Рисунок 1 - Укрупненная схема исследования стратегии с использованием бенчмаркингового подхода.
На рисунке 1 представлена укрупненная схема исследования стратегии с использованием бенчмаркингового подхода. В процессе преобразования необходимо изучить и проанализировать, насколько предприятие адаптировано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого необходимо сделать. Для этого проводится оценка внутренней и внешней среды организации. [1]
Оценить положение организации в современном мире помогает анализ макросреды, представляющей собой факторы, оказывающие влияние на деятельность фирмы, но неподдающиеся или слабо поддающиеся воздействию с её стороны. Также, появляется возможность оценить возможные стратегические направления и выбрать из них оптимальное для развития организации.
Наравне с макросредой проводится анализ микросреды, которая представляет собой совокупность факторов, влияющих непосредственно на деятельность фирмы и ее возможности по обслуживанию своих клиентов (поставщиков, конкурентов, посредников, отделов и служб фирмы).[5]
Большое внимание следует уделять анализу взаимодействия предприятия с объектами внешней среды – бизнес – субъектами и корпоративной культуре (бизнес – культуре). Так как при адаптации к условиям внешней и внутренней среды предприятие вырабатывает определенные модели поведения, которые необходимо учитывать для эффективного внедрения стратегии на предприятии.
При выборе стратегической направленности менеджер оперирует имеющимися средствами. Это те возможности, которые предоставляет в видение предприятия рыночная среда и те ресурсы, которыми непосредственно оно владеет.
Таким образом, применение бенчмаркинга в процессе исследования стратегии обеспечивает полное изучение имеющегося состояния внешней и внутренней среды организации и дает возможность на основании этих данных выявить ее слабые стороны, предложить наилучшие пути решения имеющихся проблем и варианты совершенствования данного предприятия. Существует достаточное количество подходов к реализации бенчмаркинга в деятельности предприятий. Что позволяет подобрать оптимальный вариант исследования исходя из особенностей данной компании, а также с учетов поставленных целей и доступности информации. [6]
1.2 Порядок реализации
Большое количество зарубежных авторов занимаются разработкой методов реализации бенчмаркинга на предприятиях. Это, например, японский профессор Ивао Кобаяси с его «Системой 20 ключей», которая объединила все существующие методики, позволяющие повысить производительность и качество, в единую интегрированную систему (рис. 2). Из-за использования визуальных описаний и карт, которые существенно упрощают процесс исследования и оценки эффективности работы предприятия, она нашла широкое применение при проведении бенчмаркинга компаний.
Рисунок 2 – Структурная диаграмма системы 20 ключей
Данная система может быть использована при осуществлении бенчмаркингового предприятия по 10 этапам Роберта Кемпа:
1) Идентификация предмета бенчмаркинга
Производится анализ предприятия с использованием системы Ивао Кобаяси с учетом каждого из 20 ключей. Такая комплексная оценка позволяет выявить все возможные слабые места в деятельности предприятия и выявить направления, в которых стоит внедрять возможные улучшения.
2) Идентификация партнера по бенчмаркингу
Среди всех возможных предприятий со сходным видом деятельности выбирается то, которое можно назвать более успешным и удобным для анализа.
3) Определение метода сбора данных, сбор данных.
Посредством 20 ключей производится оценка деятельности предприятия - партнера. Данная система составлена исходя из того, что все 20 ключей тесно взаимосвязаны друг с другом. Следовательно, улучшение хотя бы одного из них может повлечь автоматическое изменение в других ключевых моментах деятельности. Поэтому и необходимо использование полного анализа предприятия – конкурента на основе данной системы. Что позволит отследить все закономерности и процессы, которые делают партнера более конкурентоспособным. А далее более эффективно осуществлять внедрение на собственном предприятии с учетом возможных последствий.
4) Определение различий, важных с точки зрения обеспечения конкурентоспособности
Производится обнаружение отклонений в деятельности нашего предприятия и предприятия – аналога, что позволяет выявить более эффективные способы поведения в данных областях.
5) Планировка будущих показателей эффективности
После осознания необходимого поведения в нужных направлениях задаются показатели и желаемые результаты по ним.
6) Сообщение результатов
До управляющего звена компании доводится информация о необходимых преобразованиях в деятельности.
7) Определение функциональных целей
На основании заданных показателей производится определение целей – четкие результаты, сроки и первостепенность их достижения.
8) Разработка плана действий;
Производится более детальное планирование – определение точной последовательности действий, обозначение необходимых преобразований.
9) Воплощение планов и мониторинг результатов;
Непосредственное внедрение плана на предприятии и постоянное наблюдение за процессами и их результатами.
10) Повторная проверка контрольных точек бенчмаркинга.
На данном этапе производится переоценка деятельности результатов и в случае отсутствия желаемого результата процесс может быть проведен вновь.[2]
Я отдала предпочтение общему плану проведения бенчмаркинга с использованием внешнего анализа превосходства.
Процесс бенчмаркинга можно разбить на следующие фазы:
1. Определение объекта анализа превосходства
Здесь необходимо установить те объекты и предприятия промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.
2. Выявление партнеров по анализу превосходства
Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными предприятиями, но и иметь, по возможности, высокую степень сопоставимости с собственной компанией.
Этот процесс включает следующие шаги:
1) беглый обзор – на этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;
2) приведение в порядок: – на этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;
3) выбор лучших – на этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.
В качестве источников информации предлагаются:
– журналы, книги, базы данных;
– отчеты о деятельности фирм;
– перечень предприятий;
– деловые связи;
– консалтинговые компании;
– специализированные конференции, семинары, ярмарки;
– союзы, исследователъские учреждения и т. д.;
– специалисты;
– маркетинговые клубы;
– сотрудники различных комиссий;
– участие в наблюдательных советах.
3. Сбор информации
Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение и описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
Сбор информации включает следующие подзадачи:
– подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);
– концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;
– сбор сведений о партнере по анализу превосходства;
– использование дополнителъных источников;
– документальное оформление информации;
– проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.
4. Анализ информации
Этот шаг выдвигает высокие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать – значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.
Необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и исказить результаты.
Здесь можно предложить следующую последовательность действий:
1) упорядочение и сопоставление полученных данных;
2) контроль качества информации;
3) выявление и наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;
4) выявление несоответствий в работе по сравнению с лучшими методами и выявление причин, лежащих в основе недостатков;
На данной стадии возможно сравнение по конкретной системе показателей. В данном случае будет производиться оценка деятельности торгового предприятия. Соответственно выбор показателй должен осуществляться путем расстановки преоритетов. Важными с точки зрения торговли являются направления: реализации и продвижения продукции, также можно рассмотреть использования запасов предприятием.
Таким образом, сравнение будет осуществляться:
1) Рентабельность продаж, которая будет рассматриваться с двух точек зрения: по отношению к выручке и по отношению к себестоимости продаж;
2) Рентабельность оборотного капитала;
3) Рентабельность отдельных вложений – коммерческие рассходы;
4) Среднегодовая оборачиваемость запасов, также оценить период оборота запаса, не включая его в основную оценку.
5) Показатели состояния дебиторской задолженности: уровень денежного содержания выручки.
Для более объективной оценки к анализу стоит привлекать мнение отдельных экспертов бухгалтерского отдела какой-либо компании.[7]
5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений
Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.
Речь идет не о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры — иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует определить, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
