Дима, но бюджетиование здесь не причем, поскольку проблемы эти возникли не из-за него, а в силу прочих управленческих ошибок. С таким успехом компания А тоже может оказаться в подобной ситуации, но обвинять ее в том, что у нее много займов и проблемы с их возвратом только потому, что у нее нету бюджетирования, тоже будет не слишком правильно. Проблемы не бывают исключительно из-за наличия или отсутствия бюджетирования, как правильно здесь уже писали (по-моему, писал Андрей Наумов), бюджетирование - это лишь один из управленческих инструментов, и не нужно пытаться завязаться все успехи или неудачи компании исключительно на него...
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5323 от 2008-06-11
участников 1979 Написать: economics. school. *****@***ru
========================================================================
Здравствуй, Дмитрий!
Славников Дмитрий пишет:
> Ой ли все так красиво и гладко... А не слыхал ли ты о случаях, когда > компании "захлебывались" своим ростом?..
Не только слыхал, но и видел. Вот только рост росту рознь. Как может захлебнуться ростом компания, у которой производственные мощности загружены практически полностью (основной капитал не расширяется); а некоторое расширение продаж (расширение оборотного капитала) происходит при 51% доли EBITDA в выручке (так обеспечивает новые отраслевые технологии). Более того, ROIC 65%, а после некоторых приемов "финансового инжениринга" и за 80% годовых. Да, такая ситуация с ROIC не продлится долго. Но к тому времени появится новые отраслевые технологии, по новому обеспечивающие большую прибыльность капитала.
Забыл выше написать. Рост осуществляется проектами: рост через новый завод на основе нового оборудования; а не через пристраивания заработанной прибыли в какое-нибудь наверное даже важное дело, которое не обеспечивает ROIC намного выше WACC.
Кстати. Я намерено привел упрощенный пример: две компании и нулевой цикл. А представить реальность, много компаний (типа А) уже 2, 5, 10 лет купили и эксплуатируют новые отраслевые технологии. И много компаний "типа Б" только бюджетируют, и не могут найти в операционной деятельности средства на обновление оборудования (новые отраслевые технологии - а ведь это не только покупка иного оборудования, это еще строительство зданий-сооружений под потребности нового оборудования; разве что оборотные активы те же остаются), удержание квалифицированных сотрудников (знающих отраслевые технологии) и т. д. Ведь компания "Б" считает что бюджетирование может решить проблему ЛИКВИДНОСТИ и ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ; вот и ждут финансисты, когда бюджетирование решит эти проблемы. :-)
> Дима, но бюджетиование здесь не причем, поскольку проблемы эти > возникли не из-за него, а в силу прочих управленческих ошибок.
Бюджетирование при том, что оно - индикатор управленческой компетентности. Оно лишает возможности менеджеров находить способы как заработать ROIC намного выше WACC. Время работы и жизни отнимает. Я уже приводил факты из собственной практики. В одном случае руководству завода оставалось лишь 18% рабочего времени после того, как корпоративное бюджетирование (и его последствия) отнимали остальное. В другом случае у меня (CFO группы компаний) за 3 недели работы совещания по бюджетированию оставили 40 минут рабочего времени (40 минут из 3 недель!!!) И при этом я не составлял бюджетов. И я не один из управленческой команды в таком состоянии. А собственник - совещания, бюджетирования, моя компания. Ну и оставайся со своей "планово-убыточной компаний". Кто и когда в ней будет искать возможности как заработать и чем профинансировать внедрение этих идей. Кстати, группа эта групп компаний в пищевке (несколько десятков заводов) была убыточна (наверно "планово"), чтобы зарабатывать на "управлении налогами". А о прибыльности капитала относительно сопоставимых компаний собственник и слышать не хотел.
> С таким успехом компания А тоже может оказаться в подобной ситуации, > но обвинять ее в том, что у нее много займов и проблемы с их > возвратом только потому, что у нее нету бюджетирования, тоже будет > не слишком правильно. Проблемы не бывают исключительно из-за наличия > или отсутствия бюджетирования, как правильно здесь уже писали > (по-моему, писал Андрей Наумов), бюджетирование - это лишь один из > управленческих инструментов, и не нужно пытаться завязаться все > успехи или неудачи компании исключительно на него...
отвечено ранее
-- С уважением, Дмитрий Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5324 от 2008-06-12
участников 1978 Написать: economics. school. *****@***ru
========================================================================
Славников Дмитрий пишет:
> Это с твоей, Дмитрий, точки зрения, делают совсем другое... > Прям все должны кинуться и делать только то, что именно ты считаешь > правильным. Я готов о заклад биться, что перечисленные выше проблемы > далеко не в каждой компании вообще решабельны... и не нужно > идеализировать ситуацию...
Ну так если проблемы не решабельны в вашей компании, зачем вы их пытаетесь решить с помощью бюджетирования :-)
"Правильный" тот способ, который приводит к решению. Проблема возникает разово (разовым проектом). Решается она разово. Проблема может существовать вечно, если ее не решили разовым проектом. Бюджетирование - не разовый проект, а вечный процесс. Чтобы осуществлять бюджетирование нужно, чтобы проблема существовала вечно. Вывод, бюджетирование не решает проблему, а создает новые. "Правильные" способы решения находятся в числе разово применяемых инструментов; "не правильные" - в числе длительных процессов, операции которых можно тиражировать до бесконечности (коробочные продукты). Возрази против логики.
> Умные люди в серьезных компаниях, поверь, читают...
Верю, аки в господа бога. И что дальше. если вижу подтверждение обратного. есть простой способ оценки реальности: относительно результата сопоставимых компаний.
-- С уважением, Дмитрий Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5327 от 2008-06-17
участников 1974 Написать: economics. school. *****@***ru
========================================================================
Maxim Ch 09/06/08 написал:
> И что? Вы предлагает, как мне кажется, считать каждое подразделение > компании не центром затрат, а центром прибыли...
Ну, вот мы, наконец, пришли к вопросу, который меня очень волнует и, по моему убеждению, как раз и является альтернативой бюджетированию. Во всяком случае, на уровне общего управления компанией.
Как мне кажется, VBM-подход именно на это и нацеливает менеджмент - КАЖДОЕ подразделение является ЦЕНТРОМ ПРИБЫЛИ. Во всяком случае, такой вывод я сделал для себя и сейчас (в нашей компании) работаю именно в этом направлении.
> Все отдать на аутсорсинг, в том числе внутренний.. ;)
Вот тут я, прошу прощения у Максима, чего-то не понял. What means "аутсорсинг" в данном контексте? О каких функциях подразделений идет речь? Если не трудно, уточните, пожалуйста.
> И тогда каждое подразделение будет максимизировать собственный рост > капитала...
Именно! На мой взгляд, одно из главных достоинств VBM заключается в возможности декомпозиции метода на более низкие уровни управления, вплоть до производственного участка или бригады. Хотя в последнем случае применение методов VBM не означает НЕПРЕМЕННОГО выделения бригады в самостоятельную бизнес-единицу ;) Предлагаю попробовать хотя бы на бумаге провести такой эксперимент и пройтись по "елке Коупленда" (я так называю Схему создания стоимости) с позиции управления той же бригадой.
> И, наверное, если перед собственниками стоит цель максимизация роста > капитала - то такой путь оптимальный
А что, есть другие Главные Цели? Тогда это уже не совсем бизнес...
> ...если таки "трансфертные" цены "правильно" определены.
Вы, Максим, бьете "прямо по целям"! Если бы мы играли в "морской бой", я бы решил, что Вы подглядываете :D На эту тему мы уже спорили у нас в компании. Меня стали упрекать, что я поощряю наших продавцов (Департамент сбыта) работать на конкурентов. Мол, у них могут цены оказаться ниже, и продукция качественнее. Ну, во-первых, это самый мощный рыночный рычаг управления. Что получается, когда мы насильно "поддерживаем отечественного производителя", мы все уже насмотрелись. С другой стороны, у компании всегда есть возможность стимулировать собственных разработчиков и производственников на достижение более высоких целей. Особенно, когда эти цели видны весьма наглядно ("коммерсанты" покажут без малейшего зазрения совести!). Кстати, рекомендую вспомнить о таком замечательном инструменте управления себестоимостью, как target-costing (или ФСА, в значительной мере).
> И для такого "влияния" бюджетирование "почти" не нужно (почти - в том > плане что это точно не первостепенный инструмент управления)...
Именно!
> НО есть некоторые аругменты против: > 1. я не знаю ни одной компании, которая таки так полностью работает ;) > (может плохо искал, но было бы очень интересно на нее посмотреть).
Насчет себя могу сказать, перефразируя известный анекдот, чукча (то-есть Я) не искатель, чукча - создатель. Иными словами, не бойтесь что-то создавать сами. Ведь любая теория должна давать толчок и Вашей собственной мысли. Если же все время ждать очередного озарения у какого-нибудь "коупленда" или "каплана" (надеюсь, они не обидятся, что я их упомянул "всуе"), то так и будем плестись в хвосте мирового бизнеса. ВспОмните главную заповедь бенчмаркинга - посмотри, как делает ЛУЧШИЙ из конкурентов, и постарайся сделать ЕЩЕ ЛУЧШЕ.
> 2. существенный аргумент ПРОТИВ всего на аутсорсинг, в том числе > внутренний - мы "не можем управлять отданными процессами - мы в себе > уверены, что стретегически важно - обеспечим, и сильно не факт, что наши > контрагенты это обеспечат" - в принципе подход правильный, единственный > вариант - страховать отвественность, только, я сильно сомневаюсь, что ее > застрахуют ;)
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
