Общее управление организацией (стр. 3 )

Заполните таблицу с указанием состава потенциальных клиентов организации и сущности их запросов.

№ п/п	Клиенты	Характер запросов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Задание 10

Вам необходимо дать четкую формулировку миссии Вашей организации или какого-либо из ее подразделений, выбранного в качестве объекта, для которого вы создаете концепцию системы управления.

Цели, их группировка и содержание

Миссия – фундамент для установки целей всей организации и ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Алгоритм целеполагания:

– определите, какого вида цель ты ставишь;

– дайте конкретную формулировку цели;

– определите, как твоя цель увязана с целями организации

– попытайтесь количественно оценить поставленную цель;

– установите точный срок достижения цели.

Требования к целям:

– реальность и достижимость;

– детализация по подразделениям и исполнителям;

– измеримость;

– однозначность и непротиворечивость;

– понятность для исполнителя.

Группировка целей организации

Критерий классификации	Группы целей
Период времени	Стратегические, тактические, оперативные
Содержание	Экономические, социальные, научные, политические, экологические
Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, остальные
Повторяемость	Постоянно решаемые, разовые (новые)
Деловая среда	Внутренние, внешние
Организационная структура	Цели организации, цели подразделений
Функциональные подсистемы	Маркетинг, инновации, финансы, производство, персонал
Стадии жизненного цикла	Создание, рост, зрелость, завершение

Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации.

Принципы построения дерева целей (см. рис. 4):

– главная цель (вершина графа) должна описывать конечный результат;

– при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

– количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

– при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

– подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

 

Принципы управления по целям

·  Конечная цель деятельности – получение ключевых (запланированных) результатов. Нормативное число ключевых результатов – от 3 до 6.

·  Цели и приоритеты не являются постоянными величинами; их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

·  Выделяются три типа ключевых результатов:

по коммерческой деятельности (объем продаж, доля на рынке, издержки, переменные и постоянные затраты, рентабельность, платежеспособность и т. п.);

по функциональным подсистемам (например, по производству – количество, ассортимент и качество, ритмичность, использование производственных мощностей и др.);

по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.).

Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Модель стратегического управления

 

Организационные структуры

Типы организационных структур:

Линейно-функциональные.

Линейно-штабные.

Дивизиональные.

Проектные.

Метричные.

Бригадные.

Организационная структура определяет:

1 Людей, занимающих ключевые посты.

2 Название должностей.

3 Рабочие обязанности (инструкции).

4 Формы коммуникаций.

5 В чьей компетентности принятие решений.

Критерии оценки структур управления организацией:

– затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);

– производительность управленческого персонала;

– удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Делегирование полномочий

Делегирование – акт, который делает из человека руководителя.

Полномочия – это ограниченное право (пределы компетенции) использовать ресурсы организации и управлять персоналом. Это узаконенное право принимать решения, отдавать распоряжения, требовать повиновения от лица организации.

Принципы делегирования:

1  Если работа может быть выполнена кем-то другим, то она не относится к функции руководителя.

2  Полномочия делегируются должности (или лицу). Работник должен получать задание от одного непосредственного руководителя и отвечать только перед ним.

3 Диапазон контроля – число подчиненных одному руководителю. Зависит от:

а) стиля руководства и способности руководителя;

б) способности и загруженности персонала;

в) характера, важности и срочности работы;

г) мотивированности работника.

Уровни управления и цели управления

 

Требования к делегированию заданий

1 Постановка задачи создает потенциал для ее решения (лучше, когда задачу ставит сам исполнитель).

2 Задача должна быть трудной, но выполнимой.

3 Задача должна быть ясной и конкретной.

4 Не должны выполняться не санкционированные задания. Задания должны содержать сроки их выполнения.

Принципы подбора кадров

Подбор кадров – процесс определения индивидуальных требований к работнику на данном рабочем месте; поиск, прием и обучение лучшего кандидата на вакантное место.

Этапы:

1 Изучение анкет, предварительное собеседование.

2 Контрольное испытание (тестирование).

3 Проверка автобиографических данных.

4 Беседа с шефом.

Принципы:

1 Каждое рабочее место должно быть обеспечено работником, заинтересованным в работе и ее результатах, обладающим необходимой квалификацией или способностью ее приобрести.

2 Человек должен приспосабливаться к организации, а не организация к человеку.

3 Найм на работу каждого нового сотрудника должен укреплять, а не ослаблять организацию.

4 Каждое рабочее место (должность) должно иметь функции, отличные от других работников.

5 Каждый работник, недовольный своей работой, имеет право уволиться, каждый руководитель, недовольный деятельностью работника, имеет право его уволить.

Задание 11

Проранжируйте кадровый состав (управленцев) Вашего предприятия, используя матрицу, приведенную в таблице (перечень профессиональных характеристик можно изменить с учетом специфики вашей работы).

Критерий оцен- ки ФИО сотрудника	Понима-ние потре­бителя	Знание марке­тинга	Знание финансов	Опыт управле-ния людьми	Опыт работы в отрасли	Знание техноло-гии производства	Знание законо-датель-ства
Иванов
Петров

Кадровая политика фирмы строится в рамках общей стратегии организации и ее культуры. Эффективная организация проводит открытую кадровую политику (конкурсы, гласность, выборы, общественное мнение, публичная оценка кандидата).

Этапы развития кадрового менеджмента:

1 Эпоха массового производства (20-е гг.).

Доктрина эффективности производства, технического нормирования труда. Человек – элемент производственного процесса.

2 Эпоха массового производства (30-е гг.).

Промышленная индустрия. Доктрина человеческих отношений. Организация решает проблему человека.