Стратегии успеха. Опыт реформирования российских промышленных предприятий (стр. 7 )

Финансово-экономические цели

1.  Получение и увеличение прибыли, достаточной для устойчивого и высокорентабельного функционирования предприятий и объединения в целом для обеспечения его развития в соответствии с поставленными рыночными, производственными и социальными целями;

2.  Доведение рентабельности и других финансово-экономических показателей деятельности входящих в объединение предприятий до целевых значений;

3.  Разработка и реализация эффективных финансово-экономических схем при планировании прибылей и осуществлении налоговой политики;

4.  Увеличение стоимости акций предприятий на внутреннем рынке не менее чем в два раза в течение двух лет, котировка корпоративных акций объединения на фондовых рынках стран СНГ; в перспективе котировка корпоративных акций сообщества на зарубежных фондовых рынках.

Политические цели

1.  Создание авторитетной и представительной организации такой «весовой категории», которая могла бы «на равных» организовывать взаимодействие с региональными властями и активно влиять на промышленную политику федерального правительства России и центральных правительств стран СНГ.

1.5.3.  Принципы, этапы, формы и механизмы объединения.

Принципы объединения

1.  Принцип приобретения преимуществ - основной принцип участия в объединении – в результате объединения заинтересованные стороны не должны пострадать, а напротив приобрести ощутимые преимущества.

2.  Принцип общих стратегических целей – долгосрочные цели развития объединения в целом и входящих предприятий и организаций должны быть общими. В структуре объединения должен быть орган, обеспечивающий полный цикл стратегического планирования.

3.  Принцип единообразия систем управления предприятиями и общей корпоративной культуры – управление предприятием должно быть «рыночным» как в смысле адекватной организационной структуры, так и обеспечения таких функций как маркетинг и сбыт, управление финансами, управление издержками и качеством. Менеджмент всех предприятий должен владеть одинаковым понятийным аппаратом, говорить «на одном языке» и владеть самыми современными управленческими технологиями и инструментами, включая интегрированные системы управления. В частности, это означает, что должностные обязанности, например, финансового директора, также как число и сфера компетенции подчиненных ему служб должны быть идентичными на всех объединяемых предприятиях.

4.  Принцип управления по результатам – последовательная ориентирование всей системы управления предприятием, мотивирование менеджмента и персонала на достижение запланированных корпоративных целей (рыночных, финансово-экономических и иных) с учетом изменений внешней среды.

5.  Принцип подобия - финансово-экономические и производственные показатели деятельности подобных предприятий должны достичь запланированных «стандартных» значений (контрольных цифр). Сильное отклонение показателей от «стандартных» значений должно быть скомпенсировано принятием комплекса мер, включая механизм взаимной поддержки (технического содействия). Методы достижения наилучших из достигнутых показателей должны тиражироваться, а их значения - стать новым «стандартом» для всех предприятий одного типа в рамках объединения.

6.  Принцип концентрации усилий на прорывных направлениях – последовательное применение «философии» автономной бизнес-единицы как на уровне освоения конкретного нового вида продукции, так и на уровне организации крупномасштабной кооперации предприятий по выпуску ассортиментной группы в рамках стратегической бизнес-единицыю.

Стратегическая бизнес-единица включает разработчиков и дизайнеров, производственные мощности (заводы, цеха заводов), маркетинговый центр, дилерскую сеть, инжиниринговые и сервисные фирмы для реализации и послепродажного обслуживания.

СБЕ «Электродвигатели и электрогенераторы» – выпуск всей номенклатуры (единого ряда) электродвигателей общего и специального назначения, а также автотранспортных и иных электрогенераторов, освоение новых перспективных видов продукции. Обеспечение деятельности других СБЕ, сторонних потребителей.

СБЕ «Системы безопасности и ограничения доступа» – разработка и выпуск комплектующих и реализация систем заказчикам «под ключ» силами специализированных фирм. Целевой сегмент рынка: офисные и коммерческие здания, реализация за деньги.

СБЕ «Вертикальный транспорт и средства механизации», краны, лифты, подъемники, эскалаторы и транспортеры для производственных, коммерческих и жилых помещений. Целевой сегмент рынка: офисные и коммерческие здания, реализация за деньги.

1.  СБЕ «Профессиональный и бытовой электроинструмент».

Целевые сегменты рынка – автосервис, строительство, население. Реализация за деньги.

2.  СБЕ «Бытовые электроприборы и приборы для приусадебного хозяйства» – кухонные комбайны, миксеры, кондиционеры, вентиляторы, электробритвы и др. полезные приборы (кроме электроники). Реализация за деньги, замещение импорта.

3.  СБЕ «Электротехническая продукция для жилищно-коммунального хозяйства», кабельная продукция, коммутирующая аппаратура, счетчики электроэнергии, насосы для систем водоснабжения и водоотведения, системы пожарной сигнализации и пожаротушения и др. Реализация в счет местных налогов.

4.  СБЕ «Профессиональная техника для уборки помещений и мойки автотранспорта». Реализация по лизингу для коммерческих компаний.

5.  СБЕ «Электротехническая продукция для ТЭК» – насосы, вентили с электроприводом, оборудование для бензоколонок. Реализация по лизингу и за деньги.

6.  СБЕ «Осветительные приборы» - осветительные приборы промышленного, коммунального и бытового назначения. Доведение качества до мировых стандартов и освоение новых видов продукции.

СБЕ «Малая энергетика», разработка, изготовление, продажа, инжиниринг, монтаж и послепродажное обслуживание дизельных и бензиновых генераторов, микротурбин, ПРОМов, ветровых электростанций, мини-ГЭС, других.

7.  Принцип «избавления от балласта» - выделение бесперспективной для эффективного бизнеса части активов и освобождение от нее (продажа, консервация, выделение для использования по другому назначению).

1.5.4. Общая схема, формы и механизмы объединения, этапы преобразования

Начальное состояние: независимые заводы отрасли, выпускающие «пересекающуюся» номенклатуру продукции и страдающие практически от одинаковых болезней (нехватка оборотного капитала, высокие издержки производства, низкая доля денежных средств в расчетах по произведенной продукции и т. д.), с неадекватными новым экономическим условиям организационной структурой и системой управления при практически утраченной «инфраструктуре развития» отрасли.

Планируемое конечное состояние: Холдинг (конгломерат взаимосвязанных прибыльных бизнесов, объединенных в стратегические бизнес-единицы по направлениям), обеспечивающий полный производственно-коммерческий цикл выпуска всей номенклатуры электротехнической продукции. Холдинг имеет всю необходимую инфраструктуру для обеспечения саморазвития и реализации общих функций, включая стратегическое планирование, услуги по организационному строительству и внедрению эффективных систем управления, разработку новой продукции, техническое перевооружение, каналы распределения, услуги по послепродажному обслуживанию и др.

Этапы преобразования:

Предварительный этап – организационно-технический. На этом этапе создается ассоциативное объединение «Сообщество реформирования электротехнической отрасли», основанное на добровольном членстве юридических и/или физических лиц (типа Совета директоров при Министерстве электротехнической промышленности) в форме некоммерческого партнерства (при участии юридических и физических лиц) или ассоциации (при участии только юридических лиц) по законодательству РФ о некоммерческих организациях, регистрируемое в Минюсте.

Сообщество , источником образования средств которого являются членские взносы участников, а также, в дальнейшем, поступления от взаимозачетных операций, реализации «неликвидов», «непрофильной» собственности и иные не запрещенные законодательством поступления. Прибыль, полученная в результате деятельности Сообщества, не подлежит распределению между его участниками, а полностью направляется на достижение уставных целей.

Основная задача Сообщества на этом этапе – подготовка учреждения «Электротехнической Компании» для чего Сообщество выступает в качестве заказчика выполняемых независимыми консультантами работ по рыночной оценке акций объединяемых предприятий и организаций и формированию уставного капитала Компании.

Оценка осуществляется в соответствии со следующими критериями:

·  объемы реализации профильной продукции;

·  доля предприятия или организации на соответствующем рынке;

·  размер производственных и иных издержек;

·  оценка бизнеса;

·  стоимость активов и их загруженность.

На основе полученных данных при согласии учредителей независимые консультанты приступают к формированию уставного капитала «Электротехнической Компании».

Сообщество участвует в уставном капитале Компании оцененными «интеллектуальным капиталом», управленческими «ноу-хау», иными нематериальными активами.

В дальнейшем, на втором этапе формирования «Электротехнической Компании», основная задача Сообщества – создание и постоянная модернизация «инфраструктуры развития» Компании. Направления и формы работ по обеспечению реализации общих функций объединения предприятий и организаций электротехнической отрасли).

Основной этап формирования «Электротехнической Компании», реформирование и реструктуризация входящих в объединение предприятий и организации.

С организационной точки зрения холдинг должен иметь не застывшую, а постоянно развивающуюся корпоративную структуру. Ее эволюция должна привести к «естественному» конгломерату устойчивых взаимосвязанных бизнесов, где ранее являвшиеся «унитарными» предприятиями заводы будут представлять собой производственные мощности той или иной «самодостаточной» производственно-коммерческой компании со своей специализацией (или, напротив, на территории одного завода смогут существовать несколько различных юридически самостоятельных фирм). Критериями для создания адекватной организационной структуры, в конечном итоге, служат итоговая эффективность и прибыльность бизнеса. Таким образом, реформирование и реструктуризация будут осуществляться «вверх» - посредством создания «инфраструктуры развития», обеспечивающей общие функции, в том числе – стратегического планирования; «по горизонтали» - посредством формирования устойчивых хозяйственных альянсов - стратегических бизнес-единиц; а также «вниз» – через разукрупнение заводов с выделением дочерних и зависимых компаний – сервисных, торговых и т. д.