Как-то не вяжется ПРОБЛЕМА со способом решения.
С уважением, Дмитрий Ковалёв
* Maxim Ch <*****@***ru> [Mon, 09 Jun 2008 12:18:17 +0400]:
> И что? Вы предлагает, как мне кажется, считать каждое подразделение > компании не центром затрат, а центром прибыли.. Все отдать на > аутсорсинг, > в том числе внутренний.. ;), … > всего > приносили, в том числе, на сколько я знаю, из-за того что они были > "убыточными" > "группа предприятий вцелом" - таки приносила большую прибыль, если бы > все действовали > по "справедливым ценам" >
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5313 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru
========================================================================
Хорошо, объясняю подробнее.
Есть две компании: - компания А - зарабатывает, потому что использует новые отраслевые технологии, из-за чего на 1 тонну перерабатываемого ключевого отраслевого сырья зарабатывает в 3 раза больше EBITDA, чем стандартные технологии в отрасли. CFO занят привлечением капитала, потому, что компания строится с нуля. А при EBITDA в 3 раза больше сопоставимых компаний, к ней выстроится очередь инвесторов - возьми деньги в управление на любых условиях. Вопросы платежеспособности решены без бюджетирования. Почему, та выход для инвесторов хороший. Первое, что смотрят для оценки компаний для IPO - мультипликатор EBITDA/цена компании. А здесь сразу (за 5 секунд) видно, что 1 дол. Инвестиций по балансовой стоимости стоит по рыночной в 3 раза дороже (или около того), чем аналогичная инвестиция в традиционную компанию в отрасли. - компания В - экономит. CFO занят бюджетированием, потому что денег не хватает обслуживать платежи, а банки кредиты не дают (сорри, соотношение заемный/собственный капитал зашкаливает). Всех урезают в затратах, ни кто работать не хочет. Куда уж тут помыслить купить более эффективное оборудование, не с чего. А деньги привлекать не умеет. Откуда ему научиться, если в этот бизнес ни кто и не дает капитал.
Что такое 3-х кратная EBITDA с 1 тонны сырья? В любой момент: - можно опуститься в цене продаж и выбить конкурента - поставщик сырья может поднять цены, т. к. найдутся переработчики, которые все равно будут покупать сырье (не все вымрут).
И вот в прекрасный момент это случается. А компания В это не забюджетировала. Ну-ка, ну-ка расскажите, как компании В помогут гибкие бюджеты. А отраслевые менеджеры уже ушли из компании В и с нуля сделали компанию А, С и Т. Д., которые используют оборудование на основе новых технологий и услуги компетентных финдеректоров, а не кухарок на должности CFO, способных только вести учет, бюджетировать, а капитал привлекать под залог за взятки и по чем дадут?
Ваши учебники рассматривают бюджетирование в отрыве от реального бизнеса. В отрыве от всей деятельности финн. дира. В отрыве от целей компании и проф. целей финн. дира., да и гл. контроллера.
Да как тут без эмоций, если очевидные вещи недостаточно кратко упомянуть, а нужно подробно расписывать. Оторвите взгляд от учебников, взгляните на реальный бизнес.
* "Dmitry V. Slavnikov" <*****@***by> [Mon, 9 Jun 2008 13:34:32 +0300]: >
> Дмитрий Ковалёв пишет: > > А в реальности дело обстоит так. Вот у меня сейчас проект попался. > > > > Группа менеджеров ушла из забюджетированной компании и создало свою, > > аналогичную, но использующую принципиально новое оборудование > > (зарубежное). EBITDA продукции на новом оборудовании - в 3 раза больше > > традиционного. Господа, вы понимаете, что правила игры поменялись на > > рынке. А теперь старая компания пусть по своим бюджетом попробует > > поработать... >
-- С уважением, Дмитрий Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5314 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru
========================================================================
Дмитрий Ковалёв пишет:
> Насколько я понял, ПРОБЛЕМА в том, что в определенной компании не могут > верно разделить орг. структуру на центры прибыли; установить трансфертные > цены; определить, что отдавать на аутсорсинг, а что нет. И эту ПРОБЛЕМУ > предлагается решить используя широкораспространенное бюджетирование,
Предполагалось, что проблемы эти сложные и далеко не в каждой компании могут реально эффективно решаться. Процедура бюджетирования в этом смысле проще и прозрачнее (последнее слово считают ключевым в данном предложении).
> весь управленческий механизм которого: > - передвигай платежи с одного периода на другой (на свое усмотрение, а > не на усмотрение тех, чью деятельность обслуживают эти платежи) > - сокращай запрошенные уровни платежей (опять-таки на свое усмотрение, а > не на усмотрение тех, чью деятельность обслуживают эти платежи).
Дмитрий, сами придумали?.. :) У Вас превратное мнение о бюджетировании, как о вселенском зле... Описанное скорее характеризует то, как нельзя бюджетировать, чем то, как бюджетирование должно работать. Опять идет подмена понятий.
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5315 от 2008-06-09
участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru
========================================================================
Уважаемый Дмитрий и все участники дискуссии!
Получается, что под бюджетированием каждый из нас понимает свой процесс - в котором участвовал, видел, координировал и т. д. Я, например, под бюджетированием понимаю именно такой процесс, который описал Дмитрий.
Так может нам сначала есть смысл определиться что это за процесс, на что он направлен, кто, что в нем должен делать, кто им должен координировать и т. д., а уже потом обменяться мнениями по поводу своего опыта положительного или отрицательного, а дальше решить эффективен или нет этот процесс. А так получается, что каждый о своем, а пользы от дискуссии никакой.
-- С уважением, Наталья Сошникова
> Когда-то в ДЛ я уже рекомендовал мнение Д. Хана - классика > планирования от функционального менеджмента и управленческого учета > (обрати внимание, не от процессного менеджмента). > Бюджеты - представленные в финансовых показателях планы действий > операционных подразделений компании. Перед бюджетами следует … > временного дефицита денег. И его задача ликвидировать этот дефицит, > для чего используется овердрафт или краткосрочные ссуды - добыча > капитала.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5316 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru
========================================================================
Славников Дмитрий пишет:
>> Занимаясь бюджетированием, не проведя предварительные действия и >> не сориентировав бюджерование на них, в БЮДЖЕТИРОВАНИИ CFO лепит >> горбатого (и в смысле "верблюда", и в смысле подставляет >> коммерческих менеджеров - >> Стоп!.. КТО сказал, что при бюджетировании всегда и обязательно > фин. служба не ориентируется на коммерческую службу?.. Дмитрий, > не нужно применять "джи-дайские" штучки в споре... и заниматься > подменой понятий.
Вот и отлично! Я рад, что Ты признал: - до бюджетирования уже все ПРОБЛЕМЫ решены другими менеджерами - коммерческими. Компания зарабатывает больше, чем тратит. Следовательно, бюджетирование не решает ни одной проблемы (они уже все решены до бюджетирования). Ну так зачем же нужно бюджетирование? :-) Логичный вопрос?
Кстати, еще ни одной проблемы, которую смогло бы решить бюджетирование, так и не было названо в дискуссии. Были названы только следствия проблем, к которым применяется бюджетирование: - пытается лечить симптомы, а не причину болезни - вечное лекарство получается. Профессура заставляет компании всю жизнь работать на аптеку - на бюджетную службу. А точнее, подсаживает на трамадол-бюджетирование (сорри, в украинских новостях сейчас актуальная тема)
-- С уважением, Дмитрий Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5317 от 2008-06-10
участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru
========================================================================
Добрый день!
Юрий Дучев пишет:
> Я представляю компанию, работающую на монопольном рынке (передача и > поставка электроэнергии).
Поздравляю Вас! Вы живете в экономике начала 20-го века. Рынок продавца. Вполне естественно, у вашей компании приемы управления из той эпохи. В более совершенных и сложных нет потребности. За них вам и не заплатят, даже если знаете, примените и эффект получите позитивный для компании.
> Так вот у нас принято не просто бюджетирование, а сверх - > бюджетирование, бюджетирование до абсурда, выражаясь языком > Д. Ковалева. Какие же задачи решает бюджетирование или что оно такое. > Во всех предыдущих постах по этой теме не был рассмотрен еще один > аспект бюджетирования, а именно как механизм успокоения > собственников бизнеса (очень и очень далеких от понимания бизнеса, > да и территориально...) Совершенно справедливо, что предприятию > нужен не план-бюджет, а прибыль. Так вот, когда собственник > мультибизнесовой компании спрашивает у президента холдинга, какую > я буду иметь прибыль, то управляющая компания и подает красиво > оформленный набор бумаг именуемый бюджет из которого видно некий > денежный поток (будет ли это прибылью, еще вопрос). А потом отчет за > период, да планировали 100 ед потока, а получили 80 или 120 и по > бюджету видно откуда взялись свободные средства или сэкономили на > зарплате или других ресурсах или потратили лишнее на бензин, который > внезапно подорожал. Вот так и успокаивают собственников, что все > хорошо и объяснимо и даже ему, неразумному, становится как-то > понятно. И нам управленцам легче, можно и вину на кого-то свалить > (например на правительство :-).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
