Кроме того необходимо учитывать возрастающую неопределенность. Так, если уровне ранних гипотез определенность достаточно высока и мы можем точно сказать сколько ресурсов необходимо для проведения конкретного мероприятия, то начиная с результатов, неопределенность повышается по мере перехода к более высокому уровню [рисунок 2].
Рисунок 2. Взаимосвязь элементов программы и внешней среды.
Неопределенности процесса описываются с помощью допущений (assumptions) относительно каждого уровня. Допущения описывают факторы, которые находятся за пределами прямого контроля со стороны менеджмента программы, но должны обязательно учитываться, так как оказывают большое влияние на процесс реализации программы.
Таким образом, процесс реализации программы может быть показан, как матрица из основных элементов [рисунок 3].
Рисунок 3. Матрица программы.
Если рассмотреть программу в ее окружении, то видно, что она является не чем иным, как областью, внутри которой программный менеджмент может действовать в высокой степени определенности. В то время как область цели – это то, для достижения чего программный менеджмент реализует программные мероприятия. Также можно выделить и третью область – внешние факторы, которые оказывают действия на успех реализации программы. Следовательно, в процессе реализации программы необходимо отслеживать область цели и область внешних факторов и корректировать программу в соответствии с их изменениями.
Для того чтобы отслеживать процесс реализации программы и достижение целей необходимо иметь ориентир, по которому можно определить достигнуты ли результаты и цели программы. Для этого служат индикаторы, который разрабатываются для общей цели (overall goal), рабочей цели (purpose) и ожидаемых результатов(outputs).
Все эти данные сводятся в программную матрицу 3х5 или 3х4 [приложение 1]. Часто в матрицу также добавляют третьим столбцом информацию о том, где можно ознакомиться с данными, которые берутся для сравнения с запланированными значениями индикаторов.
2.1. Планирование программы с помощью логико-структурного подхода
Планирование и разработка программы с использованием логико-структурного подхода производится в семь стадий, первые четыре из которых относятся к анализу проблемной ситуации, а остальные три к дизайну самой программы.
Анализ проблемной ситуации:
1. Анализ участников и заинтересованных сторон;
2. Анализ проблем;
3. Анализ целей;
4. Анализ альтернатив;
Дизайн программы:
5. Программные элементы;
6. Внешние факторы;
7. Индикаторы.
1. Анализ участников и заинтересованных сторон
Данный анализ включает в себя идентификацию отдельных лиц, групп, организаций, которые могут быть тем или иным образом вовлечены в программу или интересы которых могут быть затронуты при ее реализации. На данном этапе следует выявить основные интересы сторон, проблемы с которыми они сталкиваются, проанализировать возможность столкновения их интересов.
При проведении данного анализа выполняют определенную последовательность действий – составляют общий список заинтересованных сторон, разделяют их на категории (отдельные лица, инициативные группы, организации, органы власти и т. п.), выделяют наиболее значимые группы и затем проводят более детализированный анализ каждой из них. Эффективным методом проведения анализа интересов основных групп является проведение совместного мозгового штурма, в результате которого выявляются основные проблемы, с которыми сталкиваются каждая из групп, потребности, сильные и слабые стороны, взаимосвязи и возможные области столкновения интересов. Эти данные затем будут использованы при проведении проблемного анализа, однако следует определить, интересам каких групп при этом будет отдаваться приоритет.
2. Анализ проблем
На данной стадии, на основе имеющейся информации осуществляется формулирование проблем, определение причинно-следственных связей между ними и построения дерева проблем. Для этого необходимо в процессе мозгового штурма сформулировать набор проблем, записать их на карточки и выстроить дерево проблем, используя причинно-следственные связи между ними.
При формулировании проблем необходимо учитывать три момента. Во-первых, необходимо выявлять реально существующие проблемы, а не возможные, воображаемые или будущие. Вторых, проблема должна заключаться не в отсутствии решения, а в существования негативного неприемлемого состояния. Например, формулировка «Отсутствие пестицидов» неверна, в то время как «Растения страдают от вредителей» - правильна. В-третьих, на одной карточке должна помещаться одна проблема.
После выявления всего перечня проблем, необходимо выделить центральную проблему и построить дерево проблем, которое представляет собой иерархическое расположение проблем. При его разработке необходимо учитывать мнение заинтересованных сторон, выявленных в процессе проведения предыдущего этапа – «Анализ заинтересованных сторон». Наиболее эффективным считается приглашение их для участия в процессе анализа проблем. Каждая из заинтересованных групп должна представить из перечня заранее подготовленных проблем, одну, которая, по их мнению, является центральной. При этом каждая из заинтересованных сторон руководствуется собственными интересами и выявляет в первую очередь проблемы, которые касаются в ее самой. Таким образом, получится набор центральных проблем. В дальнейшем необходимо вести обсуждение этого набора проблем, с целью выделения одной центральной проблемы, с которой бы согласились все заинтересованные стороны. Эта центральная проблема и будет отправной точкой при построении дерева проблем.
После определения центральной проблемы остальные выстраиваются в определенной последовательности и образуют дерево проблем. Так, если следующая рассматриваемая проблема является причиной появления центральной проблемы, то она помещается ниже нее. Если же проблема является следствием центральной, то помещается выше. Проблемы расположение выше и ниже центральной, также соединяются между собой на основании причинно-следственных связей. В конечном итоге получается дерево проблем [рисунок 4].
Рисунок 4. Дерево проблем.
Таким образом, процесс построения дерева проблем можно представить в виде пяти основных пунктов:
1. Определение основных существующих проблем на основе достоверной информации путем проведения мозгового штурма.
2. Определение «Центральной проблемы».
3. Определение проблем, которые являются причинами возникновения «центральной проблемы» и проблем, которые являются ее следствиями.
4. Построение дерева проблем, путем расположения проблем на нем на основе причинно-следственных связей.
5. Проведение повторного обзора дерева проблем с целью проверки его достоверности и полноты, и внесение соответствующих корректив.
3. Анализ целей
На этапе анализа целей дерево проблем превращается в дерево целей. Для этого все проблемы сверху вниз необходимо заменить позитивной формулировкой. Позитивная формулировка превращает проблему в цель. В процессе замены формулировок на позитивные, необходимо обратить особое внимание на то, чтобы достижение цели низкого порядка приводило к достижению цели более высокого порядка.
Анализ целей можно описать в виде четырех последовательных этапов:
1. Переформулировать все элементы дерева проблем в положительной форме.
2. Провести обзор полученного дерева с целью проверки его достоверности и полноты.
3. При необходимости скорректировать некоторые формулировки. Удалить цели, которые являются нереалистичными и/или ненужными. В случае необходимости добавить новые цели.
4. Проверить причинно-следственные связи.
4. Анализ альтернатив
Целью анализа альтернатив является выявление альтернативных вариантов, оценка возможностей их реализации и согласование единой стратегии программы.
Необходимо выделить возможные альтернативные причинно следственные «цель-средство» ветви на дереве целей, которые могут стать программами. Эти альтернативные варианты нумеруют или присваивают им названия. Например, «Ветвь продуктового подхода», «Ветвь тренингого подхода» и т. п. И после этого заинтересованные группы, выявлены на первом этапе, должны обсудить возможные альтернативы исходя из своих интересов и тех сторон программы, которые их затронут.
Полученные альтернативы должны быть оценены в соответствии со следующими критериями: общая стоимость, выгоды для приоритетных групп, вероятности достижения цели, социальные риски. Кроме того заинтересованные стороны могут предложить дополнительные критерии: экономические, финансовые, экологические, социо-культурные и др. Группа планирования должна учесть эти критерии и выработать единую стратегию.
Анализ альтернатив можно описать как последовательность из семи этапов:
1. Определение основных «цель-средство» ветвей, как возможных альтернативных программ и проектов.
2. Удаление целей, которые очевидно недостижимы или неприемлемы.
3. Удаление целей, которые уже реализуются в других программах или проектах.
4. Обсуждение полученных альтернатив с заинтересованными сторонами.
5. Оценка осуществимости возможных альтернатив.
6. Выбор одной альтернативы как программной стратегии.
7. Если соглашение о выборе стратегии не может быть достигнуто, то необходимо ввести дополнительные критерии и/или добавить или убрать компоненты на дереве целей.
5. Идентификация основных элементов программы
Как только стратегия программы выбрана, выделяются основные элементы программы, которые являются производными дерева целей, перенесенными в первую вертикальную колонку программной матрицы [приложение 1].
Выделение элементов производится сверху вниз, начиная от центральной цели дерева целей. На данном уровне важно определить горизонт программы, что значит определить место программы на дереве целей. После этого необходимо выделить следующие элементы: общая цель (overall goal), рабочая цель (purpose), ожидаемые результаты (outputs), мероприятия (activities), ресурсы (inputs). При необходимости формулировки можно корректировать, чтобы сделать их более точными.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
Основные порталы (построено редакторами)