Создать информационный ресурс (портал, форум и т. п.) для ИТ-подразделений, с помощью которого: Донести до всех сотрудников общие цели Доводить до всех информацию о том, чем заняты другие подразделения, какие у них достижения Создать и обеспечить систематическое пополнение базы знаний, которая позволит обеспечить преемственность знаний как внутри отделов, так и между ними Обеспечить дополнительную мотивацию за счет доски почета и доски позора, рейтинга сотрудников/подразделений и т. п. Важно очень осторожно использовать этот инструмент, чтобы он не стал демотивирующим фактором. Разработку методик необходимо проводить совместно со службой персонала Регулярно устраивать общие совещания, на которых рассказывать о достижениях и вести общение по текущим проблемам, делиться опытом Сформировать у пользователей правильные ожидания от работы ИТ-отдела. Варианты могут быть различными: Заключить соглашение об уровне сервиса и довести его условия до каждого пользователя. Обеспечить прозрачность и доступность показателей для пользователей (возможно с использованием информационного ресурса из п.1) Систематически устраивать ликбез о том, какие нормативы/метрики есть у ИТ-подразделений и как они транслируются на пользователей, либо как они отражаются на работе пользователей Провести в ИТ-департаменте мероприятия по сплочению команды (выездной корпоратив всех сотрудников с активными спортивными соревнованиями, тренинги для руководителей ИТ-подразделений) Изменить правила приема новых сотрудников: Сформировать портрет кандидата для каждой должности. Сделать акцент на личностных качествах кандидатов. Привлечь к этой работе специалистов из службы персонала Проводить отбор кандидатов с участием службы персонала Выявить среди сотрудников ИТ-подразделений негативно настроенных, которые могут порождать конфликты внутри подразделений или при взаимодействии с пользователями. Провести с ними работу, по итогам которой определить дальнейшие действия с такими сотрудниками (перевести в другой отдел/оставить в своем отделе и поработать над мотивацией/увольнение)

Зубков Антон

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

1. Если в компании не используется единая служба ИТ поддержи (нулевой и первый уровень), то внедрить ее. Желательно отдать на аутсорсинг

a) Единая точка контакта облегчит работу пользователей. Отсюда лучшая оценка удовлетворенности. Также единая точка контроля над ИТ, дающая инструмент для оптимизации..

b) Это позволит разгрузить недешевых и дефицитных специалистов от рутинной работы, с которой эффективней справится аутсорсер. Т. о. решится проблема с перегрузкой и нехваткой специалистов. Имеющиеся специалисты с хорошим знанием внутренней специфики смогут решить накопившиеся тактические и стратегические задачи. Отсюда улучшение сервиса и снижение расходов.

c) Независимый аутсорсер даст прозрачность процессу ИТ поддержки – это необходимо ИТ директору для большей управляемости. ИТ подразделениям станет гораздо сложней переваливать друг на друга ответственность. Все на виду.

d) Грамотный аутсорсер поможет упорядочить внутренние процессы, т. к. первый уровень поддержки отвечает за решение заявки на всем ее жизненном цикле и «руководит» привлекаемыми ИТ подразделениями на основе ITIL.

e) Единая служба поддержки задействует Базу Знаний и проконтролирует ее ведение (анализ ошибок и способов их устранения)

2. Систематическая работа по каждому негативному отзыву на выполнение отдельных заявок пользователей в ИТ поддержку. Это обеспечит внятные и контролируемые ответные действия, чтобы устранять системные проблемы и предотвращать их на ранней стадии.

a) получать оценки удовлетворенности по выполнению отдельных заявок. Обычно это автоматизируется на базе инструментария регистрации и обработки заявок. На первые несколько месяцев установить в этом инструменте повышенную норму за запрос оценок. Например, запрашивать оценку на 60% заявок.

b) руководители ИТ подразделений еженедельно анализируют негативные отзывы.

c) руководители ИТ подразделений ежемесячно отчитываются все вместе ИТ директору. ИТ-директор отслеживает основные проблемы на обобщенном уровне и, главное, отслеживает прогресс по корректирующим мероприятиям (follow-up actions).

3. В дополнение к информации, полученной из первых двух пунктов, ИТ-директор должен улучшить обратную связь от бизнеса. Задача - обеспечить лучшее соответствие ИТ сервисов бизнес-задачам. Необходима систематическая работа в этом направлении. Порекомендовать практическую реализацию возможно при большей входной информации об организации, бизнес процессах и т. п.

Иванов Эдуард

Дано: Крупная коммерческая компания; Установленные ИТ метрики выполняются; ИТ персонал работает не поднимая головы; Усиление жалоб от сотрудников и заказчиков на снижение качества работы ИТподразделения; Централизованной системы регистрации инцидентов нет.

Цель: повышение уровня удовлетворенности пользователей и заказчиков.

Решение:

Если возникающие инциденты каким либо образом фиксируются и решаются, то зачатки хелпдеска в подразделении ИТ есть, но это именно зачатки.. Если есть целевые показатели и ведутся отчеты значит есть планирование работы, а это немаловажно. Судя по последним двум пунктам кейса, в ИТ службе отсутствует какая либо внятная документация, отсутствует анализ инцидентов, не выстроены процессы взаимодействия между подразделениями и т. д. То есть отсутствуют средства автоматизации управлением инцидентов и имеющихся сервисов. Уровень удовлетворенности падает скорей всего потому, что инциденты происходят регулярно, и зачастую одни и те же, поскольку нет процессов анализа инцидентов и выявления проблем.

Предлагаю организовать полноценные службы ХелпДеск и СервисДеск. Это позволит исправить ситуацию в лучшую сторону. Вполне может оказаться, что и значительного расширения персонала ИТ не потребуется.

Кожевников Александр

1) Что происходит. Выявление проблемы

a. Проблема может быть в средствах отчетности.

i. Из описания ситуации видно, что централизованной системы helpdesk нет, или багтрекинг с ней не интегрирован.

1. Как учитываются повторные инциденты?

2. Как учитываются массовые инциденты?

ii. Есть ли у пользователей возможность связаться напрямую с подразделением, минуя систему учета обращений?

b. Проблема может быть в показателях. Если показатели в пределах нормы, а пользователи недовольны, то, возможно, для нормы задан слишком большой разброс. Нужен срез по динамике количества инцидентов.

c. Проблема может быть в пользователях. Человек склонен привыкать к хорошему и накапливать плохое.

d. Проблема роста. Если бизнес растет, то логично, что растет нагрузка на ITсистемы.

e. Проблема в субъективных факторах. Мог уйти правильный администратор, который умел общаться с пользователями из бухгалтерии или что то в этом роде.

2) Что делать.

a. Анализ своей деятельности.

i. Внедрение централизованной системы helpdesk и централизованного багтрекера. Это может быть одно решение или две связанные системы. Это позволит:

1. Анализировать загрузку своих сотрудников

2. Однозначно контролировать сроки выполнения заявок и сроки решения инцидентов

3. Повышать качество работы за счет приоритезации наиболее актуальных задач.

4. Проводить сравнительную аналитику по работе подразделений, выявлять менее эффективные команды и более проблемные системы.

5. Устанавливать связи между задачами

6. Разговаривать с бизнес подразделениями на одном языке и опираясь на одни и те же данные.

ii. Имея результаты анализа своих систем и рабочих групп принять решения о:

1. Найме/увольнении сотрудников. Не в хаотическом порядке как это происходит сейчас, а на основе реальной статистики. Учитывая текущий процесс приема на работу, возможно, придется бороться с «кумовством». Задача нетривиальная, нужно смотреть на конкретный отдел кадров. Часто «кадры» могут «рубить» отличных сотрудников, часто руководители могут приводить «своих» некомпетентных лентяев. Какой то вывод можно будет сделать на основе анализа работы конкретной системы и количества новых сотрудников в этой группе.

2. Замене/модернизации устаревших систем.

3. Выходе на руководство с планом доукомплектования IT департамента в случае наличия явных признаков «болезни роста».

iii. Передача опыта от одного подразделения другому. Задача сложная, идеального решения нет. Некоторые варианты:

1. За счет внедрения централизованной системы получится создать единую базу знаний. Правда нет гарантии что ее кто то будет смотреть.

2. Варианты тимбилдинга для маленьких групп. По одному человеку от подразделения.

3. «Переброска» сотрудников из одной группы в другую.

b. «Клиентоориенторванность»

i. Создать свод элементарных правил для сотрудников, которые непосредственно общаются с пользователями. Известный факт, что пользователю важно внимание. На каждую заявку мгновенно должен приходить отбойник, что «задача принята в работу». Нужны лимиты на ответ по каждой заявке, даже если результата еще нет, письмо пользователю «мы работаем над вашей заявкой» сильно повысит его удовлетворенность качеством сервиса.

ii. Создать удобный интерфейс с обязательными полями для заполнения заявок. В 99% случаев скорость решения инцидента зависит от уровня детализации проблемы. Да, пользователю часто проще написать «все сломалось» и сидеть пить чай, чем описывать свою проблему и прикладывать скриншоты. Но это решаемая проблема при вежливом, грамотном и регулярном (пользователи имеют свойство раз в квартал забывать о чем их просили) объяснении.

iii. Организовать рабочие группы (1 руководитель среднего звена от бизнес единицы, один от IT, куратор групп от бизнеса, от IT) по качеству техподдержки и развитию систем. Да, тратит некоторое время, но:

1. Решает «надуманные» проблемы. Если бизнес не может объяснить, что им не нравится, значит проблемы нет. Часть проблем точно уйдет.

2. Налаживает контакт между подразделениями.

3. Позволяет IT специалистам доносить свою точку зрения до бизнеса.

iv. Организовать получение обратной связи по каждой заявке. Фиксировать факт и срок принятия решения пользователем. Фиксировать оценку пользователя (общую удовлетворенность качеством оказанных услуг или по набору критериев скорость решения проблемы, качество и пр). Дать возможность пользователям оставлять комментарии при выставлении оценки.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6