6. Заключение
6.1. В результате реализации мероприятий плана реструктуризации в организациях осуществляется следующее:
создается производственная структура, обеспечивающая эффективное использование производственных мощностей и трудовых ресурсов;
обеспечивается разрешение взаимных претензий по задолженности;
в ходе деятельности организации обеспечивается осуществление текущих и согласованных платежей.
6.2. В случае особой заинтересованности администрации области и органов местного самоуправления в повышении эффективности деятельности той или иной организации они формируют часть требований технического задания и принимают долевое участие (по решению представительных органов) вместе с организацией в оплате части консультационных услуг (в том числе путем предоставления налоговых льгот) через областной Фонд поддержки малого предпринимательства.
Приложение: Форма типовой заявки на проведение реструктуризации организации.
ЗАЯВКА
на проведение реструктуризации организации
1. Общие сведения об организации:
• название организации, форма собственности, дата образования, адрес;
• основные виды деятельности организации;
• численность сотрудников организации;
• организационная структура и % загруженности производственных
мощностей; состав (ф. и.о.) руководителей верхнего звена.
2. Финансово-экономическое состояние организации
• Эффективность деятельности организации (тыс. руб. — деноминированных):
Динамика прибыли | На 01.01.98 | На 01.01.99 | На последнюю отчетную дату |
Выручка от реализации | |||
Прибыль отчетного периода (балансовая) | |||
Чистая прибыль |
Показатель платежеспособности (ликвидности):
На 01.01.98 | На 01.01.99 | На последнюю отчетнуюдату | |
Коэффициент текущей ликвидности | |||
Коэффициент обеспеченности собственными средствами | |||
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности |
Структура кредиторской задолженности (тыс. руб. — деноминированных):
Наименование показателя | На 01.01.98 | На 01.01.99 | На последнюю отчетную дату |
Задолженность перед бюджетом, в том числе: в одластной бюджет прочие платежи | |||
Задолженность во внебюджетные фонды, в том числе: в пенсионный фонд в фонд социального страхования в фонд медицинского страхования в фонд занятости | |||
Задолженность по заработной плате | |||
Задолженность поставщикам |
• перечень организаций кредиторов и дебиторов на отчетную дату;
• бухгалтерская отчетность — заверенный баланс и отчет о прибылях
и убытках (форма № 2) — на 01.01.98, 01.01.99 и последнюю отчетную дату.
3. Укрупненный ассортимент выпускаемой продукции и доля каждоговида продукции в общем объеме производства.
4. Приоритетные направления развития и меры администрации организации по выходу из кризисного состояния с экономическим обоснованием:
• меры по снижению издержек производства;
• пути реализации остатков готовой продукции на складах;
• внутренние источники финансирования;
• пути совершенствования службы маркетинга;
• повышение квалификации кадров;
• совершенствование системы стимулирования персонала организации;
• пути совершенствования контроля за входными ресурсами (контроль цен на сырье и комплектующие);
• планирование объема продаж с учетом потребительского спроса (по видам продукции);
• освоение новых (нетрадиционных) видов продукции.
5. Динамика изменения структуры кредиторской задолженности в ходе реструктуризации:
Наименование показателя | На последнюю отчетную дату | На дату середины срока реструктуризации | К моменту завершения реструктуризации |
Приложение
к Постановлению главы
администрации области
от 05.04.99 № 000
КРИТЕРИИ
организаций, подлежащих рассмотрению в Координационной группе
1. Общая численность работающих — свыше 500 чел.
2. Доля предприятия в наполнении бюджета города (района, населенного пункта) — не менее 25%.
3. Доля предприятия в создании рабочих мест от общего числа трудоспособного населения города (района, населенного пункта) – не менее 70%.
Приложение 2
Мировые тенденции организационного строительства производственно - коммерческих структур.
Вопреки распространенному заблуждению большинство крупных корпораций мира в организационном смысле не являются монолитными, управляемыми из единого центра (штаб-квартиры) компаниями. В общем случае «большая» транснациональная корпорация (ТНК) имеет очень сложную корпоративную структуру и представляет собой выступающую под единой торговой маркой бизнес-группу. Группа состоит из материнских и дочерних фирм, имеющих различную взаимодополняющую друг друга специализацию, — производственных компаний, финансовых и холдинговых компаний, инжиниринговых и сервисных фирм, коммерческих компаний и торговых домов и их зарубежных филиалов и представительств, связанных договорными отношениями с сетью независимых агентов, дилеров и дистрибуторов.
Например, транснациональная бизнес-группа «Томпсон-Брандт» (со штаб-квартирой во Франции), известная у нас по марке телевизоров и видеомагнитофонов (производство и продажа ТНП длительного пользования), позиционируется также на рынках электромеханической продукции производственного назначения, осветительной аппаратуры, инжиниринга и услуг в соответствующих областях, а также рынках «профессиональной электроники» (системы управления и автоматизации производства, программные продукты, производство полупроводниковых элементов, медицинская техника). Дочерние компании и филиалы «Томпсон-Брандт» находятся в США, Германии, Италии, Испании, Аргентине, Бразилии, Мексике, Сингапуре, Марокко, Тунисе и Австралии.
В последнее время широкое распространение получил франчайзинг — участие в деятельности бизнес-группы независимых фирм, использующих «раскрученную» торговую марку, привлекательный имидж и управленческие технологии головных организаций (сеть отелей «Рэдиссон», сети ресторанов быстрого обслуживания, сбытовые сети «Бритиш петролеум» и других нефтяных компаний). С учетом поставщиков и обслуживающих фирм и организаций, в том числе обслуживающих банков, юридических фирм, информационных агентств, университетов и др., образуется бизнес-конгломерат зависимых и независимых юридических лиц, связанных интересами долгосрочного стратегического сотрудничества. При этом речь идет не о строительстве многоступенчатой иерархической управленческой пирамиды, наоборот, современные организационные структуры стремятся к «уплощению» с целью гибкого реагирования на запросы рынка и максимального приближения к клиенту.
По определению каждая из компаний, входящих в бизнес-группу, представляет собой самостоятельный бизнес различной степени доходности, но обязательно прибыльный. Вхождение же компаний в бизнес-группу многократно снижает их уязвимость, поскольку позволяет при развитии опираться на совместные ресурсы, в том числе уникальный для данной группы «ноу-хау» успешного бизнеса. Имеющиеся на сегодняшний день корпоративные структуры ТНК возникли «естественно» в результате эволюции в условиях конкурентной борьбы. «Нормальный» путь расширения бизнеса в странах с рыночной экономикой — это не только строительство новых заводов в развивающихся странах с целью снижения производственных издержек, но и слияние, и поглощение, которые осуществляются путем приобретения акций уже действующих компаний требуемого профиля в развитых странах.
В нашем случае времени на эволюционное развитие просто нет. Поэтому предлагается приступить к «конструированию и монтажу» корпоративной структуры объединения на основе некой рациональной модели, которую предстоит построить исходя из возможностей и «миссии» существующих в отрасли предприятий и бизнес-структур в том состоянии, в котором они сейчас находятся. Таким образом, руководствуясь единым замыслом и критериями эффективности бизнеса, мы будем совместно и последовательно, шаг за шагом строить устойчивую корпорацию «снизу вверх», опираясь на три «кита»: реформирование и реструктуризацию промышленных предприятий в прибыльный бизнес; выделение общих функций для совместного эффективного обслуживания объединяемых предприятий; последовательную «расшивку» узких мест и «заполнение» брешей.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
