Стратегии успеха. Опыт реформирования российских промышленных предприятий (стр. 5 )

Здесь нужно заметить, что возможность привлечения квалифицированной консультационной фирмы к процедуре банкротства может сделать последнюю гораздо более эффективной. Ниже приводится мнение внешнего управляющего , действующего на территории Владимирской области, высказанное после завершения первого этапа договора о реформировании стекловолокно», где он выполнял функции внешнего наблюдателя: «План реформирования, разработанный квалифицированной консалтинговой фирмой, в том случае, если фирма берется выполнить эту работу «под ключ» и получает вознаграждение от результата – это и есть план эффективного внешнего управления. При наличии такого плана функция внешнего управляющего – претворить вместе с консалтинговой фирмой этот план в жизнь».

Координационная группа является, конечно, лишь одним из рычагов воздействия на процессы реформирования, необходимо еще создать механизмы и процедуры, реализующие эти процессы. Поэтому в начале 1999 г. шла активная разработка этих механизмов. Результатом явился документ, цитируемый в Приложении 1 полностью со всеми приложениями.

Прокомментируем приведенный документ. Во-первых, замечание: слово «реструктуризация», как и в первом цитированном документе нужно понимать как «реформирование». В целом, документ содержит описание процедуры реформирования предприятий области в соответствии с общеметодическими положениями, изложенными нами в начале этого раздела. Однако, есть целый ряд особенностей, учитывающих специфику региона. Рассмотрим эти особенности.

Формирование первоначального списка предприятий поручается не одной, а нескольким структурам Администрации (п. 4.1). Это спорный вопрос. Будущее покажет, окажется ли такое решение эффективным. Эти же организации обеспечивают подготовку предприятиями, из списка, заявок на проведение реформирования (п. 4.2), которые направляются на рассмотрение Координационной группе. Здесь использован оригинальный прием: Координационная группа используется не только как эффективный рычаг воздействия, но и как элемент, осуществляющий решение задачи выбора. Конечно, предприятие, попавшее в список, может и не оформлять заявку. В этом случае, согласно п. 4.3., вариант-2, оно автоматически оказывается кандидатом на применение процедуры банкротства. И это, вообще говоря, оправдано, поскольку, если предприятие находится в банкротном состоянии и не хочет из него выходить, то оно не имеет права на жизнь (по крайней мере, при тех собственниках, которые у него есть). Но здесь не учтена ситуация, когда оно хочет, но не может представить хорошо разработанную заявку, а структуры, которые должны помочь ему в этом, не обладают нужными опытом и методиками. Конечно, здесь было бы эффективно привлечение консультантов: ведь заявка, по сути дела, представляет собой краткий план реформирования, фиксирующий состояние предприятий на сегодня, определение, чего и какими способами оно собирается достигнуть, и, кроме того, график погашения задолженности и обоснование его реалистичности. Дело упирается в средства. Наша фирма помогла ряду предприятий в оформлении заявки на, так сказать, общественных началах, но, конечно, коммерческая организация не может себе позволить совершать эту работу в объемах нужных области. Остается надеяться, что эта задача будет решена в ближайшее время.

Еще одна особенность: критерии оценки. Во-первых, хорошо уже то, что появились численные (а не качественные) критерии, в которых можно выразить оценку ситуации со стороны администрации. Во-вторых, определен регламент их использования для решения задачи выбора, который, кстати, никак не следует из документа. А именно: если для предприятия выполняется хотя бы одно условие из Приложения 2, оно попадает в список. Выработанные в Приложении 2 критерии, очевидно, не отражают всех аспектов, например, отраслевую привязку, роль в обеспечении взаимных поставок и т. д. Это поле для дальнейшей работы. Еще одной особенностью процедуры является попытка, по возможности, использовать в ней уже имеющиеся в Администрации структуры, в частности, Центр поддержки предпринимательства и те структуры, которые перечислены в п. 4.1. Между ними как бы размазаны функции того общеметодического Центра реструктуризации, о котором шла речь в начале раздела. Большая часть проблем кроется в нехватке ресурсов: нет возможности усилить Центр поддержки предпринимательства до той степени, чтобы он мог стать полноценным Центром реформирования. Отчасти по тем же причинам в тексте появился не совсем внятный «генеральный подрядчик». Внимательный читатель уже понял из предыдущего, что многие функции Центра поддержки предпринимательства, генерального подрядчика и еще ряд функций по первоначальному замыслу должен был взять на себя ВОАПП – организация, специально для этого созданная. Центр же поддержки предпринимательства должен был взять (и взял) на себя задачу разработки, доработки и сопровождения процедуры реформирования и, возможно, осуществление контрольных функций по отношению к ВОАПП. Однако, оказалось, что поскольку ВОАПП не является в полной мере структурой Администрации, то для ее использования в нужном качестве нужно проводить конкурс (что само по себе хорошо), а для этого нужно провести еще ряд организационных мероприятий и, самое главное, потратить время. От замысла о комплексном реформировании предприятий области до появления цитируемого Постановления прошло почти полтора года, и дальше ждать было нельзя. Поэтому решено было запустить процедуру немедленно в том виде, как она изложена в Постановлении, а потом доработать ее.

И, с нашей точки зрения, это было правильное решение. После появления Постановления все участники резко активизировали свою деятельность, и процедура заработала. Был составлен первоначальный список предприятий по соответствующим критериям. Стали регулярно проводиться заседания Координационной группы, и стало очевидно, что она явилась очень эффективным инструментом. На этих заседаниях проводилось согласование интересов должников с основными кредиторами. Был выработан очень четкий регламент проведения этих заседаний. Сначала кредиторы предъявляли свои претензии, потом должники показывали с помощью каких мер, как и когда будут удовлетворены претензии кредиторов, причем по каждому кредитору отдельно. Если кредиторы приходили к положительному решению, то согласовывался план – график погашения текущих платежей и задолженности. Оговаривались меры по контролю. На этих заседаниях, кстати, стразу же стала очевидной необходимость привлечения консультантов на фазе подготовки заявок. Например, стекловолокно» проходило на заседании Координационной группы в конце апреля 1999 г., а наша фирма начала первую фазу реформирования этого предприятия в начале марта, так что к заседанию предприятие имело уже готовый полноценный план реформирования. Это произвело на членов группы очень хорошее впечатление и предприятие без труда получило требуемые льготы.

В конце заседания координационной группы по каждому предприятию подписывается протокол, согласно которому в случае положительного решения предприятию предоставляется оговоренный срок для выполнения реформирования, а поставившие под ним свою подпись члены координационной группы давали тем самым обязательство воздерживаться от своих претензий в течение указанного срока, при выполнении заявленных предприятием обязательств. В случае отрицательного решения предприятие должно быть подвергнуто процедуре банкротства.

Нам кажется, что опыт Владимирской области окажется ценным для других регионов. Тем более, что он стоит так много времени. В ближайшее время будет происходить разработка недоработанных и уточнение действующих элементов процедуры. Эти процессы ускоряются, и мы надеемся к началу 2000 года получить полноценный инструмент реформирования предприятий Владимирской области.

В заключение еще один аспект, связанный с реструктуризацией (т. е. изменением структуры собственности) предприятий. Цитата из выступления на одном из заседаний: «В 1994 году закончились во Владимирской области процессы приватизации. Идея, что новый собственник будет эффективным, оказалась несостоятельной. Поэтому встает вопрос о легальных способах нахождения эффективных собственников (механизм банкротства оказался также неэффективным)», - цитата не дословная, выделено нами.

Поэтому интересно было бы обсудить вопросы применения процедуры реформирования предприятий с элементами реструктуризации (например, выделение «здоровых частей» предприятия и т. д.). К сожалению, на практике это наталкивает на юридические проблемы (поэтому слово «легальных» в цитате нами и подчеркнуто). Такие процедуры могли бы иметь целью формирование этих эффективных собственников. Мы еще не готовы дать решение связанных с этим вопросов, но мы уверены, что их нужно решать. Мы готовы лишь спросить: «Где ты, эффективный собственник?».

1.5. Подходы к формированию и управлению развитием корпоративных структур. (Пример – Корпорация»).

1.5.1. Контекст: положение дел, проблемы, постановка задачи

Вывод из кризисного состояния и дальнейшее успешное развитие производящих электротехническую продукцию промышленных предприятий и организаций России и других стран СНГ сегодня уже невозможны без выработки совместной осмысленной программы реформирования и реструктуризации отдельных предприятий и организаций, а также отрасли в целом.

Представляется очевидным, что действовавший до сих пор подход к реформированию отечественного народного хозяйства преимущественно за счет смены собственника и макроэкономических регуляторов исчерпал свой потенциал, не привел к желаемым структурным сдвигам в экономике, а в ряде случаев повлек за собой крайне негативные последствия (крупномасштабное бегство отечественного капитала за рубеж за годы реформ).

При переходе к «открытой» экономике с неконкурентоспособной в целом на мировых рынках промышленностью произошел отрыв «экономики трубы», существующей за счет продажи природных ресурсов и продукции первого передела, от остальной части народного хозяйства сегодняшней России. В результате возникли два слабо связанных между собой сегмента – один, основанный на денежном обороте, и другой - основанный на бартере, взаимозачетах и денежных суррогатах.