Контроллинг и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5302 от 2008-06-09 (стр. 1 )

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5302 от 2008-06-09

участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru

========================================================================

Здравствуйте, Дмитрий!

Хочу поддержать Владимира и возразить Вам. Приведу цитату классиков корпоративных финансов:

<<Верблюд похож на животное, созданное плохо согласованными усилиями некоего комитета. Так и в бизнесе: если все решения фирмы принимаются по отдельности, разрознено, в итоге у нее получается финансовый верблюд.

Поэтому толковые финансовые менеджеры всегда рассматривают комплексный эффект своих ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ, РЕШЕНИЙ ПО ФИНАНСИРОВАНИЮ, а так же следят за тем, чтобы планы фирмы на будущее всегда подкреплялись непротиворечивой финансовой стратегией.

>> - Ричард Брейли и Стюарт Майерс, <<Принципы корпоративных финансов>> (Первые слова главы 29, посвященной анализу финансовой деятельности и ее планированию)

Занимаясь бюджетированием, не проведя предварительные действия и не сориентировав бюджерование на них, в БЮДЖЕТИРОВАНИИ CFO лепит горбатого (и в смысле "верблюда", и в смысле подставляет коммерческих менеджеров - делает их виноватыми во всех грехах компании). А все потому, что кроме бюджетирования CFO из корпоративных финансов ничего не знает. Знает из бухучета, но это работа главбуха, а не фин. дира :-).

* "Dmitry V. Slavnikov" <*****@***by> [Fri, 6 Jun 2008 15:20:32 +0300]:

> Владимир, у нас общение какое-то на уровне:> "Моя твоя не понимать"... :)>> Быстров Владимир пишет:> >> И?.. и причем здесь бюджетирование? В статье ведь прямо (в выводах)> >> …

-- С уважением, Дмитрий Ковалёв

-*--------------------------------------------------------------------------

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5303 от 2008-06-09

участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru

========================================================================

* Maxim Ch <*****@***ru> [Thu, 5 Jun 2008 23:06:16 +0300]:

> >> Cугубо ИМХО,> ЗЫ, вроде как существенным конкурентным преимуществом российской и> советской армии была возможность очень кратко и всем понятно отдать…

Поверьте человеку с высшим военным образованием (хоть тактика и не была профилирующим предметом) - вы ошибаетесь. Лаконичность достигалась предварительной кропотливой персонала исполнителей работой и обучением персонала исполнителей. Чего в бюджетировании нет. Например, принятие решение командиром батальона на бой (атаку или оборону) - детальное планирование - требует по тактическому уставу, кажется, 14 часов предварительной работы. Все регламентируется: кто, когда, какими средствами, как движется, как страхует возможное не решение задачи и т. д. Перед этим, каждый вариант: наступление на обороняющегося, на наступающего противника, оборона от наступающего противника - обучается, отрабатывается теоретически, практически, и даже "пеше по танковому" (это когда в условиях дефицита топлива три солдата колонной по одному бегут по маршруту танка в боевой строю атакующего подразделения и со скоростью танка). Вот после такой многомесячной работы и работают лаконичные команды. :-) И то, не всегда. Солдат должен знать свой маневр, своего врага и свою задачу; а не постоянно руководствоваться инструкцией. Это операционное деятельность. А теперь представьте стратегию на уровне группы армий. Именно после принятия всех "стратегических решений" отдается указание забюджетировать их командирам батальонов. План идет от общего к частному, сверху вниз. И каждый начальник принимает и несет свою ответственность, пред отдачей распоряжений подчиненным что-то там планировать и действовать.

Так что Ваш пример - неудачный. Тем более в рыночной экономике - иначе, чем в армии. :-)

> Не совсем так, конечно, лучше всего, что бы все люди с самого начала> умели и знали как действовать лучшим образом.. Только где и как их> найти? ;)

Значит проблема в неумении/нежелании найти нужных людей? Как же ее решает бюджетирование?

-- С уважением, Дмитрий Ковалёв

-*--------------------------------------------------------------------------

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5304 от 2008-06-09

участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru

========================================================================

Здравствуйте, Максим!

Вы уходите в сторону от предмета дискуссии.

1. Ваш "Поиск оптимума" - процедура, а не план.

2. План - во всяком случае, Б как план - детальное описание по достижению цели. Но в начале нужно найти направление. Цель - не то же, что направление движения к ней или путь. Только после принципиальной проверки, что идя этим направление можно в принципе достичь этой цели, и принятия ответственно за это решение, следует указание детально разработать план - бюджет.

В вашей же формулировке - сразу бюджетируем подробно, потому что нужно делать хоть что-то, если мы не можем проверить направление на реалистичность достижения цели, если не берем ответственность за правильные действия по деланию не того, что нужно.

Еще раз. Денег не хватит как не бюджетируй, если менеджеры делают не то, что позволяет зарабатывать нужную сумму денег. Б не показывает почему и за счет чего денег зарабатывается недостаточно. Перетаскивание платежей не зарабатывает деньги. Компания рухнет чуть позже, и все. Если денег зарабатывается достаточно, то не хвать их может потому, что нужный объем капитала не привлечен для финансирования капитальных затрат. И здесь перетягиванием операционных выплат проблему тоже не решить. Если денег хватает, то бюджетирование не нужно; нужен контроль результата прибыльности капитала. ВЫВОД, бюджетирование не решает проблем, когда они есть; а когда нет проблем - создает. Я уже приводил цифры из своей практики: корпоративное бюджетирование оставляло управленцам завода лишь 18% рабочего времени на управление заводом. Что здесь можно науправлять?

Какую прибыль с капитал заработать? Какие проблемы успеть решить?

* Maxim Ch <*****@***ru> [Thu, 5 Jun 2008 23:26:26 +0300]:

> >> Нужен компании план? Разумеется, нужен. Мы ведь ставим перед собой…

-- С уважением, Дмитрий Ковалёв

-*--------------------------------------------------------------------------

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5305 от 2008-06-09

участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru

========================================================================

* "Dmitry V. Slavnikov" <*****@***by> [Fri, 6 Jun 2008

> >> Цель бюджетирования - обеспечить> >> платежеспособность и кредитоспособность компании.> >> > Действительно, это является одними из целей бюджетирования. Но> насколько эффективно> > оно (бюджетирование) обеспечивает достижение этих целей? Не стану> цитировать> > ответ Дмитрия Ковалева (достаточно развернутый и подробный), а предлагаю прочесть> > статью Уваровой и Анташова в приложении "Ваш партнер-консультант" к> еженедельнику> > "ЭиЖ" No20 за май 2008 г.> >> > http://www. eg-online. ru/archive/item. php? ITEM_ID=30134... > Приведенные данные напоминают скорее ситуацию "латания дыр". Не> прослеживается связь между расходами на текущую деятельность в одном> квартале и зарабатываемой прибылью в следующем квартале, а это> отражается на недостаточной эффективности работы предприятия в целом.

Дмитрий, вы привели пример не "безбюджетного управления" или отсутствия бюджетирования; а пример отсутствия компетентного управления :-). Не нужно эти вещи путать.

Концепция "безбюджетного управления" основана на 12 принципах. Один из них - управление по ограниченном у числу целей. Во всех случаях - по рентабельности капитала. как правило уровень этой цели - 3-й квартиль в отрасли. Т. е. попадать в четверть лучших отраслевых результатов. Это гарантирует платежеспособность. При умелом фин. дире (а только умелый способен применить "безбюджетное управление") текущий/временный денежный дефицит решается с помощью овердрафта или подобных инструментов.

-- С уважением, Дмитрий Ковалёв

-*--------------------------------------------------------------------------

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5306 от 2008-06-09

участников 1977 Написать: economics. school. *****@***ru

========================================================================

* nikon <*****@***RU> [Sun, 8 Jun 2008 13:57:32 +0300]:

> Для того чтобы уходить от этой ситуации нам нужны либо гибкие бюджеты,> либо в бюджет вводить и задавать определенную долю изменений на +/-, в> процентах. Дальше задавать условия премирования для ответственных за> его исполнение, в зависимости от условий(направленности) бюджета.> …

А в реальности дело обстоит так. Вот у меня сейчас проект попался. Группа менеджеров ушла из забюджетированной компании и создало свою, аналогичную, но использующую принципиально новое оборудование (зарубежное). EBITDA продукции на новом оборудовании - в 3 раза больше традиционного. Господа, вы понимаете, что правила игры поменялись на рынке. А теперь старая компания пусть по своим бюджетом попробует поработать, пусть попробует понять почему она лишается объемов сырья, цены на сырье лезут вверх, а цены на рынке продукции - вниз. Привлечь капитал для "новой компании с нуля" - задача CFO, а коммерческие менеджеры принесли отраслевой контекст, знание каналов поставок сырья и сбыта продукции, знание кто какое новое оборудование за рубежом производит. А в старой - еще старые бюджеты, еще старое не самортизированное оборудование, еще громадный штат управленческой компании и правильных бюджетеров... Вот бюджетеры на старом оборудовании по старым ценам-тарифам-нормативам и пусть попробуют поработать. А ведь оборудование будет меняться на более экономичное: меньше использовать дорожающие энергоресурсы и прочие тенденции, отражающиеся через увеличение EBITDA. Бюджетируйте, флаг вам в руки.

-- С уважением, Дмитрий Ковалёв