1. стоимостные параметры (затраты, доходы с оборота, выплаты, дебиторская и кредиторская зад-ть и т. д.);
2. параметры организационной структуры (различные подразделения, центры ответственности);
3. временные параметры (дни, недели, месяцы и т. д.)
Существуют различные виды отклонений:
4. Абсолютные отклонения (план минус факт);
5. Относительные отклонения (отношение к другой величине, выраженное в %);
6. Селективные отклонения (сравнение величин во временном разрезе: квартал, месяц, день);
7. Кумулятивное отклонение (суммы исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы) и их отклонение позволяет оценить достижение за прошедшие периоды.
8. отклонения во временном разрезе (сравнение плана и факта за определенный период (месяц, неделю).
9. Отклонение «план – желаемый результат». Сравнивают план, разработанный в начале периода, и потребности современного момента.
Величина процентного отклонения отдельного параметра в конечном итоге влияет на величину отклонения по прибыли:
|
При анализе отклонений следует различать контролируемые (предприятие может влиять) и неконтролируемые (изменения внешней среды) причины. Анализ отклонений с ориентаций на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров.
Затраты и их классификация.
Одна из важнейших задач контроллинга – управление прибылью предприятия, поэтому в центре внимания находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений, центров ответственности. Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности».
Классификация затрат – средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Релевантными (существенными, значимыми) можно считать только такие будущие затраты, которые изменятся в результате принимаемого решения.
При определении релевантных затрат нужно учесть безвозвратные и вмененные затраты:
− Безвозвратные затраты, т. е. затраты прошлых периодов, не являются существенными для принятия управленческих решений.
− Вмененные затраты (альтернативные издержки, упущенная выгода) релевантны для принятия решений.
Цель классификации затрат – выделить из общей массы релевантную часть (часть, на которую можно повлиять в данный момент). Поэтому способ классификации будет зависеть от конкретной задачи, стоящей перед руководителем.
Изменение объема выпуска или реализации любого вида продукции связано с изменением прибыли, поэтому, принимая решение, руководитель должен представлять, как оно отразится на затратах и выручке.
Важной является та часть затрат и выгод, которая изменяется при изменении объема производства данной продукции. Поэтому для определения объема выпуска необходимо систематизировать затраты, подразделив их на постоянные (не зависящие от объема выпуска); переменные (изменяющиеся пропорционально объему выпуска); смешанные (включающие в себя постоянную и переменную части):
F = a0 ; V = a1 ⋅Q; M = b1Q+b0 ,
где F – постоянные затраты;
V – переменные затраты на весь объем;
М - смешанные затраты на весь объем;
а – абсолютная величина постоянных расходов;
b – ставка переменных расходов на единицу продукции;
Q - объем выпуска.
Для того чтобы выделить постоянные и переменные затраты, нужно определить:
− период времени, когда возникают затраты;
− интервал объемов выпуска (выход валовой продукции).
Руководитель может управлять не только переменными затратами, но и постоянными. Постоянные затраты не зависят от объема производства, но могут изменяться под воздействием других факторов (например, затраты на содержание заводской столовой являются постоянными относительно объема выпуска, но зависят от числа работников). В связи с этим полезно проанализировать все факторы, от которых зависят затраты (cost drivers), чтобы определить, от каких факторов зависят данные затраты и каковы параметры этой зависимости (коэффициенты пропорциональности).
Влияние некоторых факторов на затраты:
Факторы, влияющие на затраты | Виды затрат |
Площадь помещения Стоимость имущества Количество работников Количество заказов Количество переналадок Фонд времени работы оборудования | Арендная плата Страхование Затраты на содержание столовой Затраты на оформление заказов Затраты на переналадку оборудования Затраты на проведение технического осмотра оборудования |
Процесс разделения затрат на переменные и постоянные состоит из
следующих этапов:
− группировка затрат;
− сбор статистической информации;
− построение графика зависимости затрат от объема;
− определение численных параметров зависимости затрат от
выпуска;
− проверка силы связи между затратами и объемом производства.
Центры ответственности и их классификация.
Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.
В основе классификации центров ответственности лежит критерий хозяйственной ответственности руководителей, которая определяется широтой предоставленных им полномочий. Базой формирования центров ответственности является организационная структура управления транспортной организацией. В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют:
Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту транспортных средств.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат.
Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты.
Центры капитальных вложений (инвестиций) – подразделения организаций инвестиционно-транспортной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих отделов, но и эффективность использования инвестируемых в них средств.
По задачам и функциям центры хозяйственной ответственности обычно классифицируют как основные, вспомогательные и сопутствующие. Основные центры ответственности оказывают транспортные услуги, для чего создаются структурные подразделения, вспомогательные предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих потребности основного производства.
По отношению к процессу производства выделяют производственные и обслуживающие центры затрат. К производственным относятся цехи, участки, бригады, к обслуживающим – отделы и службы управления, склады, лаборатории и т. п.
Центры ответственности создаются для более четкой организации контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечения персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат в организации. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонений, установлении ответственности за них и принятии необходимых мер.
Управленческий учет по центрам ответственности позволяет:
- упростить процедуру ведения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений;
- создать условия для формирования отчетности по потребностям;
- повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.
Задачи и основные элементы финансового контроллинга.
Финансовой контроллинг – это система контроля, которая обеспечивает концентрацию контрольных операций на самых важных сторонах финансовой деятельности предприятия, а также своевременное определение фактических отклонений ее результатов от запланированных и принятие быстрых управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.
Финансовые контроллинг призван выполнять следующие задачи:
1) обеспечение платежеспособности и ликвидности предприятия;
2) согласование внутрипроизводственного и финансового учета;
3) взаимоувязка внешней и внутренней среды предприятия при помощи бюджетирования;
4) ориентация на достижение запланированных финансово-экономических показателей.
Основные функции финансового контроллинга:
· наблюдение за процессом реализации финансовых задач, которые устанавливаются системой плановых нормативов и показателей;
· определение отклонений фактических результатов финансовой деятельности предприятия от запланированных;
· диагностика по величине отклонений серьезных ухудшений в финансовой деятельности и значительного уменьшения темпов развития, подготовка быстрых управленческих решений, направленных на нормализацию в соответствии с запланированными показателями и целями;
· при необходимости корректировка отдельных показателей и целей финансового развития предприятия в связи с изменениями внешней среды, внутренних условий осуществления деятельности предприятия, конъюнктуры рынка.
К методам относятся:
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
