Стратегии успеха. Опыт реформирования российских промышленных предприятий (стр. 6 )

Одна из причин этого – чрезвычайно слабая реформируемость отечественной промышленности, в прошлом ориентированной на поддержание военно-стратегического противостояния, а не на подлинные нужды народного хозяйства. Созданная за десятилетия существования в рамках центрально-планируемой экономики ее основа - промышленные предприятия, их отраслевые и региональные комплексы, были изначально спроектированы как цеха одного гигантского завода, не приспособленные к самостоятельной экономической жизни и, тем более, к катастрофически быстрым и радикальным изменениям окружающей экономической среды.

В частности, «архитектура» электротехнической отрасли в целом, также как и отдельного предприятия, не соответствуют реалиям сегодняшней жизни ни в смысле качества и номенклатуры выпускаемой продукции (многие традиционные потребители электротехнической продукции просто перестали существовать), ни в смысле географического размещения предприятий, ни в смысле наличия «эффективного собственника», адекватной организационной структуры и систем планирования и управления... Жизненный опыт и профессиональная подготовка директорского корпуса – промышленные технологии и организация производства, а не руководство коммерческой компанией и эффективное развитие бизнеса.

Стремительно снижается внешний потенциал модернизации народного хозяйства: стратегическая «инфрастуктура развития» промышленности (органы государственного и отраслевого управления, отраслевые, академические и учебные институты), аккумулировавшая «интеллектуальный капитал» и обеспечивавшая в центрально-планируемой экономике научно-технический прогресс предприятий, в новых условиях частично перестала существовать, частично – утратила дееспособность.

Следовательно, в наших условиях необходимо отказаться от представлений о безграничных возможностях «автоматического» регулирования экономики рыночными силами и сформировать стратегию целенаправленного построения устойчивой модели национального хозяйства, сконцентрировав весьма ограниченные силы и средства на реализации такой стратегии. Ядро этой стратегии - создание конкурентоспособной инвестиционно-привлекательной отечественной промышленности.

Обладающая значительным научно-техническим потенциалом электротехническая отрасль, продукция которой обеспечивает устойчивое функционирование основ современного общества и определяет энерговооруженность промышленности, транспорта, агропромышленного комплекса, жилищно-коммунального хозяйства и других секторов экономики, может и должна продемонстрировать возможность реализации такого подхода на практике.

Это предлагается осуществить посредством «конструирования» и последовательного строительства в отрасли крупной диверсифицированной акционерной бизнес-структуры современного типа (холдинга), эффективной и низкорисковой, с большим потенциалом саморазвития (см. Приложение 2) – Мировые тенденции организационного строительства). Такую «непотопляемую» транснациональную «Электротехническую Компанию» или предлагается создать на основе объединения и последующего реформирования и реструктуризации предприятий и организаций электротехнического профиля, более или менее удержавшихся за эти годы на рынке. В первую очередь это одни из наиболее динамично развивающихся предприятий электротехнической отрасли "Владимирский электромоторный завод" и Сафоновский электромашиностроительный".

Опыт показывает, что принципиально это возможно. Более того, имеются апробированные инструменты для выполнения этой задачи. Даже в условиях высокой стоимости заемных средств и нехватки собственного оборотного капитала ныне имеются сотни примеров успешного преобразования предприятий «старого образца» в прибыльные рыночно-ориентированные корпорации с использованием современных инструментов управления (выработка рыночной стратегии, управление по результатам, анализ затраты-выгоды, концентрация ресурсов на прорывных направлениях, реинжиниринг бизнес-процессов, создание потенциала саморазвития организации и др.).

Уже «отшлифована» комплексная технология вывода промышленных предприятий из кризиса посредством их реформирования и реструктуризации. Она универсальна, применима практически на любом отечественном предприятии и дает устойчиво воспроизводимые результаты, делая предприятие инвестиционно-привлекательным. Вложения в реформирование и реструктуризацию предприятий оказываются исключительно эффективными: затраты (организационная работа и оплата консультантов) и конечный результат (рост оборотов) соотносятся как 1 к 100 и выше.

Можно прогнозировать еще более высокую эффективность применения этой технологии при осуществлении преобразований в рамках отрасли на основе объединенных ресурсов заинтересованных сторон.

1.5.2. Стратегические цели объединения.

Миссия объединения

1.  Удовлетворение нужд промышленности, транспорта, агропромышленного комплекса, жилищно-коммунального хозяйства и населения России и стран СНГ в качественной и недорогой электротехнической продукции с высоким экспортным потенциалом.

Организационные цели

1.  Воссоздание крупномасштабного планового управления электротехнической отраслью на новых принципах с использованием современных рыночных инструментов: стратегического планирования, бизнес-планирования, управления проектами.

2.  Внедрение современных стандартов управления и общей корпоративной культуры; создание эффективной системы управления активами объединяемых предприятий; внедрение эффективных систем управления финансовыми и материальными потоками, «прозрачных» для менеджмента, владельцев и внешних инвесторов; внедрение интегрированных корпоративных систем управления.

3.  Устранение излишней конкуренции посредством создания согласованной (сквозной) номенклатуры продукции и эффективного управления ассортиментом, включая концентрацию на начальном этапе на позициях с коротким производственно-коммерческим циклом; выработка согласованной ценовой политики, строящейся на общих принципах.

4.  Возможность маневра финансовыми и иными ресурсами, их концентрация на приоритетных направлениях при управлении инвестиционным процессом, совместный доступ к сырьевым и кредитным ресурсам, а также к госзаказу, госзакупкам, госгарантиям под заемные средства, инвестиционным налоговым кредитам, предоставляемым государственными органами.

5.  Экономия средств и концентрация ресурсов при осуществлении объединением общих для предприятий и организаций ключевых функций, определяющих качество и конкурентоспособность продукции (проведение НИР и ОКР, внедрение новых видов продукции и технологий, патентная и лицензионная работа; внешнеэкономическая деятельность; рыночная и научно-техническая информация; снабжение, сбыт, маркетинг, реклама и «продвижение» продукции, включая послепродажное обслуживание; повышение квалификации и тренинг персонала, планирование карьеры перспективных руководителей и др.).

6.  Эффективная защита общих интересов и создание безопасной бизнес-среды для членов объединения (юридическая защита, грамотный внешний и внутренний аудит, инициирование разработки и принятия необходимых законодательных и нормативно-правовых актов и др.).

Рыночные цели объединения

1.  Повышение доли денежных средств, получаемых в оплату за произведенную продукцию.

2.  «Сдвиг» к рынкам «конечного потребителя» посредством снижения доли полупродуктов в общем объеме выпускаемой продукции, и выполнения проектов «под ключ».

3.  Контроль рынков по всему ассортименту электротехнической продукции в странах СНГ и вытеснение иностранных конкурентов.

4.  Завоевание заметной доли на определенных сегментах мирового рынка электротехнической продукции.

Производственные цели

1.  Оптимизация загрузки имеющихся производственных мощностей.

2.  Повышение эффективности управления производством и создание системы гибкого реагирования на запросы рынка.

3.  Создание комплексной системы управления издержками производства, в том числе в целях снижения энергоемкости конечной продукции.

4.  Внедрение систем управления качеством, включая экологические аспекты выпускаемой продукции и применяемых технологий, их сертификация по международным стандартам ISO 9000, ISO 14 000, другим стандартам, признаваемым ведущими национальными и международными органами и организациями в сфере электротехники.

5.  Техническое перевооружение отрасли, обновление основных производственных фондов, внедрение автоматизированных производственных линий.

Социальные цели объединения

1.  Выплата реальных дивидендов по акциям (при гарантии доходов основным акционерам не ниже имевшегося до объединения с последующим ростом в соответствии с достигнутыми объединением финансово-экономическим результатам).

2.  Повышение заинтересованности высшего менеджмента в результатах деятельности предприятий за счет наделения их акциями устойчивой и прибыльной бизнес-структуры (долгосрочное стимулирование) и соразмерного вознаграждения управленческого труда ключевых руководителей (текущее стимулирование).

3.  Рост моральной и материальной заинтересованности наемного персонала в результатах труда; обеспечение пакета социальных гарантий (включая программу жилищного строительства); создание целостной системы управления и развития персонала, включая подготовку и переподготовку кадров, планирование карьеры перспективных руководителей и специалистов.

4.  Конкуренция с коммерческими фирмами на рынках труда за высококвалифицированных работников дефицитных рыночных специальностей (специалистов по финансовому анализу и планированию, маркетологов, логистиков, специалистов по разработке бизнес-планов, прогнозированию жизненного цикла продукции, управлению проектами и др.).

5.  Использование «интеллектуального капитала» и опыта «старых» специалистов путем создания высокооплачиваемых рабочих мест в высокоэффективных научно-практических учреждениях рыночного типа, то есть консультационных и инжиниринговых фирмах, образующих собственную «инфраструктуру развития» объединения; разработка специальных целевых программ и привлечение ведущих ВУЗов, ИПК и бизнес-школ страны, а также зарубежных учебных заведений, к подготовке и переподготовке руководителей и специалистов для объединения; организация их стажировок на ведущих предприятиях объединения и за рубежом.