Назначение и задачи информатизации контроллинга.
Управленческие решения на предприятии охватывают все стороны его деятельности: подготовку деятельности, собственно деятельность, сбыт, работу с персоналом, финансы.
Особую роль в этой связи играет контроллинг, понимаемый как управление будущим бизнеса для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов.
Новые подходы к информатизации контроллинга и внедрение современных систем поддержки принятия решения призваны:
1. объяснить усложняющиеся экономические проблемы организации и подвергнуть их оперативному анализу;
2. обеспечить информационную поддержку управления бизнес- процессами по установленным целям;
3. проанализировать и предложить возможные решения по реструктуризации и развитию бизнеса.
Миссия контроллинга заключается прежде всего в обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. При этом текущий анализ и регулирование плановых и фактических показателей подчинены указанной стратегической задаче. На первых порах контроллинг действует как сигнальная система, ориентированная на принятие своевременных мер при наличии отклонений от плана.
По мере развития системы управления на предприятии контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению в зависимости от уровня полномочий и ответственности менеджера. При этом сохраняется централизация видов обеспечения управления (в том числе информационного).
Таким образом, структуру цикла контроллинга можно представить в виде схемы:
Предприятие можно рассматривать как информационную систему. В ней сходятся четыре потока информации: два внешних и два внутренних.
Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.
Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.
В качестве внутренних источников информации могут выступать:
− транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;
− система внутрифирменного электронного документооборота;
− документы из электронных хранилищ;
− документы на бумажных носителях.
К внешним источникам информации относятся:
− материалы и данные информационных агентств, как в электронном виде, так и на бумажных носителях;
− законодательные и нормативные материалы регулирующих органов;
− материалы и данные, представленные клиентами и партнерами предприятия в электронном виде или на бумажных носителях.
Информационные потоки в организации в системе контроллинга.
Информационные потоки – это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Поэтому мы не рассматриваем преобразование информации (например, бухгалтерскую проводку) в качестве информационных потоков в системе контроллинга.
Система информационных потоков – совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система информационных потоков – это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.
Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:
− своевременность, т. е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;
− достоверность (чтобы не тратить дополнительные усилия и время на проверку информации);
− релевантность (существенность), т. е. информация должна помогать принимать решения;
− полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);
− полнота, т. е. не должно быть упущений;
− понятность, т. е. информация не должна требовать значительных усилий для «расшифровки»;
− регулярность поступления.
Система контроллинга на предприятии должна совершенствовать систему информационных потоков, изменять алгоритмы прохождения документов, автоматизировать передачу информации.
Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков, она должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.
Наиболее распространенный и, по-видимому, самый практичный метод анализа информационных потоков – составление графиков информационных потоков. Наибольшей популярностью пользуются графики, изображающие не статические связи между отделами, а поток документов, связанный с выполнением какой-то определенной рабочей задачи. Такие графики информационных потоков похожи на сетевые графики, которые активно используются уже более двух десятилетий для планирования сложных научно-технических проектов. Составление таких «многосетевых» графиков тесно увязано с теорией реинжениринга бизнес-процессов – самой популярной теорией управления компаниями в последние годы.
Бизнес-процесс – это последовательность работ, направленных на решение одной из задач предприятия, например, материально-техническое снабжение, планирование. Реинжениринг бизнес-процессов занимается анализом и оптимизацией бизнес-процессов для достижения целей предприятия.
Предпосылки формирования системы контроллинга в организации.
Контроллинг, как правило, организуется там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.
Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:
1. ухудшение в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
2. появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
3. отсутствие согласования целей;
4. устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
5. отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
6. дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.
При наличии одного или нескольких перечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по следующим направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.
Фазы внедрения контроллинга.
1 фаза. Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.
Началом построения системы контроллинга являются сигналы о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабо заметных тенденциях и признаках.
2 фаза. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.
Необходимо разработать и адаптировать инструменты контроллинга к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:
· системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
· методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
· методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
· системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
· методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
· методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т. п.
Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.
3 фаза. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:
· четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
· убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
· появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
· проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
· готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года.
4 фаза. Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:
· удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
· появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
· становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
· руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
· служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
· контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
· на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.
5 фаза. Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга — вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:
· контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;
· контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т. п.;
· налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;
· в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.
На большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.
Темпы внедрения контроллинга.
Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: "малыми шагами", "бомбометание" и "планируемая эволюция".
Подход к внедрению контроллинга "малыми шагами" означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток - опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.
"Бомбометание" означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного "трения" внутри организации.
Подход, основанный на принципах "планируемой эволюции", дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
