Системы показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений.
Под показателями понимают абсолютные и относительные величины, отражающие те или иные экономические данные хозяйственной деятельности предприятия.
Требования к системе показателей в контроллинге:
1. адекватность;
2. объективность;
3. актуальность;
4. ориентированность на перспективу (возможность характеризовать тренды, риски);
5. акцептированность (предложенные показатели должны быть приняты менеджерами и сотрудниками);
6. экономичность (соотношение полезности показателей и затрат на их получение должно быть допустимым);
7. визуализированность (показатели должны позволять графическое представление и быструю коммуникацию);
8. ответственность;
9. компактность;
10. динамичность;
Можно систематизировать показатели по различным признакам (абсолютные и относительные, стоимостные и натуральные и т. д.).
Показатели хозяйственной деятельности предприятия можно систематизировать:
1. Показатели деловой активности: выручка, объем продаж, объем производства, доля рынка и т. д.
2. Прибыльность: маржинальная прибыль, балансовая прибыль, прибыль от основной деятельности, прибыль остающаяся в распоряжении предприятия и т. д.
3. Показатели стоимости предприятия и его элементов: величина капитала, денежный поток (кеш флоу), величина нематериальных активов и т. д.
4. Рентабельность: активов (общая), основной деятельности, собственного капитала, продукции и т. д.
5. Оборачиваемость: коэф-т оборачиваемости оборотных средств, коэф-т оборачиваемости основных средств, коэф-т оборачиваемости собственного капитала, продолжительность оборачиваемости запасов и т. д.
6. Ликвидность: величина ликвидных средств (общая и с разбиением по реализуемости), величина краткосрочных обязательств, коэф-ты ликвидности и т. д.
7. Показатели для оценки финансового состояния: соотношение собственного и заемного капиталов; общий коэф-т автономии; коэф-т концентрации заемного капитала и т. д.
8. Специфические внутренние показатели: производительность труда, себестоимость, показатели использования оборудования и т. д.
9. Специфические показатели для оценки внешней среды: мощность рынка, потенциал рынка и т. д.
Существует большое количество отдельных показателей и их систем, которые можно классифицировать по различным критериям. Выделяют логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей. В основе логико-дедуктивных систем лежит конкретный показатель верхнего уровня, который постепенно в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня. Эмпирико-индуктивные системы созданы путем статистического отбора информационно наиболее значительных показателей.
В различных логико-дедуктивных системах используются следующие центральные показатели:
1. Система Du Pont. рентабельность инвестиционного капитала (Return on investment – ROI):
ROI = (G/U) (U/K), где
G – полученная / запланированная прибыль;
U – полученный / запланированный оборот;
K – используемый / планируемый для использования капитал.
2. Pyramide Structure of Ratios. Коэффициентом верхнего порядка является также ROI. В этой системе показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что приведет к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота.
1. ZVEI (разработана в Германии Центральным союзом электромеханической промышленности) состоит из двух крупных блоков:
- анализ роста (исследует важнейшие индикаторы успеха): портфель заказов, оборот и т. д.
- структурный анализ (рентабельность, оборот и прибыль, структура капитала, связывание капитала).
Система используется, например, для сравнения нескольких предприятий во времени с выявлением потенциалов роста. Использование анализа причин и постепенного формирования показателей более высокого порядка.
2. Система RL (в честь авторов Райхмана и Лахнитта). Центральные величины системы: рентабельность и ликвидность.
К эмпирико-индуктивным системам показателей относят: Beaver, Weibel, Camel (для банковской сферы).
Планирование и бюджетирование в системе контроллинга.
Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций управления. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.
Выделяют:
1. стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.
2. оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.
Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.
Регулярное сравнение фактических и плановых показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и корректирующих мероприятий.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных денежных единицах. Бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Бюджет предприятия является:
1. экономическим прогнозом;
2. средством координации;
3. средством контроля;
4. основой для постановки задач;
5. средством делегирования полномочий.
Процесс составления бюджета называется бюджетированием. В его основе лежат следующие принципы:
1. принцип целесогласования (планы подразделений (центров ответственности) должны согласовываться с целями предприятия и между собой).
2. принцип приоритетности (использование дефицитных средств наиболее выгодно).
3. принцип причинности (каждая плановая единица может отвечать только за те единицы, на которые она может оказывать влияние).
4. принцип ответственности (каждое подразделение несет ответственность за исполнение своей части бюджета).
5. принцип постоянства целей.
По видам планирования бюджеты подразделяются на:
уровень планирования | вид бюджета |
предприятие | План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс |
профит-центр | План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота |
функциональные подразделения | Бюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукции |
проекты | Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства |
места возникновения затрат | Бюджет на материалы Бюджет на персонал |
Исходным пунктом для бюджетирования является план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам, ликвидности. Таким образом, общий бюджет выглядит:
|
|
Рис. Общий бюджет
При формировании бюджета подразделений предприятия может быть использовании метод «нулевого бюджета»: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.
Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например: пессимистический (1-ый вариант), наиболее вероятный (2-ой вариант) и оптимистичный (3-й вариант).
После одобрения руководством бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.
Таким образом, можно последовательность планирования можно представить:
Анализ отклонений в системе контроллинга.
Отклонения могут фиксироваться между нормативными и фактическими параметрами. Контроль над исполнением планов предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий относятся к числу важнейших здач оперативного контроллинга.
В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин. Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии.
Анализ отклонений – это, прежде всего, факторный анализ. Его цель – определение и оценка причин, факторов, которые могут привести или привели к возникновению отклонений.
Отклонения плановых от фактических величин могут возникать по всем определенным в бюджете параметрам:
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
