Ответы участников марафона на второй тур, кейс 1 (стр. 6 )

В этой ситуации требуется наладить общение и обмен информацией в ИТ подразделениях не через пользователей (клиентов), а напрямую.

Требуется организовать управление знаниями. Нужно стандартизировать решения проблем. Не должно быть ситуаций, когда ИТ специалист решает одну и ту же проблему по разному, и при этом есть уже готовые решения.

Я бы организовал дежурство. Так сказать, чтобы расширить кругозор и не работать все время на одном участке конвейера (например, в тестировании), а периодически дежурить в службе поддержки, общаться с пользователями и напрямую понимать их проблемы (или хотя бы посидеть рядом, послушать). Понятно, что данный механизм получения знаний подходит не всем, но это полезный опыт для большинства.

Не совсем понятно, почему поиск сотрудников идет самостоятельно, в этом направлении так же можно поработать.

И! Внеурочная работа – признак не оптимальности процессов. С этим надо серьезно разбираться… Абсолютное большинство ИТ подразделений должны работать как рабочие, от звонка до звонка, перерабатывая исключительно по собственному желанию и энтузиазму. 

Степаненко Алексей

Судя по описанию в компании используется система Help Desk. Необходимо настроить ее так, чтобы специалисты разных групп видели результаты обработки заявок смежниками. Необходимо обязать специалистов вести записи о выполненной работе и по мимо описания ситуации, методов решения проблем, анализировать причины появления этих проблем. Если эти две задачи будут решены, возможно и не придется искать дополнительных сотрудников. Так как проблемы похоже именно организационные.

Необходимо лично принимать участие в отборе ИТ персонала.

Тинаев Юрий

В ИТ подразделениях отсутствует единый стандарт качества обслуживания клиента (пользователя). Нет взаимодействия смежных подразделений ИТ, как следствие, пользователь обращается с проблемой в подразделение ИТ, где ему объясняют, что это в другую дверь. Отсутствие анализа проблем приводит к их повторению. Задача решается "на злобу дня". К тому же внедрение, проводимое одним подразделением ИТ, легко затрагивает рабочий функционал другого. В данной ситуации увеличение времени работы и увеличение штата сотрудников, к тому же каждым подразделением индивидуально, приведет к еще большей дезорганизации.

Решение.

Взглянуть на ИТ ландшафт. Создать единый стандарт по обслуживанию клиентов. Пересмотреть целевые показатели и метрики. Учитывать не усилие, с которым каждый тянет воз, а скорость и направление движение возика. Оперативнообъединить все точки по обслуживанию за одним ответственным. Для заявок одно окно. Специалист определяет проблему и назначает нужному сотруднику в нужное подразделение на исполнение. Клиент общается с одним сотрудником ИТ. Проанализировать весь массив работ на предмет параллельности, трудозатрат и повторяемости. Оптимизировать штат, повысить компетентность сотрудников.

Угольков Андрей

1) Судя по всему отсутствует процесс управления проблемами, т. е. инциденты закрываются, но не решаются в полном объеме проблемы их вызвавшие. Не сформированы группы по решению из сотрудников разных отделов.
2) Отсутствует База знаний, как единое хранилище ответов/решений на возникающие обращения пользователей.

3) Вероятно надо пересматривать состав ИТ департамента: если техподдержка перегружена, значит с инфраструктурой и ИС есть проблемы и их надо решать, т. е. не справляются программисты и/или админы. Надо набирать не новую техподдержку, а усиливать штат второй/третьей линии. Подбор сотрудников при этом вести с участием всех руководителей отделов.

5) Метрики по инцидентам необходимо пересматривать, возможно изменились какие-то условия и они перестали отражать действительную потребность пользователей.

Федько Виктор

В ИТ-подразделении имеет место быть некоторый хаос и головокружение от успехов.

отзывы подтверждаются содержанием статистических отчетов, показывающих негативную тенденцию в значении показателя «степень удовлетворенности пользователей».Звучит слишком общо. Первым делом ИТ-директору надо было не совещание собирать, а взять на выбор несколько отрицательных отзывов, пригласить авторов и исполнителей услуги и обсудить каждый отзыв. Чтобы самому понять, в чем дело. Причин может быть масса, в т. ч. и субъективных вплоть до «кто-то под него просто копает». По п. 1выполняются даже с превышением требуемых значений – как это коррелируется  с негативной тенденцией  в показателе про степень удовлетворенности? Никак. Тут явно какая-то ошибка. Если есть тенденция к понижению степени, то и требуемые значения не могут быть превышены. По п.2Это из области «снег белый» и «дождь мокрый». Оттого, что все это согласовано с ИТ-директором, еще не означает что это все безукоризненно и единственно правильно.

Мера 1 Надо  проанализировать и, возможно, пересматривать метрики

По п.3 из-за каких-то проблем в подразделениях самих пользователей, и это не имеет отношения к ИТ – Вполне возможно и такое. В жизни с этим часто сталкивался.

Мера 2  Необходимо идти в те подразделения, руководители которых чаще всего критикуют ИТ-службу. Собирать ключевых пользователей, обсуждать каждый инцидент, искать общий язык. Сам делаю такое регулярно, очень помогает. Часто недовольство быстро превращается в «довольство» и многое  объясняется простым недопониманием друг друга. Надо, также, оценивать еще  уровень подготовленности пользователей.

По п.4 Это все CIO  выяснил только на совещании?  А до этого просто не замечал?  Перегруженность персонала должна выражаться в конкретных цифрах и примерах. Есть определенные нормативы, желательно их иметь хотя бы приближенно. Руководители ИТ-подразделений не должны заниматься набором персонала. Они должны сформулировать требования к работнику и передать их в НR. А затем проводить вторичное собеседование. Поиском и подбором должны заниматься специально обученные люди. Таким образом, и перегруженность снизится.

Мера 3 Необходимо провести тщательную оценку загруженности персонала, проработать нормативы, выяснить узкие места. Возможно, перераспределить обязанности. Необходимо понять когда  и почему возникла такая перегруженность у ИТ-персонала. И как этого не допускать в дальнейшем.

Мера 4  Прекратить практику рекрутинга функциональными подразделениями. Отдать все в HR. Времени много освободится.

По п.5  Это недопустимо. Если работает корпоративная информационная система в полном смысле этого слова, то весь ее обслуживающий персонал должен между собой общаться, контактировать. Необходимо проводить  регулярные брифинги для своих сотрудников о происходящем в других, соседних подразделениях ИТ. Надо заставлять интересоваться, быть в курсе. Именно в этом может быть причина недовольства пользователей. Если все построено по принципу «Кто играет, чья гармонь..»

Мера 5  Возможно, стоит пересмотреть оргструктуру  всего ИТ-департамента, перераспределить обязанности между подразделениями и сотрудниками. Установить взаимозаменяемость по возможности. Надо уходить от принципа «к пуговицам претензии есть?» к общей ответственности за конечный результат. Как это сделать – рецептов много, все зависит от специфики бизнеса и ИТ в нем.

По п.6  Здесь тоже не может быть общего рецепта. Надо смотреть конкретно на характер ошибок, как они анализируются и к чему  приводят. Хотя это утверждение про плохой анализ как-то не  соотносится с утверждением в п 1 : «.Целевые показатели в отчетах, получаемых на базе инструментария, регистрирующего и фиксирующего обработку инцидентов, выполняются даже с превышением требуемых значений»

Мера 6  Надо пересматривать порядок «работы над ошибками». Есть соответствующие стандарты СМК, описывающие этот процесс. Это тот самый случай, когда СМК может и помочь. Должны быть введены общие правила записи и анализа, а также общие правила реакции на все это. Если, конечно, сие столь критично, что бывает не всегда. В любом случае, стандарт должен быть один для всех подразделений.

Цуприков Сергей

Отдать указание руководителям всех ИТ – подразделений обязать своих сотрудников используя универсальные в рамках данной организации шаблоны вести регистрацию инцидентов по всем (а в отсутсвие такой возможности хотя бы по основным) компонентам ИТ – инфраструктуры, включая анализ этих ошибок и способов их устранения, причем так, чтобы к этой информации был доступ у всех заинтересованных ИТ – подразделений. Рассмотреть возможность внедрения для автоматизации этого специализированных решений (например, типа ServiceDesk) либо повышения эффективности существующих с точки зрения быстроты разрешения и  упреждения инцидентов.

Обязать (через гендиректора) отдел кадров оказать помощь с подбором кадров для каждого ИТ – подразделения.