В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.
Формирование структуры бизнеса.
В настоящее время, для развития предприятия, необходимо ориентироваться на желание клиента, а также постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Для этого необходимо совместить интересы клиента и предприятия.
Если раньше на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.
Также недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом. Необходима диагностика составляющих, вклада отдельных элементов организации (направлений деятельности, подразделений, сотрудников) в общий результат. Ориентация на объемные критерии, такие как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т. д., должна смениться ориентацией на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса.
Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т. е. каждое функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставима с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.
Все это позволяет представить предприятие как совокупность отдельных «внутренних предприятий» с полной ответственностью за результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном управлении. Их называют «центрами ответственности».
Центр ответственности – организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематизировать и накапливать информацию об издержках, планировать и оценивать итоги деятельности по отчетным периодам.
Часто для удобства анализа составляющих затрат используют более мелкое разделение: в рамках центров ответственности учет затрат ведут по местам возникновения затрат.
В структуре бизнеса предприятия возможно выделение трех видов центров ответственности:
1. Профит-центр работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота на внешнем для предприятия рынке. Степень самостоятельности центров ответственности такого вида может быть различна, поэтому профит-центры подразделяются на три типа:
а) центр инвестиций – полностью самостоятельный в принятии решений центр ответственности, формирующий величину активов, и текущие затраты, и выручку. Пример: подразделение основного производства в составе научно-производственного центра, самостоятельно реализующее продукцию.
б) центр прибыли – ограничен в формировании величины активов (решения о приобретении оборудования, проведении капитального ремонта принимаются головной организацией), но формирует текущие расходы и выручку. Пример: производственное предприятие в составе холдинга, самостоятельно реализующее продукцию.
в) центр выручки – самостоятельно формирует величину выручки организации, но не затраты на реализуемую продукцию. Пример: торговый дом в составе холдинга, самостоятельно работающий с клиентами и формирующий заказ производственным подразделениям на продукцию.
2. Сервис-центр работает на внутреннем рынке организации, результат деятельности оценивается по данным оборота на основе внутренних цен, аналогичных рыночным. Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.
3. Центр затрат характеризуется сильной интеграцией в производственный процесс, заданным объемом выполняемых работ, отсутствием необходимости в поиске клиентов. Эти центры ответственности могут оцениваться по непревышению запланированных для них затрат при выполнении заданного объема работ или работать по фактически возникающим затратам. Различают центры функциональных и общих затрат. Примером центров функциональных затрат является отдел обработки производственной информации, бухгалтерия, а примером центра общих затрат – отдел закупок.
В последнее время стал популярным процессный подход к структуризации бизнеса. В рамках этого подхода выделяют и оценивают не структурно-функциональные элементы (подразделения, центры ответственности), а бизнес-процессы. Под бизнес-процессом понимается определенная последовательность действий, этапов, процедур по реализации какой-либо функции или ее части, например по закупке материалов.
Структуризация бизнеса по процессам позволяет:
а) снизить коммуникационные барьеры, характерные для традиционной структуризации;
б) устранить излишние элементы, например бизнес-процессы, не имеющие потребителя или дублирующие бизнес-процессы;
в) оптимизировать бизнес-процессы по критериям времени, затрат и т. д.;
г) повысить координированность участников процесса, упорядочить их деятельность;
д) осуществить ритмичную работу персонала, соизмерить уровни вознаграждения различных групп персонала, в соответствии с их квалификацией и сложностью выполняемой работы.
Система управленческого учета.
Типовая система бухгалтерского учета ориентирована, прежде всего, на внешнюю отчетность, а система управленческого учета предназначена для решения внутренних задач управления предприятием.
В менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. По оценке западных специалистов, именно на постановку и ведение управленческого учета тратится до 90% времени и ресурсов, в то время как на традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть.
Для того, чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учета – охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учета в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы, является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках.
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план – организация выполнения плана – учет – контроль – анализ – регулирование.
Так как узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы.
Практическая реализация управленческого учета служит основой для решения ряда задач управления предприятием:
1. оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на предприятии информационной системы;
2. анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей;
3. представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений;
4. планирование деятельности предприятие.
Выделяют ряд специфических принципов, характерных для системы управленческого учета:
1. учет непрерывности деятельности предприятия;
2. использование единых единиц измерения в планировании и учете;
3. оценка результатов деятельности структурно-организационных элементов предприятия (центров ответственности);
4. комплексное использование информации;
5. преемственность использования информации;
6. многократность использования информации;
7. периодичность планирования и учета, отражающая производственные и коммерческие циклы предприятия;
8. полнота и аналитичность предоставляемой информации;
9. бюджетный (сметный) и/или нормативный контроль величины затрат.
Переход к полномасштабному управленческому учету предусматривает учет не только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и структурных подразделений в рамках системы контроллинга.
Управленческий учет призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и т. д.
|
|
|
Система управленческого учета может быть построена с различным объемом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.
Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов:
1. Системно-организационный этап.
2. Структуризация информационных потоков.
3. Регламентация информационных потоков.
4. Постановка процедур обработки информации.
5. Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.
Организация управленческого учета на предприятии позволяет уменьшить опасность того, что управляющие (менеджеры) различных уровней управления при оценке своей работы или для обоснования выделения финансовых ресурсов под какие-то проекты выбирают те методы учета, контроля и анализа затрат, которые позволяют им манипулировать информацией для собственных целей, идущих в разрез с целями предприятия.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
