Учебно-методический комплекс по дисциплине «Финансовый менеджмент» (стр. 13 )

Анализ структуры реализации продукта, использование системы посредников и ее эффективность. Нередко, особенно у промышленных организаций, отпускная цена продукта у производителя выше, чем у ее торговых агентов, получающих продукт с персональной скидкой. Поэтому следует провести анализ эффективности коммерческих расходов организации, включая дилерскую сеть и рекламные расходы, а также продажное и послепродажное обслуживание.

Эффективность вышеуказанного анализа во многом определяется правильной дифференциацией продуктов и сегментов рынка. В результате анализа основным фактором при выборе пути финансового оздоровления предприятия и разработке стратегии его дальнейшего развития будет являться потенциальная рыночная ниша для каждого из производимых продуктов.

Анализ финансового состояния организации

Анализ проводится с целью оценки текущего финансового состояния организация и определения его финансовых возможностей при проведении процедуры финансового оздоровления с использованием так называемого «блочного подхода», состоящего из определенного набора направлений финансового анализа, а именно:

анализ ликвидности или краткосрочной платежеспособности организации проводится с целью определить глубину кризиса неплатежей, а также наличия ликвидного имущества организации в составе оборотных активов и его удельный вес; анализ денежных потоков - основной вопрос, который является объектом особого внимания и контроля для кризисной организации. Необходимо определить величину превышения оттоков денежных средств над притоками (что характерно для кризисной организации) и ритмичность поступления и расходования денежных средств; анализ структуры капитала с целью выявления источников финансирования хозяйственной деятельности организации, возможности изменения их соотношения, а также поиск новых источников финансирования. Особое внимание следует уделить определению эффекта финансового рычага, который показывает имеющиеся возможности предприятия для привлечения нового заемного капитала и увеличения собственного капитала за счет средств учредителей фирмы; анализ эффективности использования имущества организации проводится с целью поиска ресурсов для более эффективного управления активами организации, определения избыточных активов, которые могли бы послужить дополнительным источником финансирования оздоровления фирмы, потребностей в ликвидации отдельных активов; анализ эффективности инвестиций проводится при реализации предприятием инвестиционных проектов для определения необходимости и возможности их завершения или возможной консервации; анализ прибыльности предприятия позволяет определить возможность получения организацией прибыли в будущем, как своего рода залога успешного проведения процедур финансового оздоровления, выявить прибыльность отдельных структурных подразделений и рентабельность выпускаемых продуктов; анализ затрат организации, как часть анализа прибыльности. Ввиду исключительной важности автор предлагает выделить его в самостоятельное исследование. Следует определить структуру затрат каждого из выпускаемых продуктов. Особое нужно обратить внимание на косвенные расходы. Как правило, они в течение месяца накапливаются, а в конце месяца, при составлении бухгалтерской отчетности, распределяются по видам продуктов пропорционально одной, принятой в организации базе распределения косвенных расходов, указанной в учетной политике предприятия (пропорционально выручке, пропорционально 1 руб. заработной платы производственных рабочих и т. д.). Проведение анализа позволяет по каждому виду косвенных, расходов выбрать свою, наиболее точную базу их распределения. Это позволяет определить истинную рентабельность каждого продукта и нивелировать вышеуказанную погрешность. Рентабельность продукта позволит при дальнейшем планировании ориентироваться па максимальный выпуск наиболее прибыльных продуктов и отказаться от убыточных. анализ собираемости платежей и политики управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Успешно управляя дебиторской и кредиторской задолженностью, можно существенно варьировать величиной необходимых финансовых ресурсов для финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Необходимо выяснить, как собирается дебиторская задолженность, каковы сроки ее инкассации, как стимулируются дебиторы для своевременной уплаты задолженности. Следует отметить, что кризисным предприятиям свойственно иметь большую и при том просроченную величину дебиторской задолженности в первую очередь, по причине недобросовестной работы во собираемости платежей. Следует определить величину и структуру задолженности, перечень наиболее крупных дебиторов, с которыми вырабатываются методы индивидуальной работы с ними и со всеми остальными кредиторами. На этом этапе вступает в силу «Правило Паретто: 20/80. По отношению к кредиторской задолженности также следует вычленить наиболее значимых для предприятия кредиторов, провести оценку их финансового состояния и степень заинтересованности в исследуемом предприятии (начало этому анализу положен в первом пункте: маркетинговом анализе) с целью поиска возможностей для изменения условий оплаты в сторону увеличения сроков, а по отношению к имеющейся задолженности, следует проанализировать возможности ее реструктуризации. Особо внимание надо уделять изучению возможности реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, используя ресурсы, заложенные на законодательном уровне.

При анализе финансового состояния также следует оценить деятельность бухгалтерской службы предприятия, ее способность грамотно и правильно отражать в учете совершившиеся хозяйственные операции, умение грамотно выбрать учетную политику, использование налоговой оптимизации с помощью налоговой политики, адекватность составленной финансовой отчетности реальному состоянию бизнеса.

Анализ производственной деятельности организации

Анализ производства проводится с целью определения производственных возможностей организации, а также состояния ее производственной базы и оптимальности производственного процесса.

На начальном этапе необходимо оценить состояние производственной базы и оборудования с целью определения производственной мощности. Для кризисных организаций характерно сокращение объемов производства по сравнению с проектной мощностью оборудования, однако состояние производственной базы не всегда позволяет увеличивать объемы производства при дополнительном спросе на рынке из-за изношенности отдельных узлов или несоответствия качества изделий требованиям рынка, что иногда побуждает покупателя к поиску других потребителей продукции. Следует определить, можно ли с использованием имеющихся производственных мощностей выпускать новый вид продукции и его количество. Одновременно обследуется неиспользуемые оборудование и помещения, которые могут служить объектами продажи с целью получения дополнительных финансовых ресурсов, а также те производственные мощности, которые следует оставить в резерве для использования в будущем.

Далее оцениваются производственные процессы, их оптимизация, обеспеченность ресурсами, и определяется потребность в дополнительных капиталовложениях, имеющих срочный и перспективный характер.

Необходимо провести оценку имеющихся производственных технологий, их соответствие уровню научно-технического развития, наличие новых научных разработок и патентное обеспечение, возможности инноваций, а также инженерный потенциал предприятия. Иногда незначительные технологические измене позволяют существенно снизить материалоемкость и (или) трудоемкость изделия. Но если имеющиеся технологии не соответствуют требованиям рынка, от них следует отказаться. Как правило, у кризисной организации нет возможностей проведения НИОКР, поэтому имеющиеся проекты следует оценить на предмет их консервации или продажи. В исключительных случаях, когда работы находятся в стадии завершения, возможно продолжение работ по НИОКР, но их сроки должны быть максимально сокращены, не исключая привлечение новых инвесторов.

Особое внимание следует уделить системе качества продукции и ее соответствия российским и международным стандартам. Возможно, что проблема будет решена при организации жесткого контроля за качеством продукции внутри организации. Не исключено, что проблемы связаны с использованием имеющегося оборудования, технологии, сырья или даже квалификации персонала. Тогда следует найти причину и проанализировать возможности ее устранения, хотя в подобных случаях, решение не всегда удается найти.

Анализ структуры организации

Целью такого анализа является определение соответствия организационно-правовой формы и структуры организации се целям и задачам, а также влияние собственника на управление.

Первоначально проводится анализ организационно-правовой формы кризисной организации, анализируется состав учредителей, их вклад и ответственность в соответствии с долей в уставном капитале. Анализируется их возможность принимать участие в управлении и контроле за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, что подтверждается учредительными документами, организационно-правовой формой предприятия и долей в уставном капитале. Впоследствии все стратегические решения о финансовом оздоровлении должны получить поддержку всех основных учредителей организации.

Далее анализируется структура организации, включая филиалы, представительства дочерние и зависимые общества, оценивается их эффективность и управляемость, а также система ответственности и распределения материальных и финансовых ресурсов между ними.

Анализ системы управления организацией

Он проводится с целью определения степени готовности и способности к решению поставленных задач, с максимальным использованием внутренних ресурсов организации и учетом преимуществ, предоставляемых рынком.

Анализ проводится с помощью двух методов: функционального, т. е. с учетом потребности в выполнении необходимых для реализации производственной деятельности функций организации, и процессного, т. е. с учетом потребности в выполнении определенных бизнес-процессов, необходимых для реализации производственной деятельности организации. Далее результаты анализа двух методов при совмещении позволяют компенсировать недостатки каждого из них и сформировать оптимизированную организационную структуру управления, адекватную поставленным целям и задачам, способную реализовать стратегию дальнейшего развития компании.

На первом этапе анализируется существующая организационная структура фирмы. Изучение существующих внутренних нормативных актов компании (положение об организационной структуре компании, штатное расписание, должностные инструкции, положение о документообороте и др.), анкетирование и опрос ведущих менеджеров позволяет создать библиотеку выполняемых в компании функций, определить функциональные обязанности между структурными подразделениями, выявить задействованные, свободные, а также дублирующие функции.

На основе анализа бизнес-процессов компании определяются бизнес-операции, выявляется эффективность их последовательности, отсутствие в необходимых этапах или же их избыток, информационные и ресурсные потоки, управляемость бизнес-процессами.

Необходимо проанализировать, насколько организация готова к изменениям, как быстро протекает реакция на любые производственные неудачи, соответствуют ли возможность и готовность принимать решения уровню ответственности, возложенной на руководство и исполнителей, каким образом контролируется исполнение управленческих решений.

Особое внимание уделяется анализу деятельности топ-менеджмента. Немаловажно насколько руководство понимает стоящие перед организацией задачи: реальны ли цели, поставленные для успешного достижения, соответствует ли стратегия бизнеса поставленным целям и задачам, обладает ли существующий менеджмент необходимым интеллектуальным и профессиональным 0тенциалом для финансового оздоровления организации в условиях конкурентной борьбы. Зачастую приходится привлекать дополнительно сторонних специалистов на период преодоления кризиса, или определенные функции распределять вне организации. Например, можно пригласить маркетолога, а можно заказать определенные работы на условиях подряда, однако следует отметить, что для большинства организаций, находящихся в состоянии кризиса, замена руководителя или передача антикризисному управляющему полномочий по управлению на период финансового оздоровления, позволяет более компетентно и с иным качеством решить вопросы оздоровления бизнеса.

Существенное влияние на эффективность процесса оздоровления оказывает поддержка действий руководства персоналом, поэтому следует проанализировать моральный климат коллектива, существующие деловые контакты между руководством и персоналом, добиться взаимопонимания.

Анализ кадрового состава организации

Целью анализа является определение уровня квалификации персонала для успешного выполнения работ, выявление достаточности мотивации работников, и существующих отношений с компании.

Учитывая вышеуказанный анализ функций, необходимо выяснить, может ли персонал квалифицированно выполнять поставленные перед ним задачи, насколько он готов к обучению, имеются ли возможности взаимозаменяемости кадров. К сожалению, кризис организации, в первую очередь, теряют высококвалифицированные кадры, поэтому зачастую приходится производить ротацию работников вследствие низкой квалификации имеющегося персонала, недостатка времени, а порой желания, на переобучение, или отсутствует достаточная мотивация у сотрудников побуждающая повышать свою квалификацию. Например, предприятию удалось получить большой выгодный заказ, позволяющий существенно улучшить финансовое положение. Но выяснилось, что имеющийся персонал не может выполнить работы квалифицированно и изготовить изделия требуемого качества. В результате для выполнения полученного заказа необходимо приглашение работников из другого региона.

Немаловажным фактором успешной работы является знание мотиваций действия персонала, не связанных с заработной платой, динамики заработной платы по группам персонала в соотношении с объемом продаж и производительностью труда, и вопросов социальной защищенности сотрудников.

Следует проанализировать кадровую политику в целом или отдельных ее моментов, поскольку в кризисной организации зачастую кадровая политика отсутствует, вопросы решаются спонтанно, по мере их возникновения.

Игнорирование кадровых вопросов: насколько персонал сможет выполнить поставленные задачи, требуется ли дополнительное переобучение сотрудников, кого из сотрудников следует уволить, каких специалистов требуется нанять дополнительно, какую разъяснительную работу следует провести в коллективе, может привести к неисполнению поставленных задач.

Таким образом, комплексный анализ бизнеса - это анализ текущего состояния, ретроспективного и перспективного состояния всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности исследуемой организации, включая анализ функций и бизнес-процессов по направлениям: маркетинг, производство, финансы, управление, кадры, собственность и т. д. с целью оценки и разработки стратегии и программы финансового оздоровления организация.

Следует отметить, что комплексный анализ бизнеса необязателен к жесткому поэтапному выполнению. Желательно придерживаться указанной последовательности, однако, существует взаимосвязь между проблемами, поэтому к каждому из этапов приходится возвращаться неоднократно, иные анализировать комплексно, пока ответы на поставленные вопросы не будут найдены.

Технология процесса финансового оздоровления организации

Процесс финансового оздоровления организации условно можно разделить на следующие этапы.

1.Диагностика кризисного состояния организации

С помощью методов диагностики кризисного состояния определяется стадия кризисного процесса и потребность организации в финансовом оздоровлении.

2.Комплексный анализ бизнеса.

При комплексном анализе бизнеса выясняются причины, приведшие к кризисному состоянию, анализируются сильные и слабые стороны организации, определяются возможные приоритеты в процедуре оздоровления.

3.Определение фактор-ресурсов.

Проводится поиск благоприятных факторов, которые оказывают положительное воздействие на процесс финансового оздоровления, или создаются благоприятные предпосылки для достижения положительного результата процедуры финансового оздоровления организации.

4.Оперативный кризис менеджмент.

Это непродолжительный период времени (до шести месяцев) для принятия антикризисному менеджменту ряда управленческих решений, направленных на остановку или отрицательных тенденций развития бизнеса в сторону положительных результатов.

5. Выбор и разработка стратегии и плана финансового оздоровления организации.

Выбор стратегии развития бизнеса - один из основополагающих моментов работы. В соответствии с выбранной стратегией разрабатывается бизнес-план реализации процесса финансового оздоровления (план финансового оздоровления) организации. Оздоровление бизнеса - длительный по времени процесс. Обычно он занимает от двух до пяти лет в зависимости от размера предприятия и стадии кризисного процесса. Бизнес-план это тот инструмент, который помогает эффективно реализовать процедуру в более короткие сроки.

На базе плана финансового оздоровления для создания эффективной системы контроля, ежегодно, с помесячной разбивкой, составляются бюджеты.

1. Реализация плана финансового оздоровления.

Это запланированный процесс по выводу организации из кризиса, который заканчивается восстановлением платежеспособности организации и переходу к регулярному менеджменту.

Тема 10 Финансовое планирование и бюджетирование

Конспект лекций

Планирование входит в число общих функций управления, имманентно присущих любой функционирующей социаль­но-экономической системе. Именно в рамках планирования разрабатываются дерево целей и система мероприятий по их достижению, служащие индикаторами успешности работы предприятия в целом с позиции его собственников. В зависи­мости от уровня планирования эти цели и мероприятия могут иметь различное наполнение, количественное выражение, сте­пень обобщения (детализации) и др.

Необходимость составления планов определяется многими причинами. Выделим некоторые из них, являющиеся, по на­шему мнению, основными: неопределенность будущего; коор­динирующая роль плана; оптимизация экономических послед­ствий; ограниченность ресурсов.

В любой компании разрабатывается множество планов, од­нако основными из них являются стратегический, производст­венный и финансовый; первый разрабатывается в системе стратегического планирования, два других – в основном в сис­теме оперативного планирования. Что касается системы такти­ческого планирования, то здесь, как правило, речь идет о ло­кальных бизнес-планах по развитию действующих и разработ­ке новых производственных линий и производств. И в стратегическом плане, и в локальном бизнес-плане тем не ме­нее обязательно присутствуют более или менее детализирован­ные финансовые разделы, включающие данные о предполагае­мых инвестициях, объемах реализации в стоимостном выраже­нии, основных параметрах расходов и затрат, рентабельности и др. Целесообразность обособления такого раздела в самостоя­тельный финансовый план зависит от различных факторов.

В зависимости от вида и масштабов деятельности предприятия финансовый план может структурироваться по-разному. Вместе с тем несложно выделить три блока, являющихся, по сути, инвари­антными для любой системы планирования. Они определяются очевидными посылами о том, что финансовый план должен да­вать прогнозную оценку: (а) будущего финансового состояния;

(б) баланса доходов и расходов; (в) движения денежных средств. Эти оценки формируются в виде так называемых бюджетов. Каж­дый из бюджетов не только дает представление о будущем фи­нансовом положении, но и в известном смысле задает ориентиры (плановые задания) по основным показателям.

Бюджет формирования и распределения финансовых ре­сурсов (прогнозный баланс). Дает прогнозную оценку финан­сового состояния предприятия. Необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства,

дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кре­диторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму, представляющему собой по сути мини-баланс:

где Og – конечное сальдо (расчетная величина);

В. – начальное сальдо (из отчетности);

Т^ – оборот по кредиту (прогнозная оценка);

Тд – оборот по дебету (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи раздела «Дебиторы» оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи то­варов по' безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту – прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибы­лях и убытках). Нужно рассчитать прогнозные значения: объ­ема реализации, себестоимости реализованной продукции, ком­мерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов, т. е. бюджетов, определяющих производственную деятельность (бюджет про­даж, бюджет запасов сырья, бюджет прямых расходов и др.). Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). В данном случае речь не идет о распро­странении структуры одноименной отчетной формы на резуль­таты прогнозного анализа. Имеется в виду, что при составле­нии финансового плана в требуемой временной градации бу­дут приведены систематизированные данные о притоках и оттоках денежных средств в планируемом периоде. Необходи­мость таких оценок достаточно очевидна. Например, в соответ­ствии с бизнес-планом предпритие предполагает в конце третьего квартала n-го года приобрести дорогостоящую техно­логическую линию. Прогнозная форма как раз и должна удостоверить, что предприятие будет к этому времени обла­дать требуемой суммой денежных средств.

В плановой экономике полноценного финансового планирования на уровне предприятия не было. Финансовый план предприятия начал разрабатываться только в 1979 г. В это время был провозглашен курс на хоз­расчет. Причиной такой ситуации являлось то, что все фи­нансовые вопросы по каждому предприятию решались на ве­домственном и отраслевом уровнях управления народным хозяйством.

В условиях рынка финансы предприятий приобретают принципиально новое содержание по сравнению с финан­сами, присущими предприятиям плановой экономики. Основ­ными характеристиками финансовой системы предприятия становятся самофинансирование и самоокупаемость. Это оз­начает коренную перестройку финансовых процессов во внутрифирменной экономической и финансовой системе. Однако это не значит, что вопросы планирования уходят на второй план в силу расхожего стереотипа о несовместимос­ти плана и рынка. В целях максимизации эффекта внутрифир­менного управления планирование, в том числе финансовое, должно быть построено таким образом, чтобы каждый ме­неджер получал реальную помощь в результате использова­ния плана. Последний должен составляться не ради плани­рования, а ради управления.

В рыночных условиях финансовое планирование ста­новится гораздо сложнее и многограннее. Его можно определить как подсистему внутрифирменного плани­рования, объектом которой выступают финансовые ресурсы, отношения и пропорции. В процессе финансового планирования одновременно обосновываются рациональные отношения, стоимостные пропорции, движение финансовых ресурсов, и на этой основе рассчитываются финансовые показатели на плановый период.

Главная особенность финансового планирования состо­ит в том, что все планируемые показатели финансовых пла­нов используются в стоимостном выражении.

Финансовое планирование занимает значительное мес­то в системе планирования и управления предприятием. С одной стороны, финансовое планирование — замыкающая подсистема внутрифирменного планирования, с другой сторо­ны — определяющая подсистема управления финансами.

Результатом финансового планирования на предпри­ятии выступает финансовый план, который характеризует объем поступления и расходования денежных средств, фик­сирующий баланс доходов и направлений расходов предпри­ятия, включая платежи в бюджет на планируемый период. Фи­нансовый план связан со всеми процессами предприятия.

Цели финансового планирования на предприятии (мак­симизация продаж; максимизация прибыли; максимизация собственности владельцев компании и т. д.) определяются выбранными критериями принятия финансовых решений.

Объективно финансовое планирование решает сле­дующие задачи:

обеспечение финансовыми ресурсами производ­ственной, инвестиционной, финансовой деятельнос­ти предприятия;

обоснование путей эффективного вложения капита­ла, оценку степени рационального его использования;

выявление состава внутрихозяйственных резервов роста прибыли;

установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками, контрагентами;

мониторинг соблюдения интересов инвесторов;

контроль в целях поддержания нормального финан­сового состояния предприятия.

Организация полноценного финансового планирования предприятии позволяет ему решать весь комплекс финансовых задач. Оно позволяет также сделать планомерным уп­равление финансами и избежать принятия ситуационных решений, характеризующихся недостаточной проработкой необходимой информации. Организация финансового пла­нирования на предприятии связана с дополнительными за­тратами, однако они обязательно окупятся.

ПОНЯТИЕ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Разработка финансового плана — последовательность ряда взаимосвязанных процедур, которые характери­зуют единый процесс, — процесс финансового пла­нирования. Необходимость деления процесса разработки плана на отдельные этапы объясняется тем, что это позволя­ет выявить состояние отдельных этапов и сформулировать предложения по совершенствованию процесса финансово­го планирования в целом.

Этапы процесса финансового планирования.

1. Анализ финансовой ситуации. На основании бух­галтерской отчетности за предыдущие годы проводит­ся анализ по различным направлениям. Так, могут анализи­роваться:

структура и динамика финансовых результатов;

структура и динамика активов и пассивов;

эффективность финансовой и инвестиционной дея­тельности.

Отдельным направлением анализа должна стать оценка финансовой устойчивости, предполагающая анализ:

- ликвидности;

- платежеспособности;

- оборачиваемости;

- кредитоспособности;