Обзор ведущих практик юридических служб Республики Беларусь (стр. 4 )

Вместе с тем, как показывает практика, отсутствие систем электронного документооборота не является препятствием в организации учета и распределении заданий. Так, руководителем одной из юридических служб ведется журнал учета поступающих распоряжений руководства, входящих документов из других организаций с резолюциями «для принятия решения» и «к исполнению», которые берутся на контроль и направляются непосредственному исполнителю – работнику юридической службы с указанием срока выполнения. Ведение указанного журнала позволяет контролировать стадию, срок исполнения каждого документа, поступающего в юридический отдел, и, что самое главное, результат и объем работы каждого сотрудника.

Специализация и взаимозаменяемость сотрудников юридической службы

Следует отметить, что чаще всего специализация сотрудников юридической службы достигается выделением в рамках юридической службы отдельных структурных подразделений с конкретным функционалом (договорный отдел, претензионно-исковой и т. д.). При отсутствии структурного деления твердое документальное закрепление специализации практически не встречается. Специализация носит весьма условный характер и обеспечивается путем распределения заданий руководителем.

В некоторых юридических службах существует деление на 2 сектора: претензионно-исковой и договорной работы. При этом распределение осуществляется таким образом, чтобы не ограничивать сотрудника, например, только договорной работой, но и поручать периодически рассмотрение претензий и участие в судебных процессах, в целях обеспечения максимального профессионального роста сотрудников и создания полноценной системы взаимозаменяемости.

Одним из способов организации работы юридической службы является планирование работы (составление плана на год, полгода, квартал), что обеспечивает рациональную организацию рабочего времени не только юридической службы, но и взаимодействующих подразделений.

Совет № 17. Для обеспечения взаимозаменяемости сотрудников рекомендуется использовать внутри юридической службы информационные системы и осуществлять совместную работу над некоторыми задачами.

Использование программных средств организации работы юридической службы также может содействовать взаимозаменяемости сотрудников юридической службы. Благодаря наличию специального ресурса, каждый сотрудник будет осведомлен о том, какие вопросы стоят на повестке дня отдела, и будет в курсе того, какой деятельность занимаются его коллеги. Также есть возможность в любой момент времени посмотреть график судебных заседаний и иных важных событий. Руководитель и сотрудники юридического отдела зачастую обеспечивают максимально прозрачный информационный поток в подразделении, и, как показывает практика, это приносит свои плоды: отсутствующего юриста с легкостью заменяют его коллеги.

Важным элементом взаимозаменяемости сотрудников, особенно в работе небольших юридических служб, является совместная работа над наиболее сложными вопросами, обсуждение текущих заданий и обмен мнениями в процессе работы. Тем самым достигается осведомленность о работе друг друга, повышается профессиональный уровень и расширяются компетенции.

Регламентация работы юридической службы

Совет № 18. Работа юридической службы должна быть четко регламентирована в ЛНПА.

Чаще всего регламентация работы юридической службы осуществляется в ЛНПА, касающихся бизнес-процессов компании (Положение о договорной работе, Положение о претензионно-исковой работе и т. д.). Вместе с тем, деятельность юридической службы может регламентироваться как в ЛНПА общего характера (например, в положении о договорной работ), так и в специальных ЛНПА (например, в положении о юридической службе). Добросовестное составление ЛНПА и исключение формального подхода к этому процессу позволяет составить реально работающие правила.

Регламенты работы юридической службы в основной своей массе призваны установить период времени, необходимый юристу для решения конкретного вопроса, а также определить действия, которые юрист должен осуществить с целью формирования у него правильной правовой позиции. При этом иногда юридическая служба при реализации таких регламентов сталкивается с некоторым противодействием других служб. В частности, могут иметь место непонимание отдельными службами роли и места юридической службы в системе предприятия, стремление решать отдельные вопросы как можно быстрее за счет сокращения времени, необходимого юристу для изучения документов, непонимание того, что совершение юристом определенного действия или выдвижение определенного требования обосновано правовыми нормами, а не субъективным мнением.

Следует отметить, что регламентация работы юридической службы зачастую определяется через регламентацию ее взаимодействия с другими службами.

Инновационные решения в работе юридических служб.

Совет № 19. При наличии сложной структуры предприятия целесообразно использовать видеоконференц-связь для обсуждения и разрешения рабочих вопросов.

Одним из направлений инновационного развития юридических служб является активное использование систем видеоконференц-связи, которые позволяют организовать более оперативное и более «живое» общение для разрешения рабочих вопросов. Это особенно актуально для предприятий с разветвленной структурой (много филиалов, представительств, дочерних предприятий, географически расположенных в разных местах, в том числе и за пределами Республики Беларусь), причем данные системы используются как для общения сотрудников юридической службы между собой, так и для общения юридической службы с другими подразделениями.

Совет № 20. Рекомендуется использовать электронные архивы документов, к которым будет обеспечен доступ сотрудникам юридической службы.

Инновационным решением является использование электронного архива документов компании, что позволяет хранить документы, легко находить их и получать к ним доступ из любого места. Близкими по своей сути к архиву являются различные «базы знаний». Всем юристам предоставляется доступ к электронному ресурсу, в котором размещены все значимые документы, которые могут быть полезны в работе. Поступающие извне документы сканируются, создаваемые в системе электронного документооборота выгружаются непосредственно из системы электронного документооборота. Вся информация размещается в базе с возможностью поиска по различным критериям: хронологически, по адресатам, по темам, по видам документов. Как показывает практика, также полезно использовать базу данных наиболее значимых дел, рассмотренных с участием предприятия. В эту базу включаются все материалы по таким делам, которыми можно пользоваться при разрешении подобных ситуаций.

Управление человеческими ресурсами юридической службы

Вопросы мотивации, равно как и оценки качества работы сотрудников юридической службы, являются достаточно сложными и не имеющими какого-то одного очевидного решения. Чаще всего материальное стимулирование осуществляется посредством премирования, однако, критерии премирования не всегда являются достаточно четкими, измеримыми и учитывающими особенности юридической профессии.

Совет № 21. Для справедливой оценки эффективности работы юриста следует осуществлять анализ качества его текущей деятельности, а не только формальных показателей и количественных критериев.

Так, для выработки системы оценки эффективности используется анализ текущей деятельности путем «фотографирования» рабочего дня. С учетом наличия творческого аспекта в работе юриста количественные критерии и формальные показатели при оценке деятельности юристов применять не эффективно. Кроме того, наиболее адекватно оценить работу юриста может только юрист. Исходя из этого, руководителю юридической службы целесообразно регулярно оценивать работу юристов с последующим обсуждением результатов с каждым из работников.

Количественные показатели и сроки могут быть оценены благодаря системе электронного документооборота. Что касается качества выполненной работы, то его позволяет оценить система двойного контроля: практически любой документ рассматривается и визируется исполнителем, а затем проверяется и визируется начальником отдела. Такой порядок визирования и прохождения документов позволяет не только оценить руководством работу исполнителей, но и снизить правовые риски.

Совет № 22. Наряду с материальной мотивацией целесообразно использовать меры нематериального стимулирования.

В практике работы различных юридических служб в основном используются позитивные формы стимулирования, что, в первую очередь, возможно благодаря дружественному микроклимату в коллективе. Наряду с материальной мотивацией в юридических службах широко применяются инструменты нематериального стимулирования, в том числе признание заслуг работника и соответственно предоставление ему возможности карьерного роста, награждение, проведение конкурсов идей, различных корпоративных мероприятий, предоставление возможности для получения дополнительного образования, повышения квалификации т. д. Но главным стимулирующим эффектом может служить благоприятная атмосфера, формирование которой является одной из задач руководителя.

Вместе с тем, руководство одной юридической службы, осознавая возрастающий уровень компетентности работников юридической службы и быстро меняющийся современный рынок труда, внедряет практику анкетирования в целях выявления лояльности работников и их мотивации, а также эффективности применяемых мер стимулирования. В результате было выяснено, что одним из основных факторов, позволяющих юридической службе удерживать работников, является чувство сопричастности к сплоченной команде профессионалов.

Следует учитывать, что вопрос мотивирования сотрудников лежит не только в материальной плоскости, хотя и этот аспект безусловно присутствует, но и в плоскости предоставления открытых возможностей для самореализации посредством выполнения интересных, нестандартных задач; в плоскостях создания общей высокой корпоративной культуры, предоставления возможности для роста вместе с компанией, постоянного обучения и самосовершенствования.

Если говорить о практических аспектах системы мотивирования, то, например, в одной организации с каждым из сотрудников юридической службы помимо трудового договора подписывается контракт, который определяет согласованные с самим работником задачи на определенный период времени и закрепляет систему премирования работника по результатам выполнения или невыполнения данных задач.