке и повышение степени удовлетворённости потребителей. Иными словами, пытались улучшить все три показателя сразу. Меня неоднократно и настойчиво спрашивали, какой из них я считаю главным… Я отвечал, что искусство управления подразумевает умение сочетать сразу несколько факторов. На словах мы придавали всем трём показателям одинаковое значение, но действовали так, как если бы определяющим был показатель прибыли. Завоевание рынка и удовлетворённость потребителя реально оказались на втором плане… Я обдумал всё и пришёл к выводу, что мы должны изменить приоритеты целей. «С этого дня мы сосредоточимся на потребителе, объявил я своим сотрудникам, - рост этого показателя повлечёт за собой увеличение нашей доли на рынке сбыта, а то и другое со временем резко увеличит наши прибыли».

Уравнивание в правах всех трёх показателей было ошибкой. Тем боле, что в их равнозначность для руководства всё равно никто не верил. Все считали, что для него (руководства) прибыль – прежде всего. Теперь же я глубоко верю в то, что необходимо сосредоточить всё внимание на непосредственном потребителе продукции, и это само по себе приведёт к финансовым успехам. Думай я так с самого начала, мы сэкономили бы минимум год, а может быть, и два…».

Хотя сбалансированная система показателей часто подаётся как самостоятельная методология развития и совершенствования организации, она имеет много схожих черт с современной системой менеджмента качества (тотальным менеджментом качества – ТМК). В частности, BSC реализует управление по целям, что полностью соответствует идеям современного менеджмента качества. Рассматриваемые BSC 4 категории целей – финансы (финансовые показатели деятельности), управление (внутренние бизнес-процессы), ресурсы (обучение и рост персонала) и потребители (ориентация на удовлетворённость потребителя) – полностью соответствуют «логике качества».

По мнению российских специалистов в области качества и , сбалансированная система показателей «всё-таки очень полезная вещь», поскольку воспитывает многих российских менеджеров, которые вообще не привыкли видеть других показателей, кроме финансовых, приучая их к «логике качества». Однако, по их мнению, внедрение сбалансированной системы показателей в «чистом виде», т. е. в полном соответствии с идеями Каплана и Нортона (американские учёные, авторы методологии BSC) возможно только на высокоразвитых предприятиях, имеющих действенную и эффективную систему менеджмента качества, в которой и руководители и рядовые сотрудники уже не верят в то, что «прибыль прежде всего».

ГЛАВА V

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Отличие процессного и функционального подходов к управлению

Процессный подход – один из важнейших принципов менеджмента качества (см. главу о всеобщем менеджменте качества). В настоящее время большинство компаний мирового уровня используют методы управления процессами в рамках реализации стратегии системного управления качеством. Мировая практика последних десятилетий убедительно показала, что выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и повышения её эффективности.

Сложившаяся методология управления процессами включает шесть основных шагов:

1. определение владельца (хозяина) процесса;

2. описание границ и интерфейсов процесса;

3. описание самого процесса с помощью программного инструмента;

4. установка точек контроля процесса;

5. измерение показателей процесса в точках контроля;

6. анализ полученной информации и предложения по совершенствованию процесса.

Система качества организации является частью общей системы управления организацией. Таким образом, основной задачей системы менеджмента качества организации является обеспечение качества управления. Именно такой подход лежит в основе современного менеджмента качества стандартов серии ИСО 9000:2000. Деятельность организации может быть описана двумя основными способами:

· на основе функционального подхода, основы которого были заложены в начале прошлого века , и именно этот подход применяется в подавляющем большинстве российских организаций;

· на основе процессного подхода, который стал активно применяться во многом под влиянием идей Э. Деминга.

В таблице 5.1. показаны различия в этих двух подходах.

Функциональный и процессный подходы

Таблица 5.1.

Объект организации	Функциональный подход	Процессный подход
Оргструктура	Иерархическая	Сетевая Проблема стыков отсутствует
	Работает в режиме «одна функция – одно подразделение. В режиме «одна функция – несколько подразделений» работает плохо (проблема «стыков»)
Подразделение	Функциональная единица, в которой выполняется деятельность	Ресурсная единица, сохраняется для удобства планирования и учёта ресурсов
Процесс	Не применим	В нём выполняется деятельность
Результат деятельности	В режиме «одна функция – несколько подразделений» практически не измерим	Выход процесса
Должность	Определяет набор выполняемых функций	Имеет статусное значение, заменяется набором ролей в процессах

В процессе участвуют:

1. «Спонсор» процесса: обычно член высшего руководства предприятия, который устанавливает цели процесса, критерии его качества и эффективности, а также контролирует результат процесса. Он же выделяет «хозяину» процесса необходимые ресурсы (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру) и делегирует ему полномочия.

2. «Хозяин» процесса: обычно руководитель среднего звена, который несёт перед «спонсором» ответственность за процесс, управляет процессом, контролирует ход и результаты (продукты). «Хозяин» процесса планирует распределение ресурсов, распределяет ответственность между участниками процесса и осуществляет постоянное улучшение процесса.

3. Оценщик (аудитор) процесса: руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо, который оценивает ход и результаты процесса, эффективность распределения ресурсов, выделенных «спонсором» и информирует «спонсора» о ходе и результатах процесса.

4. Участник процесса: сотрудник, который выполняет операции процесса, несёт ответственность за результаты перед «хозяином» и «спонсором», выявляет несоответствия в процессе и осуществляет постоянные улучшения на своём рабочем месте.

Для чего нужно описывать процессы? Во-первых, для того, чтобы представить себе объект управления (чем управляем) – важно для руководителя предприятия. Во-вторых, чтобы управлять процессом (не импровизировать каждый раз, что и как надо сделать, а чётко знать, кто за что отвечает, с кого спрашивать, что и в какой последовательности делается) – важно для линейных руководителей и сотрудников. Наконец, в-третьих, чтобы проанализировать и решить, не стоит ли улучшить процесс или преобразовать его в новый, более эффективный – важно с точки зрения системы менеджмента качества.

Управление процессами

Общая методология управления процессами

С точки зрения современного менеджмента качества работу организации удобнее описывать как систему процессов. Деминг говорил, что организация – это сеть взаимосвязанных процессов.

Вопрос управления процессами мы будем рассматривать с точки зрения стандарта качества ISO 9000:2000. Этот cтандарт определяет процесс как совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующей входы в выходы, т. е. ресурсы в результаты (продукцию). При этом к ресурсам могут относиться: оборудование, средства его обслуживания, технология, персонал, включая методики его работы.

Результатом выполнения процесса является продукция. Продукция может включать услуги, овеществлённую продукцию, перерабатываемые материалы, интеллектуальную продукцию или комбинацию из них. Продукция может быть материальной (например, оборудование или перерабатываемые материалы), или нематериальной (например, информация или понятия). Продукция может быть намеренной (например, предложенной потребителю) или ненамеренной (например, загрязнение окружающей среды). Требования к системам качества в соответствии со стандартами серии ISO 9000 могут быть применены ко всем категориям продукции.

В процессах, выполняемых управленческими, плановыми, финансовыми подразделениями организации, продукцией, как правило, является документ или услуга для других процессов, например, управленческая или информационная. Процесс, преобразуя предмет труда, добавляет ему ценность, причём ценность с точки зрения потребителя. Каждый процесс расходует ресурсы (в том числе трудовые), создавая тем самым добавленную стоимость. Эффективность процесса тем выше, чем большую добавленную стоимость он создаёт при наименьшем расходе ресурсов.

В ходе процесса образуется цепочка поставки продукции, в которой участвуют производители (поставщики), субподрядчики, потребители. Поставщики, субподрядчики и потребители могут быть как внешними (другое предприятие, организация), так и внутренними (другое подразделение того же предприятия). С точки зрения современного менеджмента качества в цепочке поставки (как внешней, так и внутренней) должен строго выдерживаться принцип, что именно оценка продукции потребителем является истинной оценкой качества.

Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации. Управление процессами включает в себя:

· определение целей и ожидаемых результатов;

· определение параметров качества процесса, включая критерии результативности выполнения процесса, управления им и обобщённый показатель качества – эффективность процесса;

· определение необходимых ресурсов для выполнения процесса;

· определение средств и методов выполнения процессов;

· управление ресурсами выполнения процесса, включая мотивацию персонала;

· анализ входных и выходных данных, управление параметрами процесса.

Административное управление в большинстве российских организаций (впрочем, и многих западных тоже) организовано по функциям, а не процессам, т. е. является функционально ориентированным. Почти вся организационно-управленческая документация также является функционально-ориентированной. Таким образом, многие процессы в организации выполняются «поперёк» функций (см. рисунок 5.1.), что неизбежно порождает «проблему стыков» (никто не хочет выполнять работу на стыке). Подразделения, отдельные работники отвечают за отдельные операции и переходы процесса, но никто не отвечает за процесс в целом. Причём большинство процессов взаимодействует между собой, образуя сеть процессов, внутри которой процессы не просто идут «поперёк» функциональной структуры, но и ещё замысловато сцеплены между собой, что ещё больше обостряет проблему «стыков».

Рисунок 5.1. Функции и процессы предприятия

Именно процессно-ориентированное управление является основой концепции современного менеджмента качества и стандартов ISO 9000. Организация создаёт, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи анализа и постоянного улучшения процессов.

Для обеспечения правильного управления процессами у каждого процесса должен быть «владелец» - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Он должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий и организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

В современных условиях постоянной конкуренции удача в бизнесе сопутствует тем организациям, которые осознали важность требований системы менеджмента качества к системе управления и адаптировали свои процессы к изменившимся условиям внешней среды. Сегодня система управления большинства промышленных предприятий имеет ярко выраженную процессную направленность. Идеи представления организации в виде сети процессов, и управления организацией как управления набором процессов, начали распространяться в 50-е годы прошлого века. Сейчас передовые компании мира приняли этот подход на вооружение и на практике доказали эффективность и прогрессивность системы ориентированного на клиента производства и процессно-ориентированной системы управления.

Показатели качества процесса

Система управления должна обеспечивать постоянное улучшение процессов в организации. Это, кроме всего прочего, - прямое требование стандарта ISO 9001:2000. Для выполнения этого требования необходимо определить измеряемые характеристики качества процесса. Целесообразно структурировать их по трём иерархическим уровням:

Первый уровень – результативность выполнения процесса. Оперативное управление процессами строится, как правило, на косвенных показателях, отражающих техническую составляющую процесса. Косвенными показателями качества процесса (показатели результативности) являются:

· точность процесса, которая определяется величиной отклонения параметров продукции на выходе процесса от номинальных значений, установленных в документации (спецификации); для процесса документооборота, например, точность процесса характеризуется числом ошибок и несоответствий в разработанных документах;

· возможность процесса (показатель стабильности); характеризуется величиной разброса параметров продукции на выходе процесса внутри поля допуска, установленного в документации (спецификации);

· надёжность процесса; характеризуется частотой сбоев процесса, приводящих к изменению характеристик процесса, или временем работы без сбоев;

· производительность процесса; может измеряться временем выполнения заказа потребителя процесса (время обслуживания);

· гармоничность процесса; характеризуется параметрами очередей продуктов на входе и выходе процесса; в качестве таких параметров очередей можно использовать среднюю и максимальную длину очереди, среднее и максимальное время пребывания продукта в очереди;

· управляемость процесса; характеризуется величиной реакции процесса на управляющее воздействие;

· безопасность процесса; характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для работников;

· эргономичность процесса; характеризуется средним временем утомляемости работников при выполнении процесса;

· экологичность процесса; характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для окружающей среды.

Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) показателям с учётом фактора риска несоответствия (показателя стабильности) может быть принята как оценка результативности выполнения процесса.

Результативность управления процессом – второй иерархический уровень показателей качества процесса. Для процессов в системе менеджмента качества должны быть сформулированы цели в области качества. Эти цели должны соотноситься с политикой качества организации и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения характеристик процесса (например, перечисленных выше) – показатель результативности управления процессом.

Третий уровень отражает эффективность процесса. Показатели эффективности процесса отражают его КПД и определяются как отношение добавленной процессом ценности к увеличению её (продукции) стоимости. Именно показатели эффективности дают наиболее ценную фактическую основу для принятия решений по процессам на высшем управленческом уровне.

Уровни, о которых идёт речь, имеют определённую иерархическую последовательность: в первую очередь, необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, затем – обеспечить результативность управления процессом, и только после этого можно говорить об эффективности процесса.

Практика менеджмента качества показывает, что на каждом уровне процесса целесообразно использовать соответствующие ему (уровню) инструменты качества. Так на первом уровне (результативность выполнения процесса) обычно используются инструменты математической статистики (статистические методы контроля процессов), такие как анализ Парето, диаграмма Ишикавы, контрольные карты и т. д., рассмотренные в отдельной главе данного пособия.

На уровне 2 (результативность управления процессом) хорошо работают такие инструменты, как FMEA, цепная реакция Деминга, цикл Шухарта-Деминга и другие. Этот этап критически важен – нужно доказать, что можно работать лучше.

На третьем уровне (эффективность процесса) применяются инструменты финансового анализа, система учёта затрат на качество, «развёртывание функции качества» и прочие. В процессе анализа процессов организация определяет приоритеты развития процессов, а также может принять решение избавиться от некоторых процессов, которые расходуют ресурсы, несоразмерные с добавленной стоимостью, создаваемой в ходе этих процессов.

Главное в системе менеджмента качества – направленность на непрерывное улучшение работы всей организации, а поскольку организация представляет собой цепь взаимосвязанных процессов, то совершенствование её работы – это постоянное улучшение процессов, присущих этой организации (независимо от того, в какой сфере деятельности – производстве или сфере услуг – организация функционирует). В литературе по качеству (см. например у Х. Рамперсада) выработано понятие цикла непрерывного улучшения процессов, который состоит из трёх фаз:

· выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения;

· оценка и стандартизация процесса; эта фаза предполагает описание, оценку и стандартизацию выбранного процесса;

· улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA (цикл Деминга);

Цикл непрерывного улучшения (по Х. Рамперсаду) представлен на рис. 5.2.

Рисунок 5.2. Цикл непрерывного улучшения

Рассмотрим важнейшие элементы этого цикла с точки зрения их практического применения (некоторые из моментов уже были затронуты выше в этом разделе).

Выбор и определение процесса

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению и его определению. Для этого необходимо:

1. Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей (ССП) деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Cистема охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации в разрезе четырёх ключевых аспектов деятельности организации – финансов, потребителей, внутренних процессов, знаний и обучения.

(Книга авторов методологии ССП американских исследователей Каплана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» вышла в свет на русском языке в издательстве «Олимп-Бизнес» в 2004 году, поэтому читателей, интересующихся ССП в деталях, мы отсылаем к этой книге. Основные положения ССП кратко изложены в отдельной главе данного пособия).

2. Определить ключевые процессы, связанные с ССП; выявить, какие подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF). Среди них выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов надо выбрать один процесс, на котором следует фокусировать внимание на протяжении всего цикла улучшения. Как правило, это означает, что надо выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть наибольшие возможности для улучшения.

3. Назначить владельца («хозяина») процесса, который будет выступать в качестве организатора и отвечать за улучшение процесса. «Хозяин» процесса создаёт команду по улучшению процесса, которая должна, в первую очередь, проанализировать и описать выбранный процесс, разбив его на как можно большее число подпроцессов (процедур) и этапов. Описание процесса необходимое условие улучшения, так как нельзя улучшить процесс, не изучив его. Процесс – это трансформация ресурсов на входе в результаты (продукты) на выходе. Под результатами процесса понимается один из видов продукции, производящейся современной организацией: изделие, сырьё, услуга или интеллектуальный продукт (например, информация). Процесс характеризуется следующими факторами:

· внутренними и внешними потребителями. Анализ процесса начинается именно с определения внутренних и внешних потребителей его результатов, так как, если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен. Под внутренними потребителями понимается следующее звено в производственной цепочке организации (например, следующий рабочий на конвейере или отдел, потребляющий продукт другого отдела);

· ресурсами, т. е. работниками, капиталом, сырьём и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то ещё, что используется в ходе этого процесса;

· процедурой – последовательностью определённых взаимосвязанных операций;

· результатами – продукцией, услугами и информацией.

Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов. Каждый процесс представляет собой последовательность операций, выполняемых различными подразделениями (отделами, службами и т. п.) Цель процесса – поставка товара, услуги или информации внутренним или внешним потребителям. Важно различать ключевые и прочие (вспомогательные) процессы. Ключевые процессы начинаются с потребителя и заканчиваются потребителем и нацелены на повышение ценности для потребителя. Процессы, не являющиеся ключевыми, имеют вспомогательный характер;

4. обучить членов команды использованию средств и методов улучшения процессов, составить план улучшения, отражающий миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые ресурсы, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны руководства организации, преодоление сопротивления сотрудников);

5. собрать необходимую документацию, проанализировать данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание схемы процесса.

Чтобы определить, какие процессы подходят для улучшения, каждый бизнес-процесс необходимо разбить, как уже говорилось, на как можно большее число подпроцессов и этапов. С помощью простой матрицы можно определить, какие процессы подходят для улучшения с точки зрения критических факторов успеха. Если процесс важен, в матрице делается соответствующая отметка. Несущественные (вспомогательные) процессы (с небольшим числом отметок в матрице) могут быть переданы на сторону. Подобное разграничение бизнес-процессов позволяет получить представление о важнейших процессах, создающих самую высокую добавленную стоимость. Именно они должны подлежать непрерывному улучшению, и на них надо обратить особое внимание.

Критическими факторами успеха (КФУ) в системе менеджмента считаются, например, мотивированность работников, ориентация на потребителя, качество продукции, контроль издержек. Для каждого сочетания «процесс – критический фактор успеха» можно определить свои показатели деятельности, Они помогают оценить эффективность видов деятельности, имеющих решающее значение для организации и оказывающих наибольшее влияние на управляемость бизнес-процессов. Показатели подают управляющим своевременные сигналы, позволяющие эффективно руководить компанией на основе оценки происходящих изменений и сравнения результатов этой оценки с нормами. Например, в организации, ориентированной на потребителя, используются такие показатели, как число жалоб потребителей; время обработки жалобы; время ремонта; процент поставок продукции в срок и в соответствии со спецификациями; время выполнения заказа и т. д. К показателям, ориентирующим на повышение качества продукции относятся: процент выбраковки; процент возврата негодных товаров; число остановок производственного процесса; уровень качества. Мотивированность сотрудников позволяют оценить такие показатели: процент отпусков по болезни; процент опозданий; производительность труда; процент текучести кадров и т. п. Более подробно о возможных показателях рассказывается в главе данного пособия, посвящённой сбалансированной системе показателей.

Другой важный вид работы на данном этапе (выбор и определение процесса) – определение нужд потребителя, которые необходимо учитывать при разработке мер по улучшению процессов. Хорошую возможность повысить степень ориентированности организации на потребителя предоставляют сбор данных о потребителях, анализ их жалоб и бенчмаркинг. Особенно важно узнать мнение потребителей о вашей продукции или услугах. Наиболее полезный способ выяснения, что потребитель думает и чего он ожидает, опросы людей. Как правило, разные организации используют для этого различные вопросники, примеры которых можно найти в специальной литературе по менеджменту.

Оценка и стандартизация процесса

Это – вторая фаза цикла непрерывного (или постоянного улучшения – continuous improvement) улучшения. Когда цикл непрерывного улучшения вступает в эту фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя определённую систему показателей.